許正

任2013年11月，戴爾（Dell）公司從美國納斯達克證券交易所退市。

戴爾為什么要退市？原因很簡單，全球PC市場需求萎靡，PC廠商均受到嚴重沖擊，此時選擇私有化退市，好讓戴爾不必受控于資本市場，可以謀求靈活的轉(zhuǎn)型。

1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立的戴爾電腦公司，2000年后一躍成為全球最大的PC廠商，再到2013年退市，十年間從巔峰跌落到谷底，原因何在？

眾所周知，因為與供應(yīng)商結(jié)盟，戴爾就比其他PC制造商更快一步。當把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中，2004年戴爾的庫存周期只有4天，時至今日，PC新霸主聯(lián)想的庫存周期也在20天左右。直線訂購模式和由它開啟的電子商務(wù)時代，更是讓戴爾漸入佳境。

戴爾是PC開放標準的受益者，問題的關(guān)鍵是：精明的戴爾抓住了這樣一個巨大的價值縫隙。戴爾根據(jù)客戶訂單對PC各個模塊進行系統(tǒng)集成，通過流程優(yōu)化或再造帶來運營成本優(yōu)勢，一舉成為PC市場的王者。

但不可否認，戴爾看起來更像是個高效的裝配廠商：芯片來自英特爾，制造外包給中國，以及在韓國和臺灣的外圍設(shè)備隨處可見，客服外包給印度，工人們?nèi)宸昼娋涂梢越M裝出一臺嶄新的電腦，然后準確無誤的配送到終端用戶手中，其效率之高，甩業(yè)界同行幾條街不止。

從2004-2007年，戴爾踏上了混亂的多元化之路，此時PC業(yè)務(wù)也停止了增長，于2006年失去了PC行業(yè)的頭把交椅，而賴以致勝的直銷模式也備受IT界、華爾街和投資者的質(zhì)疑。此時戴爾在市場中攻城拔寨的利器開始變的遲鈍不堪。

是的，任何一種盈利模式都會存在邊際，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的產(chǎn)物，反映了規(guī)模經(jīng)濟的基本要求。然而，差異化和成本領(lǐng)先是兩個交替使用的競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)階段不同，戰(zhàn)略重點也不同。戴爾曾憑借其直銷模式、低價和優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得了快速的增長，但是當平板電腦、智能手機等新的價值空間出現(xiàn)的時候，它完全沒有跟隨到新的節(jié)奏而變化。

有人這樣概括戴爾的跌落：這其實是一家PC裝配廠商退出裝配業(yè)務(wù)的故事。戴爾幾乎從不投資研發(fā)新產(chǎn)品，當然他們一直熱衷于流程的創(chuàng)新和再造。

戴爾公司之所以成功，就是在IBM當年給定的PC商業(yè)模式之下，通過直銷的方式和供應(yīng)鏈的極致優(yōu)化，取得了行業(yè)中最高的運營效率，用零庫存和預(yù)收客戶賬款帶來巨額的正向現(xiàn)金流，使得其他公司難以望其項背。

戴爾是在運營模式再造方面遠遠走在了其他企業(yè)的前面。但為什么會陷入今天的窘境呢？

重要的原因就在于，戴爾曾經(jīng)稱霸一時的制造業(yè)供應(yīng)鏈的運營模式，在變化的時代，不再有用武之地，尤其是當電子商務(wù)平臺相繼崛起后，直銷不再是戴爾的專利，每一家電商在物流、庫存和供應(yīng)鏈管理上都有自己獨到之處。各路對手通過電商平臺可以與戴爾硬碰硬的較量，而戴爾在線下卻不能組織起有效的反擊。

成熟的運營模式造就了戴爾的輝煌，也成為這種效率優(yōu)化企業(yè)的巨大累贅。這也是克里斯滕森教授談到的“創(chuàng)新者的窘境”。所謂成熟企業(yè)的成熟管理，指的就是那些運營方面表現(xiàn)卓越的企業(yè)，而卓越運營的企業(yè)往往無法進入到新的創(chuàng)新領(lǐng)域。

邁克爾·戴爾上臺后，放棄了依托原有直銷的運營模式來支撐多元化的商業(yè)模式，徹底向服務(wù)企業(yè)級客戶轉(zhuǎn)型，這相當于從頭打造一個新的戴爾，我們期待一個浴火重生后的戴爾。endprint