張玉

黨的群眾路線教育實踐活動開展以來，武漢協(xié)和醫(yī)院堅持以“患者之心為心”，以問題為導向，以服務群眾健康為著力點，在全院上下開展“黨政領導班子聯(lián)片點”、“優(yōu)秀管理團隊評選”兩項特色管理活動，破除行政職能部門與臨床一線之間的管理屏障，搭建行政職能部門與臨床科室之間、醫(yī)院與患者之間的便捷橋梁，實現(xiàn)“醫(yī)院以病人為中心”、“職能部門以臨床為中心”，為緩解群眾看病難、就醫(yī)難出實招、做實事。

黨政領導班子聯(lián)片點：搭建管理層與臨床一線的連心橋

開展好群眾路線教育活動，關鍵是領導要帶好頭。武漢協(xié)和醫(yī)院“黨政領導班子聯(lián)片點”活動（以下簡稱“聯(lián)片”）主要通過醫(yī)院管理層主動下到臨床一線，通過暗訪、調(diào)研、訪談、座談等環(huán)節(jié)，對醫(yī)院管理舉措在一線的執(zhí)行進行督導，同時現(xiàn)場解決臨床一線的各種問題，最終實現(xiàn)從領導層到職能部門再到臨床一線，全員參與到醫(yī)院管理活動中，促使管理效能得到最大限度地提升。

聯(lián)片活動由院長總負責，將全院臨床科室劃分為10個責任片區(qū)，由10名院領導每人負責一個片區(qū)，每名院領導帶領來自3個不同職能部門（如醫(yī)務、護理、人事、科研等）的負責人或骨干組成一個聯(lián)片組，與責任片區(qū)中的6-7個臨床科室開展定點聯(lián)系，深入一線調(diào)研，解決臨床困難；聯(lián)片組的成立部分打破了職能部門間原有的條塊界限，有效地整合和調(diào)動了全院幾乎所有管理職能部門的資源，通過一年3次下到責任片區(qū)開展調(diào)研工作，實現(xiàn)走基層、找問題、訪民意、解難題，從而更好地為臨床、為患者服務。

以人為鏡接地氣。臨床是最大的課堂，群眾是最好的老師。各聯(lián)片組來到定點聯(lián)系科室，與一線醫(yī)務人員開展座談交流，把臨床的“好聲音”作為一面鏡子，實地掌握大量的第一手資料。為了能最直接地觸及群眾的真情實感，聽到真心話、發(fā)現(xiàn)真問題，部分聯(lián)片組開展“一對一”的單獨訪談，訪談問題涵蓋基層職工對醫(yī)院的認同感、科室發(fā)展、自身發(fā)展、個人幸福感等多個不同維度。通過訪談，管理層聆聽到最真實的一線心聲，增強了一線醫(yī)務人員對管理層的信任度，形成了消除隔膜、化解矛盾、收集建議、凝聚人心的良好互動氛圍。

現(xiàn)場分析破難題。臨床科室每位員工都有權(quán)現(xiàn)場參與聯(lián)片，并對醫(yī)院管理提出建議。對于臨床科室提出的各類問題，現(xiàn)場能解決或答復的，立即聯(lián)系相關職能部門予以解決或答復。比如一位病人一籌莫展地在中醫(yī)科專家介紹欄前徘徊，他想看慢性結(jié)腸炎方面的專家，可是介紹欄上似乎每位專家對慢性疾病都擅長，到底看哪一位呢，他犯了難。對這一問題，聯(lián)片組認真分析造成專家介紹較為籠統(tǒng)的原因，現(xiàn)場為中醫(yī)科的“把脈問診”開具處方：發(fā)展中醫(yī)特色、細分中醫(yī)亞專科、豐富中醫(yī)治療手段等。從2013年至今，來中醫(yī)科就診的很多老病人感受到了各種變化：從已經(jīng)細分的4個亞?？?，病人很容易找到每位專家的不同專長，更方便地挑選適合自己的醫(yī)生。

現(xiàn)場督辦重實效。一些聯(lián)片時未能解決的問題，下發(fā)至相關職能部門督辦解決；涉及多個部門的問題，由聯(lián)片組協(xié)調(diào)各部門解決；涉及醫(yī)院層面的問題，由聯(lián)片組提交院長辦公會解決。比如，有這么一個鏡頭：在乳甲外科住院的患者李某焦急地詢問管床醫(yī)生黃教授：“我的甲狀腺手術(shù)到底安排在哪一天？能早點安排嗎？”其實，黃教授心里何嘗不是一樣著急，但每周就兩個手術(shù)日，安排的手術(shù)臺數(shù)實在有限，怎樣才能在有限的手術(shù)日里多開幾臺手術(shù)，最大限度地方便病人呢？就這一鏡頭反映的問題而言，聯(lián)片組在調(diào)研后獲悉，大部分首臺手術(shù)開臺時間較遲，最晚時可拖至上午10時，手術(shù)間的利用率未能達到相對飽和狀態(tài)。聯(lián)片組召集醫(yī)務處、總務處、人事處、麻醉科、手術(shù)室等多部門召開關于首臺手術(shù)準點的現(xiàn)場會，出臺關于首臺手術(shù)準點的可行性方案：在高峰時段提供2部電梯運送病人，要求醫(yī)生將查房時間提前至前一天下午，為手術(shù)醫(yī)生、麻醉師、護士提供免費早餐，對準點運行中的各個環(huán)節(jié)進行節(jié)點控制。相關舉措落實1個月后，首臺手術(shù)平均時間由實施前的9：54，提前至8：35，即平均每個手術(shù)間開展手術(shù)比上一年同期增加0.4臺次，相當于50個手術(shù)間每月多開400臺手術(shù)，縮短了手術(shù)科室住院天數(shù)0.5天，在一定程度上緩解了手術(shù)等待時間長的問題。

讓群眾參與貫穿始終，讓一線評價成為最高標準。聯(lián)片活動也適時開展了調(diào)研問卷，通過問卷得知，98.9%的醫(yī)務人員認為開展此項活動非常有必要，98.2%的醫(yī)務人員認為活動的開展對醫(yī)院的管理效能有提升，97.5%的醫(yī)務人員認為活動對臨床科室工作有推動。

把群眾意見作為參考坐標，把百姓期盼作為努力方向。到2014年6月聯(lián)片組共收集臨床一線訴求和問題348項，涉及醫(yī)療、人事、教學、科研、護理、后勤、學科建設等12大類，目前已經(jīng)解決或部分解決的問題286項，解決率為82.18%。

優(yōu)秀管理團隊評選：變“轉(zhuǎn)變作風之壓力”為“為群眾服務之動力”

由群眾做裁判，是發(fā)揮自下而上監(jiān)督的最好機制，是動員群眾參與的最大力量。優(yōu)秀管理團隊評選就是以黨的群眾路線為方法論，把管理部門考核權(quán)交予群眾，打通管理者與群眾間的壁壘，以群眾評議促作風改進，實現(xiàn)了“依靠群眾，群眾監(jiān)督”的理論宗旨。通過醫(yī)院現(xiàn)有平臺——全院周會，組織28個管理職能部門集中述職，讓全院300余名核心醫(yī)務人員對其工作實效打分。評選以一年為周期，一年內(nèi)進行兩輪評選，分別在年中與年末舉行，考評內(nèi)容為工作作風、工作質(zhì)量和工作效率。實行模糊考核，較有效避免了各職能部門因工作差異而產(chǎn)生的標準不一?？己诵问街饕獮閮煞N：一是由一線醫(yī)務人員做判官——全院周會評比打分；二是請群眾到身邊——由一線醫(yī)務人員組成考核組到職能部門現(xiàn)場考核打分，并輔以“金慧眼”、“直面問政”、明察暗訪等民意收集方式。每一輪評選成績由周會評比和現(xiàn)場考核兩部分組成，前者占70%，后者占30%。每個職能部門一年的總成績?yōu)槊枯喕顒蛹訖?quán)平均所得，取全年總得分前5名為當年度的“優(yōu)秀管理團隊”。

為了進一步推動優(yōu)秀管理團隊評選的促改效應，武漢協(xié)和醫(yī)院在國內(nèi)大醫(yī)院中首開“直面問政”先河。2013年7月的直面問政中，考核組把通過“金慧眼”群眾意見征集平臺搜集的門診就醫(yī)流程不合理等問題直接公開，向部門辦、醫(yī)辦、護理、人事等相關職能部門負責人發(fā)問，責成其現(xiàn)場解答或表態(tài)，并由問政現(xiàn)場的300多名科主任、護士長等臨床醫(yī)療核心成員給職能部門現(xiàn)場打分并提問。2013年11月，再次問政?？己私M進一步追蹤后續(xù)。將患者就醫(yī)過程中的不便和困惑，通過圖片、視頻、音頻、訪談記錄等形式現(xiàn)場公開，問題之尖銳，曝光之徹底，分析之透徹，讓責任部門一把手臉紅冒汗，紛紛對徹底解決問題表決心，限期整改。

優(yōu)秀管理團隊評選活動的最大特點就是發(fā)揮臨床、患者等“大眾評委”的力量，用群眾“雪亮的眼睛”為行政職能部門找問題、提意見。紙質(zhì)信件、短信、微信、郵箱、QQ，各種傳統(tǒng)與現(xiàn)代溝通手段，都成為發(fā)揮群眾監(jiān)督作用的有力工具。工作作風踏不踏實、工作態(tài)度誠不誠懇，都難逃群眾判官“法眼”。比如一位病人家屬開著車在醫(yī)院里面已經(jīng)轉(zhuǎn)了3個圈，還是沒有找到停車的地方，最后，硬是等著一輛車開走，他才見縫插針地開進去?！翱磥?，下次要在天亮之前開到醫(yī)院，要不還真是傷腦筋??！”家屬如是說?！巴＼囯y”問題雖小，對患者就醫(yī)體驗的影響卻極大。對此，“大眾評委”毫不客氣地將院內(nèi)停車亂象用自己的手機、相機拍攝下來，送至直面問政平臺曝光，從而倒逼相關決策的出臺與部署。醫(yī)院保衛(wèi)部門迅速行動，重新規(guī)劃了院內(nèi)停車路線，并制定了職工停車收費新規(guī)，倡導職工搭乘公共交通工具或步行上班?，F(xiàn)在，院內(nèi)行車已經(jīng)基本有序，車位還給了患者，方便留給了患者。

干部考核硬杠杠，群眾滿意說了算。優(yōu)秀管理團隊評選以群眾滿意為終極評價標準，群眾打分直接影響到部門評價并與干部考核獎懲直接掛鉤。秉著“獎的是團隊，罰的是團長”的宗旨，2014年初，根據(jù)2013年優(yōu)秀管理團隊評選結(jié)果，醫(yī)院向排名前五位的職能部門發(fā)放了獎金。排名后三位的相關部門負責人則由紀委、組織部進行約談，通過管理人員輪崗等辦法，督促改進。這充分說明了在武漢協(xié)和醫(yī)院，群眾監(jiān)督對干部作風的約束越來越有力，民意越來越成為考核獎懲升降的重要依據(jù)，群眾越來越成為干部作風轉(zhuǎn)變的“監(jiān)督官”。

通過評選活動，到2014年6月，共收集來自臨床一線職工、患者對職能部門的意見或建議160項，行政職能部門答復率98.3%。通過積極踐行黨的群眾路線，有效提升了行政職能部門的執(zhí)行力，真正實現(xiàn)了讓患者受益，讓群眾滿意。