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1 建筑工程管理在地下工程中出現(xiàn)的問題及原因

1.1 前期策劃過程中無法統(tǒng)籌規(guī)劃

工程開發(fā)前期策劃在整個(gè)工程建設(shè)中具有決定性意義。前期策劃可預(yù)測項(xiàng)目的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，并指導(dǎo)項(xiàng)目的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工作，從而擬定更加具體的項(xiàng)目計(jì)劃。地下工程的前期策劃具有更為重要的意義，它可直接決定工程的開動(dòng)時(shí)間，為工程的早日竣工提供良好的基礎(chǔ)[1]。

地下工程前期策劃涉及的環(huán)節(jié)較多，從規(guī)劃、設(shè)計(jì)直至勘察，互相影響，若在前期策劃過程中不能進(jìn)行有效的信息共享及資源整合，并對(duì)各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合分析并統(tǒng)籌規(guī)劃，容易導(dǎo)致規(guī)劃、設(shè)計(jì)不能按照既定功能及目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體規(guī)劃，甚至導(dǎo)致各方面工作銜接無序，工程工期受到制約。

1.2 圍護(hù)方案選型失當(dāng)將增加工期及成本

地下工程項(xiàng)目的自身特點(diǎn)決定了項(xiàng)目控制的重點(diǎn)在于項(xiàng)目的進(jìn)度、成本及質(zhì)量控制[2]。但目前的工期及成本控制均只局限于施工方面，對(duì)于圍護(hù)設(shè)計(jì)是否安全、經(jīng)濟(jì)、合理卻關(guān)心甚少。然而研究顯示，盡管設(shè)計(jì)費(fèi)僅占建安成本的1%左右，但其對(duì)工程造價(jià)的影響力可達(dá)到30%以上。對(duì)于地下工程而言，由于工程的風(fēng)險(xiǎn)性，圍護(hù)設(shè)計(jì)往往會(huì)首先考慮工程的安全性，選擇較為安全的方案，其次再考慮工期及經(jīng)濟(jì)性。而對(duì)于建設(shè)方，則更關(guān)心成本及工期。如何選擇更為合理的方案關(guān)系到工程的各個(gè)方面，有時(shí)往往在選擇方案時(shí)不能統(tǒng)籌兼顧安全性、經(jīng)濟(jì)性及合理性，一味堅(jiān)持工程安全性而導(dǎo)致工程成本增加，或著眼于經(jīng)濟(jì)性及工期則往往降低工程安全性，在后期施工過程中往往出現(xiàn)安全性隱患而追加投資。

1.3 傳統(tǒng)的分包管理模式難以協(xié)調(diào)管理

目前在建筑工程企業(yè)中仍然采用傳統(tǒng)的分包管理模式，尤其是對(duì)于地下工程而言，其專業(yè)性相對(duì)較強(qiáng)，往往有多家分包共同參與、交叉作業(yè)，施工場面較為混亂[3]。這種分包管理模式往往無法清晰定位自身職責(zé)及管理界限，難以順暢地進(jìn)行各工種、各工序間的有序配合和搭接，影響了工程的整體進(jìn)度，也無形間增加了工程成本。

1.4 難以實(shí)現(xiàn)全面的信息交換及資源共享

地下工程由于具有較高的風(fēng)險(xiǎn)性，因此特別注重于動(dòng)態(tài)控制，而信息及資源的全面共享則是動(dòng)態(tài)控制的前提與基礎(chǔ)。譬如設(shè)計(jì)單位對(duì)于現(xiàn)場施工動(dòng)態(tài)的了解、反分析并進(jìn)行必要的技術(shù)變更，施工單位對(duì)設(shè)計(jì)意圖的把握、對(duì)設(shè)計(jì)變更的掌握及監(jiān)測信息的了解，這些都依賴于信息的交互及資源的共享。

對(duì)于設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)測而言，行業(yè)內(nèi)都有比較完善的質(zhì)量保證體系，信息交互及資源共享無太大問題，但當(dāng)他們進(jìn)行銜接時(shí)，就容易出現(xiàn)信息的遺漏或沖突，而這種信息的遺漏或沖突往往將影響眾多環(huán)節(jié)[4]。

1.5 地下工程工期及成本難以控制

地下工程施工過程中往往會(huì)遇到較多的不確定性，若企業(yè)沒有明確的工期及成本管理方案，則在工程遇到問題時(shí)往往會(huì)隨著圍護(hù)設(shè)計(jì)及施工的調(diào)整，而增加工期及投資，導(dǎo)致工期及工程成本費(fèi)用增加，從而會(huì)影響到企業(yè)的正常運(yùn)作。

2 地下工程管理模式優(yōu)化及改進(jìn)

2.1 建立相互協(xié)作的前期策劃管理團(tuán)隊(duì)

由于前期策劃過程中有較多的環(huán)節(jié)，可根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)不同的需求，制定分工明確的管理團(tuán)隊(duì)，分別主管技術(shù)、生產(chǎn)、合同、財(cái)務(wù)等，克服傳統(tǒng)管理模式中職能交叉、分工不明確的弊端。管理團(tuán)隊(duì)之間必須相互協(xié)作，共享資源及信息，將建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、圍護(hù)設(shè)計(jì)、勘察等分包商資源進(jìn)行有效整合，使各個(gè)工序進(jìn)行有效搭接，按照階段的不同提出相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)及需求，使各個(gè)分包商按照相應(yīng)的要求開展工作，保證工程的順利推進(jìn)。

2.2 完善技術(shù)協(xié)調(diào)機(jī)制

技術(shù)協(xié)調(diào)是工程建設(shè)管理中較為重要的環(huán)節(jié)[5]，協(xié)調(diào)的內(nèi)容涵蓋了人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息共享等方面。在項(xiàng)目策劃階段，已有相應(yīng)的策劃團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，且涉及的分包商較少，其協(xié)調(diào)工作相對(duì)簡單。但在項(xiàng)目實(shí)施階段，由于涉及的不僅包括設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)測，還包括不同的專業(yè)分包商，在管理過程中容易因?yàn)楦髯月氊?zé)不明確、信息不互通而造成工程缺陷，而這種缺陷往往具有一定的隱蔽性，并作為一種技術(shù)依據(jù)影響到其他環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致工程出現(xiàn)較為嚴(yán)重的問題。故完善技術(shù)協(xié)調(diào)機(jī)制對(duì)于整個(gè)工程而言具有非常大的意義。

協(xié)調(diào)機(jī)制可從以下方面進(jìn)行完善：

2.2.1 工程施工過程中的階段分析

建設(shè)方將地下工程分解為圍護(hù)施工階段、開挖階段及結(jié)構(gòu)施工階段，針對(duì)每個(gè)階段由總包、分包、監(jiān)理、設(shè)計(jì)共同參與，分析各個(gè)階段施工環(huán)節(jié)中重點(diǎn)及影響后續(xù)施工的信息，并進(jìn)行有效收集，將其通過平臺(tái)進(jìn)行資源共享，并反饋給各個(gè)相關(guān)單位，由相關(guān)單位提出解決方法并傳輸?shù)綀?zhí)行單位。

2.2.2 工程管理信息化

工程管理信息化目前在國外較為盛行，其集記錄、查詢、計(jì)算、傳送、決策信息等功能于一身，可快速、準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)場信息并及時(shí)反饋。對(duì)于地下工程而言，由于大多數(shù)工作均為隱蔽工程，工程管理信息化保證了工程資料信息的共享性、實(shí)時(shí)性、唯一性和便利性。

此外，采用信息化平臺(tái)可將工程中遇到的各種問題通過信息平臺(tái)傳輸給各個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)，由專業(yè)設(shè)計(jì)提出意見，其他專業(yè)相互配合，以達(dá)到最佳效果。并可將管理方?jīng)Q策信息快速傳遞給執(zhí)行方，大大提高了管理者的工作效率，有效解決了工程矛盾及工序搭接問題。

2.2.3 協(xié)調(diào)機(jī)制程序化

目前的管理機(jī)制大多依賴于管理者自身的能力，但個(gè)人能力有限，無法對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)、眾多參數(shù)進(jìn)行有效分析。管理者應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)機(jī)制的組織化及程序化，通過科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)調(diào)程序，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效掌控及客觀分析，并將信息反饋落實(shí)。

2.3 制定精確的預(yù)算機(jī)制及成本分析制度

為使工程成本不輕易突破，可根據(jù)設(shè)計(jì)初步方案制定投資估算額，并在此額度內(nèi)調(diào)整擴(kuò)初方案及施工圖，以此控制工程概算[6]。在施工過程中，由技術(shù)部門論證設(shè)計(jì)變更及工程變更等必要性，并與同類建筑的類似指標(biāo)進(jìn)行分析比較，經(jīng)過監(jiān)理、業(yè)主審批后再可實(shí)施，將增加的成本控制在限定額度內(nèi)，通過預(yù)算機(jī)制及成本分析機(jī)制將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合，使工程成本增加額度控制在允許范圍內(nèi)。

3 工程實(shí)例

3.1 項(xiàng)目概況

背景工程為大型購物中心，占地面積28 150 m2，地下2 層，地上4 層，總建筑面積約83 185 m2。

工程基坑面積22 700 m2，基坑開挖深度9.85～10.45 m。開挖大部分土層位于含水量高、蠕變性大的淤泥質(zhì)土層內(nèi)。

場地北側(cè)為規(guī)劃道路及D1-4商辦綜合地塊，東側(cè)為河道及D5-3濱湖商業(yè)金融地塊，南側(cè)為河道，西側(cè)為D5-1地塊。場地內(nèi)部及周邊有較多架空線路尚未搬遷。場地周邊環(huán)境如圖1所示。

圖1 基地平面示意

3.2 圍護(hù)設(shè)計(jì)前期策劃及優(yōu)化

3.2.1 進(jìn)度安排

在工程前期，與周邊地塊及市政部門進(jìn)行了信息互通，了解到本工程與周邊地塊間的信息：

（a）周邊地塊均晚于背景工程施工，避免了相鄰基坑同時(shí)施工出現(xiàn)的安全性問題；

（b）北側(cè)的市政管線為配套周邊小區(qū)的需要，可能在背景工程地下室施工期間敷設(shè)；

（c）場地內(nèi)的架空線在地下室施工前搬遷，場地周邊的架空線略晚搬遷。

為早于北側(cè)道路管線敷設(shè)前地下室完工，避免提升基坑的環(huán)境保護(hù)等級(jí)，增加工程投資，根據(jù)管線的敷設(shè)時(shí)間安排地下工程的進(jìn)度，并以此為依據(jù)對(duì)設(shè)計(jì)、施工等提出相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)要求。

3.2.2 圍護(hù)選型及優(yōu)化

本工程屬于大型深基坑工程，且基坑處于沿海地區(qū)軟土中，在這種土質(zhì)中進(jìn)行深基坑開挖有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。根據(jù)圍護(hù)設(shè)計(jì)提供的鉆孔排樁、工法樁及地下連續(xù)墻的圍護(hù)形式中，對(duì)其進(jìn)行了安全性及經(jīng)濟(jì)性評(píng)估，并考慮其是否滿足工期進(jìn)度安排。分析中排除了工法樁（租賃時(shí)間長）及地下連續(xù)墻方案（單價(jià)高），采用了施工效率較高、經(jīng)濟(jì)性也較好的鉆孔排樁方案。

此外，由于工程開工時(shí)間早于其他工程，周邊環(huán)境相對(duì)寬松，根據(jù)此情況對(duì)設(shè)計(jì)提出優(yōu)化建議，按照環(huán)境狀況的不同采用不同的安全系數(shù)，在滿足規(guī)范的前提下滿足經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的有機(jī)結(jié)合。

3.3 圍護(hù)工程施工管理及質(zhì)量控制

3.3.1 分包管理

在本工程中，采用了單一分包制，減少因過度肢解工程而造成的分包數(shù)量多、難以管理的問題。在分包進(jìn)場后由技術(shù)部門明確其每天的工作內(nèi)容及穿插施工的單位，并提出相應(yīng)的技術(shù)要求，根據(jù)其需求協(xié)調(diào)其他單位的工作、材料供求。

3.3.2 質(zhì)量控制

由于地下工程較多分部工程都是隱蔽工程，所以地下工程的施工質(zhì)量就成了焦點(diǎn)。主要質(zhì)量控制方式為：

（a）在每個(gè)分部分項(xiàng)工程施工前，由總包技術(shù)質(zhì)量部門分解施工步驟，讓施工人員了解標(biāo)準(zhǔn)施工流程。此外，需要對(duì)分包明確質(zhì)量目標(biāo)，對(duì)關(guān)鍵部位及易于發(fā)生質(zhì)量問題的部位提出相應(yīng)的技術(shù)要求或解決辦法。

（b）材料質(zhì)量關(guān)系到工程的安危，必須在源頭上保證材料的質(zhì)量；其次，在施工過程中，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)參數(shù)進(jìn)行施工，并將其每天的材料消耗量進(jìn)行對(duì)比，防止偷工減料現(xiàn)象發(fā)生。

（c）在工程施工中，由班組自行檢查工程質(zhì)量，并由技術(shù)部門及監(jiān)理進(jìn)行抽檢。在階段性工程完成前，尤其是關(guān)系到基坑安全的階段，如基坑開挖階段、拆撐階段，聯(lián)合設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等進(jìn)行階段性檢查，防止出現(xiàn)質(zhì)量隱患。

3.4 工程信息化管理

本工程施工過程中，將建筑、結(jié)構(gòu)、圍護(hù)、監(jiān)理等組成顧問團(tuán)隊(duì)，并組建信息共享平臺(tái)。在工程遇到問題時(shí)，由監(jiān)理向各專業(yè)顧問提出工程實(shí)際遇到的難題，并由專業(yè)顧問解決。此時(shí)相關(guān)單位可提出其他意見或進(jìn)行協(xié)作，之后再由監(jiān)理團(tuán)隊(duì)以指令形式將決策信息快速傳達(dá)至施工方，以加快工作效率。

3.5 危機(jī)管理

地下工程有較多不確定性，它與周邊環(huán)境關(guān)聯(lián)程度較高，而項(xiàng)目因?yàn)榄h(huán)境條件變化產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的概率也非常高。在施工過程中，成立了相應(yīng)的應(yīng)急小組，在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，可以做到快速和全方位的協(xié)調(diào)[7]。

在本工程施工過程中，遇到了這樣的情況：在基坑周邊圍護(hù)施工完成后，按原計(jì)劃臨近基坑邊的架空線需要進(jìn)行搬遷，而架空線的搬遷進(jìn)程緩慢，其保護(hù)要求也相當(dāng)高（不允許沉降），影響到基坑工程的開挖及塔吊的安裝，也將影響到整個(gè)工程工期。

在此情況下，采用了分配風(fēng)險(xiǎn)的方式，聯(lián)合抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的伙伴，并選擇有較強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的技術(shù)方案，減小風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性。

根據(jù)這一原則，將電力施工部門作為合作伙伴，由其負(fù)責(zé)基坑開挖期間及塔吊運(yùn)行期間架空線的安全檢測及維護(hù)。此外，在架空線與基坑之間設(shè)置了隔離墻體，防止坑內(nèi)開挖對(duì)架空線產(chǎn)生大的沉降影響。

3.6 實(shí)施效果

本工程僅9 個(gè)月就完成了地下室部分的施工，比原定計(jì)劃提前，此外，在工程成本方面，地下部分追加投資額在概算范圍內(nèi)。工程自實(shí)施至地下室完成，基坑整體變形最大僅28 mm，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于同類型基坑。故在對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行優(yōu)化后，起到了良好的效果。

4 結(jié)語

地下工程有較高的風(fēng)險(xiǎn)性及不確定性，在對(duì)目前的管理模式從工程前期策劃、管理制度、技術(shù)協(xié)調(diào)機(jī)制和成本分析制度等方面進(jìn)行優(yōu)化后，可良好的控制工程的成本、工期，并將工程的風(fēng)險(xiǎn)降低。通過對(duì)本工程的實(shí)踐，為類似工程提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。