朱輝

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：“學(xué)校管理是學(xué)校管理者通過(guò)一定的機(jī)構(gòu)和制度，采用一定的手段和方法，帶領(lǐng)和引導(dǎo)師生員工，充分利用校內(nèi)外的資源和條件，有效實(shí)現(xiàn)學(xué)校工作目標(biāo)的組織活動(dòng)?！痹诮?jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息網(wǎng)絡(luò)化、學(xué)習(xí)社會(huì)化、教育素質(zhì)化和競(jìng)爭(zhēng)激烈化的形勢(shì)面前，學(xué)校如何生存和發(fā)展呢？這是一個(gè)不容回避并需做出明確回答的問(wèn)題。學(xué)校的人力資源開(kāi)發(fā)以政策為導(dǎo)向，以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為動(dòng)力，持續(xù)不斷地增強(qiáng)學(xué)校成員的能力，改變其工作態(tài)度，形成群體合力，促進(jìn)全體成員個(gè)體全面發(fā)展，提高學(xué)校整體效能的管理活動(dòng)。

1.用薪酬待遇激勵(lì)人

現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。美國(guó)哈佛大學(xué)的專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮20%～30%，甚至可能達(dá)到相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮潛力的80%～90%。學(xué)校在基本工資的基礎(chǔ)上，還有結(jié)構(gòu)工資和各類(lèi)福利。結(jié)構(gòu)工資以課時(shí)或工作量為系數(shù)，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的分配原則。學(xué)校還可以修訂《教職工獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施細(xì)則》、《教師帶隊(duì)訓(xùn)練、指導(dǎo)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)》和《關(guān)于教育科研經(jīng)費(fèi)的申報(bào)、管理的暫行辦法》等，對(duì)教師各種付出和努力兌現(xiàn)回報(bào)的方式，鼓勵(lì)教師積極從事教育教學(xué)事業(yè)，不斷進(jìn)取。

但在用薪酬待遇激勵(lì)人這一方面，一定要注意把握分寸，因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長(zhǎng)而薪酬不可能緊緊相隨，沒(méi)有人總是對(duì)自己的薪酬滿(mǎn)意。從師德建設(shè)的角度說(shuō)，教師的努力工作歸根結(jié)底是為了培養(yǎng)更多更好的人才，教師所取得的成果，除了自身的努力外，也是學(xué)校多年培養(yǎng)的結(jié)果，如果一味地將教師的付出事無(wú)巨細(xì)均“折合”成薪酬，看上去是公平了，但往往會(huì)造成個(gè)別教師斤斤計(jì)較，唯利是圖，反而適得其反。

2.用學(xué)校文化鼓舞人

作為思想意識(shí)的學(xué)校文化不僅直接影響并反映教育者的教育觀念體系，而且影響教育者處理教育事件或教育問(wèn)題、采取教育行為的普遍思維方式，最終體現(xiàn)的是學(xué)校中人的普遍的生活方式和生活態(tài)度。教師的工作在本質(zhì)上不是靠規(guī)章、程序的制約進(jìn)行，不是依賴(lài)校長(zhǎng)的指令，規(guī)定做什么和不做什么，而是主要依靠他們的認(rèn)識(shí)、覺(jué)悟和能力，依靠他們的事業(yè)心、使命感及由此而產(chǎn)生的對(duì)工作目標(biāo)和自身修養(yǎng)目標(biāo)的執(zhí)著追求的熱情，以至于最終形成一種較穩(wěn)定的思想、生活方式和工作方式。

當(dāng)學(xué)校的文化和教職員工的價(jià)值觀一致，充分體現(xiàn)到對(duì)教職員工的尊重時(shí)，教職員工會(huì)與學(xué)校融為一體，為自己的學(xué)校感到驕傲，愿意為學(xué)校奉獻(xiàn)智慧。良好的學(xué)校文化必須彰顯教職員工的主體地位，尊重教職員工的首創(chuàng)精神，弘揚(yáng)協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)勇于創(chuàng)新的奉獻(xiàn)精神。出色的學(xué)校文化營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)教職員工的吸引力是其他因素?zé)o法比擬的。

在新的形勢(shì)下，我們要注重積極探索“黨工共建”的路子，重視發(fā)揮工會(huì)、共青團(tuán)、婦聯(lián)等組織的作用，把黨的一些工作任務(wù)、要求變?yōu)楣?huì)的決議和廣大員工的自覺(jué)行動(dòng)，通過(guò)開(kāi)展各類(lèi)活動(dòng)、提出合理化建議等活動(dòng)，做好教職員工的思想政治工作，引導(dǎo)大家愛(ài)崗敬業(yè)，不斷增強(qiáng)使命感，并對(duì)學(xué)校產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同，從而為學(xué)校發(fā)展提供內(nèi)在動(dòng)力和精神支撐。

3.用感情關(guān)懷溫暖人

國(guó)外有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家從勞資矛盾中悟出“愛(ài)員工，企業(yè)才會(huì)被員工所愛(ài)”的道理，因此他們一般采取軟管理辦法，營(yíng)造員工與企業(yè)間“家庭式”的關(guān)系氛圍。如果一個(gè)學(xué)校是一個(gè)家庭，那么管理者就是這個(gè)大家庭的“家長(zhǎng)”?！凹议L(zhǎng)”要把教職員工的事當(dāng)做學(xué)校的事，關(guān)心、照顧教職員工，使之心無(wú)旁騖地工作；關(guān)心有困難的職工，使他們對(duì)學(xué)校更忠誠(chéng)。

作為教職員工“保護(hù)人”的學(xué)校管理者，必須竭盡全力地維護(hù)員工的種種切身利益，如經(jīng)濟(jì)利益、政治利益、文化利益、法律利益等，這是許多員工最關(guān)心的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。比如學(xué)校在教職工生日時(shí)會(huì)有所表示；當(dāng)教職工結(jié)婚時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)到場(chǎng)祝賀；生病或親人去世時(shí)，工會(huì)、行政都會(huì)上門(mén)慰問(wèn)，等等。這些都會(huì)讓老師們感到：學(xué)校就是自己的家。

4.用事業(yè)發(fā)展凝聚人

教師最關(guān)心的是學(xué)校發(fā)展的前景及教育教學(xué)改革的動(dòng)向，因?yàn)檫@些都與教師自身發(fā)展密切相關(guān)。學(xué)校應(yīng)注重與教職員工分享學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓教職員工看到學(xué)校遠(yuǎn)大的志向、目標(biāo)與美好的前景，甚至可以吸引教職員工主動(dòng)犧牲個(gè)人短期利益、與學(xué)校同患難、共發(fā)展?？梢酝ㄟ^(guò)多次宣傳，使全體教職員工明確學(xué)校發(fā)展的重要性，全員參與，人人重視，讓大家擰成一股繩，關(guān)心學(xué)校的前途也是關(guān)心自身的前途。

另外，還有重要一點(diǎn)，培訓(xùn)是學(xué)校人力資本提升的主要途徑和手段。培訓(xùn)首先要培育教職員工成才的愿望和需求，還要根據(jù)學(xué)校發(fā)展的需要，根據(jù)崗位工作的需要，根據(jù)教職員工生涯發(fā)展的需要。學(xué)校應(yīng)針對(duì)教職員工包括中層干部們各自的才能與個(gè)性制訂培養(yǎng)計(jì)劃，以適應(yīng)各個(gè)工作崗位的需求，幫助大家充分挖掘自己的潛能，使教職員工成為滿(mǎn)足學(xué)習(xí)需要的人才，滿(mǎn)足社會(huì)需要的人才，滿(mǎn)足學(xué)校需要的人才，滿(mǎn)足學(xué)校發(fā)展需要的人才，滿(mǎn)足自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要的人才，達(dá)到應(yīng)有的職業(yè)生涯高峰。試想，一個(gè)人如果不知道自己的未來(lái)在哪里，不知道自己還可以、應(yīng)該做什么，以后的生活永遠(yuǎn)僅是現(xiàn)在生活的N次重復(fù)，而無(wú)繼續(xù)發(fā)展的空間或繼續(xù)發(fā)展的空間很有限，那么他又會(huì)有多大的干勁，又會(huì)有多大的工作熱情呢？他還會(huì)對(duì)工作全身心地投入嗎？

現(xiàn)代學(xué)校管理十一大基本要素中的理念、戰(zhàn)略、人力資本、知識(shí)、信息、技能都是無(wú)形資產(chǎn)，其中人又是有思維、有潛能、有創(chuàng)造力的，是一種能動(dòng)的活資源，任何學(xué)校的生存與發(fā)展都離不開(kāi)充滿(mǎn)活力的人，因此，學(xué)校的核心任務(wù)是持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)人力資源，只有這樣才能在教育改革的大潮中與時(shí)俱進(jìn)，充分發(fā)展，真正走上爭(zhēng)創(chuàng)名校的軌道。