蔡強

摘要：在資源嚴重不足的中小IT企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)管理對公司管理層、產(chǎn)品經(jīng)理提出了很高要求。管理層必須做出正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略總體規(guī)劃，并在組織架構(gòu)、人力資源管理、研發(fā)流程管理等方面和產(chǎn)品戰(zhàn)略相適應，并予以保障，才有可能構(gòu)建具有競爭力的產(chǎn)品研發(fā)體系。產(chǎn)品經(jīng)理在整個產(chǎn)品生命周期發(fā)揮著關鍵作用。

關鍵詞：中小IT企業(yè) 產(chǎn)品研發(fā)管理 總體規(guī)劃 人力資源

組織結(jié)構(gòu) 研發(fā)流程

1 概述

在我國現(xiàn)有的IT企業(yè)中，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)。和大型企業(yè)相比，中小型IT企業(yè)人手緊缺、資金有限、積累不足，在激烈的市場競爭中要求得生存發(fā)展會遇到更多困難，需要付出更多努力，對管理者提出了更高要求。筆者根據(jù)多年中小型IT企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)管理經(jīng)驗，就實際研發(fā)管理過程中遇到的問題和經(jīng)驗教訓進行歸納總結(jié)，并據(jù)此給出改善建議，及研發(fā)體系建設需要注意的問題，希望對其他中小型IT企業(yè)能起到借鑒啟發(fā)作用。

2 研發(fā)管理存在的問題

2.1 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃 ①魄力不足。不能及時增加人員投入，開發(fā)新版本新平臺，在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場份額基礎上，迅速擴大市場占有率和產(chǎn)品銷量。造成原有產(chǎn)品發(fā)展緩慢，甚至被其他公司的產(chǎn)品趕超而逐漸萎縮。②缺乏遠見。不能跟上行業(yè)發(fā)展趨勢，及時研發(fā)新一代產(chǎn)品。一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，原有產(chǎn)品銷量下滑或價格下跌，公司很容易陷入被動與困境。

2.2 盲目上馬新項目 ①低成功率。必然導致研發(fā)項目的低成功率，10個項目沒1-2個賺錢，浪費大量研發(fā)資源。②研發(fā)資源稀釋。直接導致本已稀缺的研發(fā)資源被進一步稀釋，真正有前途能盈利的項目無法得到足夠的研發(fā)力量支持和保障，無法做精做專，導致發(fā)展受到很大局限。③危及公司生存。對于那些投入巨大、關系到公司存亡的新項目，沒有充分把握、沒有經(jīng)過充分風險評估，在巨大誘惑下貿(mào)然上馬。這種項目一旦失敗將對整個公司產(chǎn)生深遠影響，甚至危及公司的存亡。

2.3 人員招聘和流失問題 ①招聘困難。中小企業(yè)本身難以提供富有競爭力的薪資待遇，公司又沒有知名度，容易導致先天性招聘困難，長時期無法招到合適研發(fā)人員。②激勵不足。內(nèi)部激勵機制、人文關懷不足，導致員工士氣低下，即使偶爾招到優(yōu)秀人才也不能久留，人員流動頻繁。③沒有人才儲備。為節(jié)約成本，往往沒有人才儲備，要等到人員流失后再重新招聘，又加上長時間招不到合適人選，研發(fā)進度極易受到影響。

2.4 組織結(jié)構(gòu)僵化 ①部門協(xié)調(diào)問題。比如研發(fā)部門花費大量時間和努力辛苦研發(fā)出來的產(chǎn)品，市場方面基于自身考慮并不予以推廣或延期推廣，導致辛苦研發(fā)出來的產(chǎn)品長期無法推向市場、創(chuàng)造效益，浪費公司寶貴資源，嚴重影響研發(fā)士氣。②研發(fā)和市場割裂。另外，中小企業(yè)往往是市場主導型企業(yè)，市場部壟斷了所有客戶渠道，造成產(chǎn)品和研發(fā)不能直接接觸客戶，什么都要通過市場部傳導，無法實時獲取第一手信息，得不到反饋，無法對市場做出及時響應。

2.5 沒有職業(yè)生涯規(guī)劃 優(yōu)秀研發(fā)專才因為集中精力于特定技術領域，往往無法同時兼顧管理。而一般中小企業(yè)金字塔式的單通道上升模式，造成這些技術專才往往難以上升到管理崗位，只能長期停留在普通開發(fā)人員的角色，職業(yè)發(fā)展受到限制。這種公司機制注定無法長期留住資深的研發(fā)型人才。

2.6 管理經(jīng)驗不足 中小企業(yè)的項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理甚至老總很多都是研發(fā)人員出身，缺乏全面的研發(fā)管理經(jīng)驗，由于人員緊缺，甚至在管理的同時還要肩負核心開發(fā)任務。這可能帶來很多問題，比如項目組內(nèi)部崗位分工不明確、任務分配隨意化、不夠重視產(chǎn)品測試和質(zhì)量保障、文檔管理、不注重團隊建設。項目緊急時，研發(fā)經(jīng)理忙于救火，無暇顧及管理，處理問題簡單粗暴等。直接影響公司的研發(fā)進度、產(chǎn)品質(zhì)量和團隊士氣、人員積極性。

2.7 產(chǎn)品經(jīng)理有責無權 中小企業(yè)的老總往往既要馬兒跑又要馬兒不吃草，產(chǎn)品經(jīng)理作為中層管理者，往往要面對自上而下的各種壓力，產(chǎn)品出現(xiàn)任何問題都是你的責任，但既無實權，又無市場接口，在職能型組織內(nèi)很多時候還要聽從部長的指揮，造成工作開展艱難、被動。一些產(chǎn)品經(jīng)理即使有思想有能力，在這樣的制度框架下，亦無法有效發(fā)揮出來。

2.8 缺乏企業(yè)文化 越是高端的研發(fā)人才，越看重自我價值的實現(xiàn)，而不只限于領取薪水。中小企業(yè)公司老總迫于生存壓力，往往腦袋里凈想著賺錢，對企業(yè)文化之類更是無暇顧及，造成公司內(nèi)部沒有樹立起精神層面的核心價值觀，不能賦予工作以更高的內(nèi)涵和意義，無法有效提升激勵高端人才的工作積極性，發(fā)揮他們的潛在價值。

3 研發(fā)管理改進對策

上面列出了筆者所處的中小IT企業(yè)研發(fā)管理中的常見問題，歸根到底還是公司管理水平問題，公司管理層對整個公司的研發(fā)管理水平負有直接責任。 根據(jù)對上述問題的分析，筆者認為中小IT企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理需要重點注意以下幾個方面：

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中小IT企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理體系構(gòu)建要點

3.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 要做好產(chǎn)品，企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略層面進行前瞻性設計，企業(yè)要在競爭中取得優(yōu)勢，首先要確立戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。

①嚴格控制產(chǎn)品數(shù)量。根據(jù)公司宗旨和總目標，首先明確經(jīng)營方向，清楚哪些可以做，哪些沒必要做。盡力避免一個小公司上了一堆項目，到最后沒幾個成功的不利局面。一個小公司能做好1-2個、至多2-3個產(chǎn)品已經(jīng)很好了，千萬不要貪多嚼不爛，導致最后哪個都做不精。②大力扶持拳頭產(chǎn)品。在嚴格控制產(chǎn)品數(shù)量基礎上，公司就有可能集中資源在少數(shù)1-2個關鍵產(chǎn)品上。對于能為公司創(chuàng)造效益、帶來收益的產(chǎn)品要有魄力加大研發(fā)投入，把產(chǎn)品做精做好，迅速擴大優(yōu)勢，搶占市場，甩開競爭對手。③注重新產(chǎn)品預研。新產(chǎn)品預研不應該在原有產(chǎn)品過時被淘汰時才開始，而應該在原有產(chǎn)品正好賣時。一個產(chǎn)品線保證公司當前的銷售收入，同時另一個產(chǎn)品線已在追蹤行業(yè)未來發(fā)展趨勢，潛心預研新產(chǎn)品。這樣當原有產(chǎn)品銷量逐漸下滑、價格下跌時，新產(chǎn)品能及時撐起來，保障公司的長期可持續(xù)發(fā)展。

3.2 人力資源管理 21世紀的企業(yè)競爭本質(zhì)上是人才的競爭，哪些企業(yè)能擁有更多優(yōu)秀人才，就有望在競爭中脫穎而出、取得優(yōu)勢。中小IT企業(yè)人員缺乏，尤其要重視人力資源管理，以求提高企業(yè)凝聚力、降低人員流失率、提高員工滿意度。在中小IT企業(yè)人力資源管理中，需要注意以下幾點：

①人才選拔與儲備?；谫Y源緊缺現(xiàn)狀，中小IT企業(yè)往往無力實施真正的人才儲備。但針對關鍵技術崗位，技術部門還是要注意進行長期性的人員招聘和選拔。選拔時應注重德才兼?zhèn)?，有時態(tài)度比能力更重要。另外，注意在現(xiàn)有員工中物色有潛力的替代者進行培養(yǎng)，一旦關鍵崗位人員變動不至于太過被動。②績效考核機制?？冃Э己说哪繕司褪且獙崿F(xiàn)干好干壞不一樣，真正體現(xiàn)多勞多得?？冃Э己伺c激勵機制掛鉤，提高獎金相對固定工資的比重，對表現(xiàn)出色的骨干員工，爭取獎金比重達到或超過固定工資?？冃Э己藨⒁庾龅焦焦?，這要求各級管理人員對員工考核例行化、常態(tài)化，做到有長期數(shù)據(jù)積累作為依據(jù)?？荚u應從績效、態(tài)度、能力等多方面入手。③營造有感召力的企業(yè)文化。研發(fā)人員普遍具有高學歷、高智商的特征，除了物質(zhì)激勵外，越是高端人才越看重自我價值的實現(xiàn)。有吸引力的企業(yè)文化有時比薪酬更管用。此外，公司應營造良好的人文關懷氛圍，盡可能為研發(fā)人員提供各種福利和生活便利，使研發(fā)人員沒有后顧之憂。提倡人性化管理，很多事情和研發(fā)人員商量著解決。④核心員工激勵機制。研發(fā)骨干是企業(yè)創(chuàng)新、核心競爭力的來源，企業(yè)應該專門針對核心研發(fā)骨干制定富有競爭力的薪酬策略和激勵措施，包括較高的底薪和獎金，讓人感覺干好干壞確實不一樣，辛苦付出是值得的。并考慮為核心員工提供股票期權，使核心員工個人利益和公司捆綁在一起，共同進退。為技術型員工提供技術專家晉升通道，使得技術專才不進入管理層、不轉(zhuǎn)型銷售在公司內(nèi)一樣可以得到較高的待遇、受到尊重、在公司擁有較高地位。

3.3 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)必須和公司總體戰(zhàn)略相適應，否則會對公司運作起到阻礙作用。

中小企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，把公司劃分為市場部、技術部、財務部、管理部等多個部門，由公司老板統(tǒng)一指揮。但一個商業(yè)化產(chǎn)品從客戶需求采集、產(chǎn)品研發(fā)、銷售、售后支持和產(chǎn)品更新?lián)Q代是一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的過程，需要各方面高度協(xié)調(diào)配合。這種情況下采用傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)容易帶來諸多問題，比如部門間的矛盾沖突等，處理不好會嚴重阻礙產(chǎn)品的成長和發(fā)展。

建議采用更適合產(chǎn)品化需要的產(chǎn)品經(jīng)理負責制，或者叫弱矩陣結(jié)構(gòu)，給予負責任、有能力的產(chǎn)品經(jīng)理更多權力和發(fā)揮空間，授權產(chǎn)品經(jīng)理全權跟進某一特定產(chǎn)品生命周期的全過程，使得產(chǎn)品經(jīng)理既能直面市場，獲取第一手客戶需求、影響并促進銷售，又能統(tǒng)一協(xié)調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)、測試和技術支持，對特定產(chǎn)品的管理有決策權。部門經(jīng)理主要負責人力資源的調(diào)配、部門內(nèi)部行政管理，不應對產(chǎn)品相關的管理決策過多干涉。

3.4 研發(fā)流程管理 ①明確崗位職責。在條件許可情況下，對研發(fā)人員明確崗位職責，將研發(fā)、測試、技術支持等不同崗位分成不同小組，選拔小組長專門負責，由產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)一管理。做到各司其職、分工明確。②研發(fā)管理規(guī)范化。采用CMMI等規(guī)范化研發(fā)管理流程，在需求、可行性分析、設計、詳細設計、編碼、測試、系統(tǒng)測試等各個環(huán)節(jié)進行流程把控和評審。對產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、研發(fā)人員進行必要的研發(fā)流程規(guī)范化培訓，掌握必要的研發(fā)管理知識。③敏捷和迭代。吸收敏捷化開發(fā)方法的優(yōu)點，采用迭代式開發(fā)流程取代傳統(tǒng)瀑布型開發(fā)模式，提高對外界變化響應速度，快速響應需求變更。搭建自動化測試系統(tǒng)，對產(chǎn)品進行持續(xù)集成構(gòu)建。保證短期內(nèi)發(fā)布新版本的能力。

4 總結(jié)

綜上，面對激烈競爭的市場，在資源嚴重不足的中小IT企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)管理對公司管理層、產(chǎn)品經(jīng)理提出了高要求。管理層必須能做出正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，并牽頭建設和總體戰(zhàn)略相適應的組織架構(gòu)、人力資源管理、研發(fā)流程管理，才有可能構(gòu)建出富有競爭力的產(chǎn)品研發(fā)體系，打造企業(yè)核心競爭力。產(chǎn)品經(jīng)理在整個產(chǎn)品生命周期發(fā)揮著關鍵作用，對某個具體產(chǎn)品的成功負有直接責任。

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