王禮

魯群生花五年時間打造了澳柯瑪這個中國第一冰柜企業(yè)，又花五年時間使之在家電各領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。但一個錯誤的多元化決策，就斷送了這一切。

在過去16年時間里，魯群生僅花了5年時間就使一家瀕臨破產(chǎn)的國有冰柜廠變成了全國第一，又花了5年時間使之在家電各領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。澳柯瑪也由此獲得了與青啤、雙星、海爾、海信并稱青島“五朵金花”的美譽。但一個錯誤的多元化決策，就斷送了這一切。

現(xiàn)在，在冷清的青島澳柯瑪工業(yè)園內(nèi)，昔日創(chuàng)業(yè)功臣、原董事局主席魯群生的身影已經(jīng)見不到了。

從2000年開始，魯群生犯了一個最致命的錯誤——向家電外的各個領(lǐng)域分兵出擊。這個錯誤隨即帶來了另一個錯誤。由于多元化導(dǎo)致資金緊張，他從麾下的上市公司G澳柯瑪抽取了19.47億元的巨額資金，送入澳柯瑪集團的腰包。而他在這兩家企業(yè)分別擔(dān)任董事長和董事局主席。

熟悉中國家電業(yè)的人都知道，這兩個問題在家電業(yè)已屢見不鮮，幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，失敗者眾；集團大股東占用上市公司資金更是普遍現(xiàn)象。

所有麻煩都在2005年下半年開始顯現(xiàn)——澳柯瑪集團傳出資金鏈緊張的消息。面對眾多銀行貸款到期的困窘，市政府不得不出面幫助其將部分貸款延期。該集團空調(diào)、冰箱等眾多主業(yè)也在銀行發(fā)難后難以維持正常生產(chǎn)。

直到2006年3月，G 澳柯瑪連發(fā)兩紙公告，公布的數(shù)字一次比一次驚人。在4月的第二份公告中，集團占款數(shù)額從之前公告的6億元擴大到了19.47億元。

為挽救這家企業(yè)，在青島市政府的安排下，青島市經(jīng)貿(mào)委副主任姜培生匆忙回國，接任澳柯瑪集團公司董事局主席；青島市企業(yè)發(fā)展投資公司副總經(jīng)理李蔚，通過法定程序后出任上市公司董事長。

澳柯瑪崛起

在從1990年初開始的五年時間里，魯群生創(chuàng)造了一個奇跡。

當(dāng)時，澳柯瑪?shù)那吧怼包S海冰柜廠”已瀕臨破產(chǎn)，35歲的魯群生主動請纓成為建廠3年來的第11任廠長。經(jīng)歷了高頻率的領(lǐng)導(dǎo)輪換后，企業(yè)已背上了2700萬元的巨額虧損包袱，生產(chǎn)設(shè)備破舊，人心渙散，職工拿著每月只有30元的生活費放長假。

魯群生并沒有打算像他的前任們一樣——平均干上4個月就走人。他很快就顯示出自己的決心——賣掉了集團為他配置的小轎車，賣車的錢投入技術(shù)研究。他接著騎單車到處借錢，最終籌到了將近200萬元來恢復(fù)生產(chǎn)。

與此同時，魯群生還得應(yīng)付前任們留下的讓人頭痛的經(jīng)濟糾紛，因為欠銀行、欠供貨商甚至上級主管單位的錢，這位新任廠長上任一年內(nèi)37次坐上了被告席。

而讓銷售部門最難堪的則是澳柯瑪冰柜的質(zhì)量問題。為了重新樹立用戶的信心，魯群生請來了全國300多名用戶，并承諾凡是質(zhì)量問題被退回的冰柜，全部用新產(chǎn)品如數(shù)包還。半年后，收回的6000多臺問題產(chǎn)品全部被砸碎。

擴充生產(chǎn)能力的方法則充分展示了魯群生的魄力。企業(yè)將單班年產(chǎn)能僅為3萬臺的二手生產(chǎn)線攔腰砍斷，一條線變成兩條線，并在原生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上一米一米地加長。生產(chǎn)場地面積狹小，就在單層的廠房里搭起“上下鋪”，倉庫不夠，也把貨物吊起來。原本需要3億元的投資，只花了3500萬就完成了。

幾招下來，澳柯瑪當(dāng)年便實現(xiàn)了扭虧為盈，銷售收入達到721萬元。隨后的5年中，澳柯瑪銷售收入以年均230%的速度遞增。到1994年時，澳柯瑪冰柜產(chǎn)銷量終于占到國內(nèi)第一。澳柯瑪?shù)钠放埔搽S著“沒有最好，只有更好”的廣告語逐漸深入人心。

自此，澳柯瑪開始急于拓展新的贏利點。1995年，它開始在家電領(lǐng)域擴張——空調(diào)、彩電、飲水機、電熱水器、廚潔具、電冰箱項目紛紛上馬，企業(yè)規(guī)模也隨之急劇膨脹。到2000年，其主營業(yè)務(wù)銷售收入已達到30億元。5年時間里，集團總資產(chǎn)每年平均增長率為61%。

這一年，集團控股的G 澳柯瑪在上海證交所上市。此時糧草充足，再加上傳統(tǒng)家電業(yè)競爭激烈，利潤已呈趨薄之勢，魯群生遂將高科技產(chǎn)業(yè)定為未來的主要發(fā)展方向。

冒險轉(zhuǎn)型

澳柯瑪從2002年正式開始這輪多元化，投資路徑則讓人感覺眼花繚亂——鋰電、海洋生物、電動自行車、自動售貨機、房地產(chǎn)、金融、IT、MP3，直至19大門類800多種規(guī)格型號的產(chǎn)品，企業(yè)員工也隨之?dāng)U充到8000多人?！八腥硕疾幻靼姿降滓墒裁??！奔译姌I(yè)內(nèi)人士評價說。

魯群生所考慮的是，與同處一城的海爾、海信兩個家電巨頭相比，澳柯瑪仍身小體弱。為避免與它們直接交鋒，澳柯瑪不得不實施差異化投資，尋找“縫隙”項目。這也被業(yè)內(nèi)形象地比喻成“海爾、海信不做的，澳柯瑪都做”。

對于此次“冒險”轉(zhuǎn)型，魯群生曾表述為“我們不想再做搬運工，也不想再開辦‘配件組裝廠，靠掙取微薄的加工費度日”。他當(dāng)時的預(yù)計是，在2005年后，高科技產(chǎn)業(yè)就可以替代利潤微薄、經(jīng)營艱難的家電業(yè)，成為澳柯瑪?shù)闹鳡I業(yè)務(wù)。

但當(dāng)?shù)孛襟w發(fā)現(xiàn)，此后，澳柯瑪品牌推廣反而越來越模糊，宣傳也逐漸低調(diào)起來。作為競爭的第一戰(zhàn)場，海爾與海信的廣告往往寸土必爭，而除了標(biāo)志性的路牌廣告，澳柯瑪在平面媒體的廣告已經(jīng)很少出現(xiàn)。

回過頭來看，正是此次方向不明的多元化轉(zhuǎn)型，將澳柯瑪拖入了資金鏈斷裂的低谷。

據(jù)G 澳柯瑪公開信息顯示，公司上市募集到的7.8 億元資金很大一部分投向了與原主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，但收益卻并不明顯——鋰電池項目投入近2.5億元，虧損超過710萬元；自動售貨機項目投入超過6100萬元，虧損124萬元；MP3項目擬投入3000萬元，但在實際投入150萬元后干脆抽身而退。除了主業(yè)贏利外，其他產(chǎn)業(yè)幾乎沒有一個能為上市公司或集團提供穩(wěn)定的贏利支持。

需要持續(xù)投入資金的高科技產(chǎn)業(yè)，甚至成為澳柯瑪傳統(tǒng)家電主業(yè)的拖累，一度陷入停產(chǎn)危機的澳柯瑪空調(diào)就是一例。2004年，澳柯瑪空調(diào)實現(xiàn)營業(yè)收入10.6億元，占上市公司主營收入43%，成為第一大支柱產(chǎn)業(yè)。但由于原材料采購和產(chǎn)品銷售仍然通過澳柯瑪集團進行，當(dāng)年年底約1億多元資金被抽走，投資于多元化產(chǎn)業(yè)，這也直接導(dǎo)致了澳柯瑪空調(diào)在2005年空調(diào)旺季到來時陷入缺貨危機。

2005年9月，時任澳柯瑪空調(diào)總經(jīng)理的劉家新，曾嘗試與經(jīng)銷商共同在濟南成立山東澳柯瑪工貿(mào)有限公司，借助此平臺將澳柯瑪空調(diào)的回款留為己用，但未成功。幾個月后，劉家新黯然離去。此時，澳柯瑪空調(diào)已深陷停產(chǎn)危機，難以自救。在全國各大家電連鎖商處也只能以存貨維持銷售。

2005年下半年，已經(jīng)嗅到氣息的銀行開始集體逼債。G 澳柯瑪證券事務(wù)代表王洪陽表示，貸款突然緊縮后，上市公司資金周轉(zhuǎn)已十分困難。長期被掩蓋的問題最終不得不以激烈的方式爆發(fā)。

澳柯瑪“瘦身”

2006年4月7日，上市公司G 澳柯瑪發(fā)布公告，預(yù)計公司2005年度凈利潤同比下降將超過50%。

“那時候，與貸款銀行的協(xié)調(diào)工作非常艱苦，大家都不敢給澳柯瑪貸款，”新上任的董事局主席姜培生回憶說，“但市政府給予了大量支持，在我的記憶中，與青啤、青鋼和黃海橡膠過去的調(diào)整比，市委、市政府這次對澳柯瑪?shù)闹С至Χ仁亲畲蟮??！?/p>

政府承諾的3億元資金在4月底前全部注入上市公司，其中，首筆資金已在4月21日注入。在新聞發(fā)布會上，青島市政府曾表示，將優(yōu)先解決占用上市公司資金問題，保證冷柜、電動自行車、小家電等三類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。

除現(xiàn)金注入外，上市公司還凍結(jié)了澳柯瑪集團持有該公司的2.07億股，總價值約6億元。加上陸續(xù)查封的集團持有的青島澳柯瑪國際電工等6家公司的股權(quán)，以及土地和房產(chǎn)，總價接近14.5億元。但距離集團占用上市公司的19.47億元，仍有5億元缺口。彼時，依靠澳柯瑪自身力量解決清欠問題已無可能。“澳柯瑪集團仍持有上市公司60%的股份，如果對企業(yè)有利，我們會考慮讓別的企業(yè)來控股?！苯嗌f。當(dāng)時，業(yè)界盛傳可能由同處一城的海爾、海信接盤的消息。

海爾、海信一直未對這一資產(chǎn)表現(xiàn)出熱情的回應(yīng)。一個已經(jīng)過去多年的細節(jié)是，1990年初，在全國一片將企業(yè)做大做強的浪潮中，青島市曾有將三家企業(yè)合并的計劃，但因為人事問題擱置下來?！翱删褪沁@種良性競爭的環(huán)境造就了這座家電之城，”長期關(guān)注青島家電業(yè)的青島黨校教授程國有說，“杭州和南京都曾經(jīng)將城市中的幾家家電企業(yè)合并，但最終看起來效果并不好。”

曾在1997年被估價為37億元的“澳柯瑪”商標(biāo)已無償歸上市公司使用，一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)——例如多處房地產(chǎn)項目也已賣出?！八械膭幼鞫际菫榱艘粋€目的，對上市公司的業(yè)績有幫助。”姜培生說。

姜培生將面對的挑戰(zhàn)是“如何瘦身”。根據(jù)澳柯瑪2005年第三季度的報告，1—9月，在澳柯瑪公司中銷售額排名前3位的業(yè)務(wù)依次為冰柜、空調(diào)、冰箱。但在市政府公布的3項新主業(yè)方向中，小家電和電動車取代了利潤稀薄的空調(diào)和冰箱。

不過，這看起來更像是權(quán)宜之計，而非長遠之策。小家電和電動車雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術(shù)，短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競爭威脅。事實上，浙江和江蘇幾百家成本更為低廉的電動車廠商正在崛起。在缺乏上下游配套優(yōu)勢的山東，這樣的項目更是舉步艱難。

而對上市公司董事長的李蔚來說，面對的則是管理難題——數(shù)十家全資子公司、16大事業(yè)部和19家國內(nèi)外合資公司，讓公司高層分身乏術(shù)，管理成本高。“雖然只來了7天，但我已經(jīng)深切感覺到管理存在著問題，”李蔚說，“我們將從最基礎(chǔ)地方改起?！保ň庉?可敬）