趙新奎　張明貴

近年來(lái)，我國(guó)銀行理財(cái)市場(chǎng)規(guī)模以年均近100%的增速飆升，急速擴(kuò)張的銀行理財(cái)業(yè)務(wù)已經(jīng)偏離了“代客理財(cái)”的軌道。理財(cái)資金流向高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域且存在嚴(yán)重期限錯(cuò)配、將表內(nèi)轉(zhuǎn)至表外的監(jiān)管套利等等，由此積聚的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題已經(jīng)成為銀行理財(cái)市場(chǎng)健康良性發(fā)展的阻礙，有效隔離風(fēng)險(xiǎn)已成為當(dāng)下銀行理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。

國(guó)外商業(yè)銀行事業(yè)部制

管理體制實(shí)踐

20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，歐美國(guó)家商業(yè)銀行進(jìn)行了以流程再造為重點(diǎn)的管理體制變革，按照“以客戶為中心”的準(zhǔn)則再造業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程。其核心是根據(jù)客戶類別和客戶需求進(jìn)行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造和設(shè)計(jì)。在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方面，對(duì)原有流程進(jìn)行功能和效率分析，從方便客戶的角度出發(fā)，重點(diǎn)是對(duì)業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)、操作環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡(jiǎn)，剔除或簡(jiǎn)化低價(jià)值和重疊的操作環(huán)節(jié)和管理環(huán)節(jié)，縮短業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行效率。在組織架構(gòu)上，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)條線的垂直化、集中化和扁平化管理，從精簡(jiǎn)管理環(huán)節(jié)、優(yōu)化資源配置、業(yè)務(wù)集中處理等方面提高對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。在這一背景下，事業(yè)部制管理體制迅速發(fā)展起來(lái)，并成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。

我國(guó)商業(yè)銀行理財(cái)

管理模式的現(xiàn)狀

近年來(lái)，銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式和面臨的風(fēng)險(xiǎn)都在發(fā)生重大變化。市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整要求商業(yè)銀行的組織架構(gòu)、管理體制都要進(jìn)行相應(yīng)的變革，改革的基本方向是由“行政化”管理向“企業(yè)化”管理轉(zhuǎn)變，由“部門(mén)銀行”向“流程銀行”轉(zhuǎn)變。

從2003年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)部分銀行陸續(xù)開(kāi)展事業(yè)部制改革，但受本身?xiàng)l件和行業(yè)環(huán)境的影響，銀行事業(yè)部制改革推進(jìn)并不十分迅速。民生銀行和浦發(fā)銀行最早引入事業(yè)部制，根據(jù)客戶劃分了零售銀行事業(yè)部和公司銀行事業(yè)部，該模式下，每個(gè)事業(yè)部都實(shí)施單獨(dú)核算、自主經(jīng)營(yíng)，提高了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平，節(jié)約了成本，盈利能力不斷增強(qiáng)。在最近幾年時(shí)間里，興業(yè)銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、中信銀行、中國(guó)銀行、招商銀行、華夏銀行等不斷嘗試和探索事業(yè)部制改革，幾乎所有商業(yè)銀行信用卡中心都實(shí)行了事業(yè)部制。

但從總體來(lái)看，我國(guó)商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)管理仍以“條塊結(jié)合”的管理架構(gòu)為主。從縱向上來(lái)講，理財(cái)產(chǎn)品的銷售主要由公司、零售、金融同業(yè)等業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)分支行進(jìn)行銷售，分支行負(fù)責(zé)本地區(qū)業(yè)務(wù)的全面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具有地區(qū)事業(yè)部制特征。而銀行的理財(cái)部門(mén)一般只是產(chǎn)品部門(mén)，不直接負(fù)責(zé)理財(cái)產(chǎn)品的銷售，不具備自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)事業(yè)部特征。從橫向來(lái)看，各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的職能部門(mén)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)行使管理職能。

目前這種管理模式存在嚴(yán)重的缺陷。一是職能部門(mén)之間分割嚴(yán)重，信息傳遞不暢。理財(cái)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理需要與公司金融、零售金融等部門(mén)協(xié)調(diào)合作，不僅增加了管理成本，影響了工作效率，制約了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。各部門(mén)之間對(duì)客戶評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同，信息收集側(cè)重點(diǎn)不同，不利于對(duì)客戶整合。二是過(guò)長(zhǎng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)降低了管理效率，加劇信息失真。一方面，各個(gè)層級(jí)基于體現(xiàn)自身管控原因，往往傾向于集中較多的權(quán)力在自己層級(jí)手中，導(dǎo)致下級(jí)部門(mén)權(quán)責(zé)不對(duì)等。同時(shí)管理層級(jí)過(guò)多也造成內(nèi)部信息傳遞緩慢或失真，進(jìn)而造成客戶需求與金融服務(wù)脫節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷分離。三是從業(yè)人員專業(yè)化程度不高、營(yíng)銷能力整體偏弱。一方面，理財(cái)產(chǎn)品自主開(kāi)發(fā)和定價(jià)能力弱。另一方面，從業(yè)人員理財(cái)專業(yè)知識(shí)有限，服務(wù)水平偏低，銷售支持乏力，缺乏一支專業(yè)化的銷售培訓(xùn)隊(duì)伍。四是業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患不斷積聚。雖然監(jiān)管部門(mén)出臺(tái)了“8號(hào)文”、“127號(hào)文”等相關(guān)文件對(duì)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管，理財(cái)業(yè)務(wù)資金池運(yùn)作模式有了一定改觀，但做到期限完全匹配與項(xiàng)目一一對(duì)接還比較困難。另外，理財(cái)資金投向高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域、監(jiān)管套利以及營(yíng)銷合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等也在日益顯現(xiàn)。

商業(yè)銀行理財(cái)事業(yè)部制

初步構(gòu)想

推進(jìn)運(yùn)營(yíng)流程整合優(yōu)化，建立前后臺(tái)分離、操作條線明晰、后臺(tái)集中操作的運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系。事業(yè)部制改革的實(shí)質(zhì)是按照前臺(tái)大市場(chǎng)、大營(yíng)銷，中后臺(tái)集中化、專業(yè)化的思路，將前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)作為利潤(rùn)中心加以管理，同時(shí)適當(dāng)給予事業(yè)部與其職責(zé)相匹配的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。實(shí)施事業(yè)部制改革，與之相配套的中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)集中管理、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中運(yùn)行和資源共享是必不可少的。為此，總行應(yīng)保持對(duì)事業(yè)部中后臺(tái)的控制力，對(duì)中后臺(tái)機(jī)構(gòu)宜采用雙線報(bào)告制，但在行政上應(yīng)隸屬事業(yè)部。同時(shí)，總部的中后臺(tái)部門(mén)不應(yīng)直接參與前臺(tái)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。這樣前中后臺(tái)各司其職，確保風(fēng)險(xiǎn)得到有效隔離。

對(duì)理財(cái)事業(yè)部充分授權(quán)、獨(dú)立核算。事業(yè)部是利潤(rùn)中心，需要配備相應(yīng)的運(yùn)作資源，并且給予與其職責(zé)相匹配的授權(quán)。事業(yè)部制改革的關(guān)鍵就在于這些授權(quán)是否到位。在現(xiàn)有體制下，理財(cái)產(chǎn)品研發(fā)、管理和銷售涉及總分行多個(gè)部門(mén)，資產(chǎn)管理部多數(shù)不負(fù)責(zé)銷售。因此，無(wú)論是銷售費(fèi)、管理費(fèi)，還是相關(guān)部門(mén)成本收入都無(wú)法準(zhǔn)確核算。在事業(yè)部管理模式下，理財(cái)事業(yè)部在獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，實(shí)行垂直管理、獨(dú)立核算。下級(jí)理財(cái)事業(yè)部業(yè)務(wù)受上級(jí)理財(cái)事業(yè)部的專業(yè)管理，可更加客觀、科學(xué)、量化地評(píng)價(jià)所轄各零售銀行事業(yè)部及同類人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而增強(qiáng)各級(jí)機(jī)構(gòu)及人員發(fā)展的原動(dòng)力。

建立健全理財(cái)事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)管理體系。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理是事業(yè)部的核心問(wèn)題。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行理財(cái)實(shí)施事業(yè)部制改革，主要目的就是要隔離風(fēng)險(xiǎn)。銀行理財(cái)業(yè)務(wù)目前是一個(gè)長(zhǎng)鏈條，研發(fā)、投資和銷售的每個(gè)鏈條環(huán)節(jié)都難以為后面的環(huán)節(jié)管理去把關(guān)，風(fēng)險(xiǎn)難以管控。因此，應(yīng)在進(jìn)一步建立健全前中后臺(tái)分離風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制的基礎(chǔ)上，將自營(yíng)、代客理財(cái)業(yè)務(wù)分開(kāi)，通過(guò)理財(cái)事業(yè)部對(duì)代客理財(cái)業(yè)務(wù)實(shí)行閉環(huán)管理，這不僅有利于實(shí)現(xiàn)全流程風(fēng)險(xiǎn)控制，也有利于增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的約束力。

加強(qiáng)科技支撐體系建設(shè)，完善IT業(yè)務(wù)平臺(tái)和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。目前國(guó)內(nèi)銀行在數(shù)據(jù)集中后的開(kāi)發(fā)應(yīng)用以及信息挖掘方面還存在很大的薄弱點(diǎn)，各業(yè)務(wù)品種的技術(shù)支撐體系也是相互分割、相互獨(dú)立的，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的處理效率非常低下。IT支持已經(jīng)成為制約國(guó)內(nèi)銀行理財(cái)事業(yè)部制改革的一大瓶頸。因此，要推進(jìn)理財(cái)事業(yè)部制改革，必須推進(jìn)信息平臺(tái)建設(shè)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)處理、云計(jì)算和網(wǎng)絡(luò)通訊等現(xiàn)代信息技術(shù)，集成數(shù)據(jù)和信息資源，建立起前中后互動(dòng)、統(tǒng)一高效、信息共享的客戶價(jià)值核算系統(tǒng)、營(yíng)銷管理系統(tǒng)和員工業(yè)績(jī)歸集和考評(píng)系統(tǒng)，并以此為基礎(chǔ)強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，充分挖掘客戶資源，提升客戶貢獻(xiàn)度。（作者單位：華夏銀行發(fā)展研究部）endprint