楊建良　查良春

摘 要：閱溯了國(guó)內(nèi)外集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)文獻(xiàn)，對(duì)管理模式進(jìn)行了分類(lèi)闡述，分析了三類(lèi)典型集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，提出選擇集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式需要考慮的因素。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)模式；財(cái)務(wù)管理；文獻(xiàn)述評(píng)

科學(xué)構(gòu)建集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式，整合各種財(cái)務(wù)資源，是決定集團(tuán)化規(guī)范運(yùn)作，持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展，確保集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)順利推進(jìn)的重要保障。推行集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理、科研開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)管理、數(shù)據(jù)管理、人力資源管理等多個(gè)功能的集成，可以規(guī)范會(huì)計(jì)核算與管理行為，有助于完成繁雜的基礎(chǔ)核算任務(wù)和對(duì)信息進(jìn)行系統(tǒng)化分析，使整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)集中精力抓管理，提高工作效率。

本文對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的三種典型模式進(jìn)行了梳理，分別對(duì)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式和混合型財(cái)務(wù)管理模式的特征和優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了綜合比較和分析。以期在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理理論和方法的指導(dǎo)下，有利于企業(yè)集團(tuán)加快戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、國(guó)外集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式研究文獻(xiàn)綜述

國(guó)外對(duì)于財(cái)務(wù)管理的研究開(kāi)始時(shí)集中于探討財(cái)務(wù)管理的籌資功能，該階段最著名的研究當(dāng)屬Franco Modigliani and Merto H.Miller（1958）提出的MM理論，即認(rèn)為在完美市場(chǎng)條件前提下，企業(yè)的價(jià)值與資本結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)，融資方式（股權(quán)還是債權(quán)）對(duì)企業(yè)價(jià)值沒(méi)有影響，這個(gè)階段的研究主要集中于資本成本問(wèn)題。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅靠融資以及相應(yīng)的低資本成本無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理的要求，此時(shí)財(cái)務(wù)管理的研究延伸到資本資金運(yùn)用效率方面，資金的時(shí)間價(jià)值受到廣泛重視。之后Markowitz（1970）的投資組合理論以及Sharp（1964）的資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM）奠定了現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論的基礎(chǔ)。

國(guó)外學(xué)者將財(cái)務(wù)管理理論與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)研究融合在一起是在七十年代左右，此時(shí)經(jīng)營(yíng)權(quán)母公司對(duì)下屬企業(yè)的有效控制特別是關(guān)于財(cái)務(wù)領(lǐng)域的管控成為當(dāng)時(shí)的研究熱點(diǎn)，集權(quán)觀點(diǎn)與分權(quán)觀點(diǎn)的對(duì)立也是從此時(shí)開(kāi)始的。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的學(xué)者認(rèn)為，積極主動(dòng)性是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵所在，總部對(duì)于下屬企業(yè)的管理者應(yīng)該給予一定的自主權(quán)，他們對(duì)下屬企業(yè)的特征和經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加熟悉，更容易做出科學(xué)的決策，并且做出決策的及時(shí)性很有保障。Don R.Hansen和Maryanne M.Mowen（1997）指出，由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，需要分權(quán)管理，直接為下屬成員企業(yè)的經(jīng)理人員提供更多熟悉管理技能的機(jī)會(huì)，提高基礎(chǔ)信息的質(zhì)量，有利于提高決策的質(zhì)量。而在集權(quán)管理體制下，信息傳遞遲滯，容易降低反應(yīng)的有效性。持集權(quán)管理模式觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為，考慮到企業(yè)尤其是跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的本土化經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的決策權(quán)可以適當(dāng)下放，在財(cái)務(wù)管理方面的控制權(quán)絕對(duì)不能分散，特別是當(dāng)今的信息技術(shù)水平發(fā)展迅速，可以為集權(quán)化財(cái)務(wù)管理提供有力支持，除此之外，財(cái)務(wù)資金的集中化調(diào)度、全面預(yù)算體系的建立、內(nèi)部審計(jì)制度的完善、集成化的投融資方案等都為集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管控力度起著肯定作用（John M.Mulvey，Daniel P.Rosenbaum，Bala Shett，2007）。

關(guān)于集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算管理的研究，平衡計(jì)分卡（Robert Kaplan，David Norton，1990）方法有效地從財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)以及企業(yè)的戰(zhàn)略等維度與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的結(jié)合，提高了財(cái)務(wù)管理的整體合理性。平衡計(jì)分卡在預(yù)算管理中的運(yùn)用使得預(yù)算管理形成了Kaplan模式，即將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算制定有效對(duì)接，這對(duì)于企業(yè)集團(tuán)通過(guò)預(yù)算對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效控制，同時(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)有著關(guān)鍵的引導(dǎo)意義。Ruhl和Hartman（1994）總結(jié)了預(yù)算與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，認(rèn)為企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)該結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定，這樣有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并且預(yù)算的執(zhí)行程度可以反映出企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果，并用實(shí)際案例佐證自己的觀點(diǎn)。Anthony和Govindarajan（1998）持類(lèi)似觀點(diǎn)。

財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)踐密切相關(guān)，只有能夠滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理實(shí)際需求的理論才能成為理論界的經(jīng)典。國(guó)外的財(cái)務(wù)管理研究經(jīng)歷了以籌資、運(yùn)用、投資為核心的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理階段，到重點(diǎn)研究國(guó)際化、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理并注重財(cái)務(wù)管理方法的階段，并且越來(lái)越重視戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)預(yù)算、信息化系統(tǒng)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的作用。

二、國(guó)內(nèi)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式研究文獻(xiàn)綜述

關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的研究。文宗瑜（2004）認(rèn)為資源的分配權(quán)力在集團(tuán)總部，但是資源實(shí)體在各個(gè)子公司，控制權(quán)和使用權(quán)相分離，所以風(fēng)險(xiǎn)會(huì)轉(zhuǎn)嫁給總部，并且下屬企業(yè)管理層對(duì)總部指令的執(zhí)行力度總會(huì)比預(yù)期偏弱，導(dǎo)致下屬企業(yè)截留整個(gè)集團(tuán)的利益，所以需要對(duì)其進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。張紅文（2008）認(rèn)為內(nèi)部控制制度的建立與完善是降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。改琴（2008）認(rèn)為ERP系統(tǒng)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮著極其中重要的作用，一定程度上保證了子公司財(cái)務(wù)信息的透明度以及信息在各部門(mén)傳遞的時(shí)效性，對(duì)于提高集團(tuán)全面預(yù)算方案的可靠性提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并能夠輔助母公司對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管控。周滟（2009）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)的地理位置分散化和資產(chǎn)規(guī)模升級(jí)化加大了財(cái)務(wù)控制難度，應(yīng)該充分借助信息技術(shù)的力量完善集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體系，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

在學(xué)術(shù)界公認(rèn)有三種財(cái)務(wù)管理模式，即集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式和相融型財(cái)務(wù)管理模式。其他的提法諸如：楊利民1994年發(fā)表的《武鋼企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)思》一文構(gòu)建了“集團(tuán)總部-事業(yè)部-成員企業(yè)”三級(jí)核算財(cái)務(wù)管理模式；王巧云在2002年提出的“四統(tǒng)一分”法，即統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，統(tǒng)一設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)人員以及資金集中統(tǒng)一管理，分級(jí)核算。這就是一種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式；吳忠華提出了“經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)+全面財(cái)務(wù)預(yù)算”財(cái)務(wù)管理模式；對(duì)于何類(lèi)企業(yè)集團(tuán)采用何種類(lèi)型財(cái)務(wù)管理模式的研究中，王靜唯提出股權(quán)聯(lián)合性企業(yè)集團(tuán)適用于集中型財(cái)務(wù)管理模式，契約聯(lián)合性企業(yè)集團(tuán)適用于分散型財(cái)務(wù)管理模式，混合聯(lián)合性企業(yè)集團(tuán)采用集中與分散相結(jié)合模式；毛劍、嚴(yán)永杰則提出小型集團(tuán)應(yīng)采用分散化管理模式，中型集團(tuán)采用集中模式，大型集團(tuán)應(yīng)采用集中分散混合模式。

我國(guó)學(xué)者對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的研究著重從集團(tuán)管控的視角切入，對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不僅財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的完善與否需要關(guān)注，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是否能夠發(fā)揮出其具體的管控職能也很重要。

三、文獻(xiàn)述評(píng)及研究小結(jié)

諸多驅(qū)動(dòng)因素造就了企業(yè)集團(tuán)化，如：有的為了整合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化對(duì)上下游企業(yè)的控制力；有的為了尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的低成本、高效率優(yōu)勢(shì)；有的為了產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)等。綜合目前多數(shù)國(guó)內(nèi)學(xué)者的觀點(diǎn)，集團(tuán)是一系列關(guān)聯(lián)企業(yè)組成的聯(lián)合體，集團(tuán)內(nèi)的每一企業(yè)都是獨(dú)立的法人，集團(tuán)公司本身并不是法律主體，卻是會(huì)計(jì)主體，在集團(tuán)中有一個(gè)核心母公司，靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系連結(jié)周?chē)乃懈綄倨髽I(yè)。

企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)決定了集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的多元化和層次化，既包括母公司，也包括那些獨(dú)立的成員企業(yè)，財(cái)務(wù)管理的主體呈現(xiàn)同心圓結(jié)構(gòu)趨勢(shì)。不同于單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)是集團(tuán)資源利用效率的最優(yōu)化及整個(gè)集團(tuán)利益的最大化，是一種總括性和戰(zhàn)略性的管理活動(dòng)，以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展，不但要規(guī)劃集團(tuán)整體與外界企業(yè)之間的合作與競(jìng)爭(zhēng)，還要協(xié)調(diào)和分配各個(gè)成員企業(yè)之間的資源，充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模化管理帶來(lái)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。因此，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理在內(nèi)涵和外延上不斷延伸，龐雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、繁雜的內(nèi)部交易、多元化的利益分配主體導(dǎo)致集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜化。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的主要內(nèi)容如圖所示。

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的有效手段和方式，各個(gè)公司會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際需求分別采用三種典型的財(cái)務(wù)管理模式，即集權(quán)化財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)化財(cái)務(wù)管理模式和混合型財(cái)務(wù)管理模式。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

整個(gè)集團(tuán)由母公司和子公司組成，集團(tuán)的決策和經(jīng)營(yíng)都由母公司來(lái)決定，子公司緊緊按照母公司的要求來(lái)執(zhí)行決策，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)由母公司統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)上的決策權(quán)，是一種高度集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理模式。其特點(diǎn)是：（1）財(cái)務(wù)決策由母公司統(tǒng)一規(guī)劃和部署，能極致發(fā)揮規(guī)模效益，降低單個(gè)子公司的決策成本，降低風(fēng)險(xiǎn)。（2）方便統(tǒng)一調(diào)度公司的人財(cái)物等各方面的資源，實(shí)現(xiàn)物流、信息流的暢通運(yùn)行。（3）建立統(tǒng)一的內(nèi)控機(jī)制，使管理和決策更集中化和制度化，執(zhí)行決策效率頗高。

（2）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的的優(yōu)缺點(diǎn)

在一個(gè)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，集團(tuán)公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一配置公司所有資源。其優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：（1）融資決策更加有效。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司作為一個(gè)整體對(duì)外融資，對(duì)于金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)其更具有實(shí)力和信譽(yù)保證，可以通過(guò)多種渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)融資的需求，單個(gè)子公司由于資產(chǎn)規(guī)模和實(shí)力以及信譽(yù)的限制，其融資手段和規(guī)模都無(wú)法與集團(tuán)公司相比，這種模式下使得集團(tuán)公司的融資效率更高。（2）有助于集團(tuán)公司合理配置資源，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度，由于各個(gè)子公司在同一時(shí)間對(duì)資金的需求有很大差異，因此母公司可以將集團(tuán)各個(gè)子公司的資金統(tǒng)一集中起來(lái)，按照公司的戰(zhàn)略部署，將資金優(yōu)先安排到重要的事項(xiàng)。

由于集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式對(duì)財(cái)務(wù)資源的決策和使用過(guò)于集中，也存在一些缺點(diǎn)：（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式使得財(cái)務(wù)決策權(quán)過(guò)于集中于集團(tuán)母公司，當(dāng)決策失誤時(shí)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的影響很大，造成的后果更嚴(yán)重。（2）集權(quán)型的財(cái)務(wù)決策伴隨的是削弱子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)力，使得子公司可用財(cái)務(wù)資源減少，積極性受到挫傷，弱化了子公司在財(cái)務(wù)資源使用上的創(chuàng)造性和靈活性，不利于子公司的良性發(fā)展。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

（1）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

與集權(quán)化財(cái)務(wù)管理模式相對(duì)應(yīng)，分權(quán)化財(cái)務(wù)管理模式給予集團(tuán)內(nèi)子公司充分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，尤其是重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)，使各個(gè)子單位因地制宜，根據(jù)自身的特點(diǎn)采取適合的財(cái)務(wù)政策，母公司只是進(jìn)行間接管理和調(diào)控。其特點(diǎn)表現(xiàn)在：（1）集團(tuán)母公司在戰(zhàn)略上對(duì)子公司予以宏觀指導(dǎo)，鼓勵(lì)子公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，獲取更大的市場(chǎng)份額。（2）集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不直接進(jìn)行干預(yù)。（3）在利益分配上，集團(tuán)母公司將更大的利益分配權(quán)給子公司，促進(jìn)子公司的自身發(fā)展。

（2）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，可以根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及時(shí)制定財(cái)務(wù)決策，增加財(cái)務(wù)活動(dòng)的靈活性和及時(shí)性，也能使母公司騰出精力集中于整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺陷在于，可能會(huì)造成子公司因本身利益而與集團(tuán)整體效益偏離，不利于集團(tuán)母公司對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源的調(diào)配，并且母公司不能對(duì)成員企業(yè)實(shí)施緊密的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，以致加大了集團(tuán)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.混合型財(cái)務(wù)管理模式

（1）混合型財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

混合型財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)型和分權(quán)型二者有機(jī)結(jié)合形成的一種財(cái)權(quán)配置方式，是集團(tuán)總部指導(dǎo)下的相對(duì)集權(quán)和適度放權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。該模式實(shí)行母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法，分設(shè)兩級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。根據(jù)集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的掌控程度，這種模式又被分為分權(quán)為主、集權(quán)為輔和集權(quán)為主、分權(quán)為輔兩種模式?；旌闲拓?cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)是：①集團(tuán)公司不再只是一種財(cái)務(wù)管理模式，而是集權(quán)與分權(quán)并存，可以靈活汲取集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)。②重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)（包括財(cái)務(wù)人員的任免和財(cái)務(wù)決策的制定等）由集團(tuán)母子公司共同協(xié)商決定。③集團(tuán)公司可以根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)靈活把握集權(quán)和分權(quán)的度，使財(cái)務(wù)管理更有效率。

（2）混合型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)

混合型財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)：集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合，一方面，可以發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控和管理職能，有利于擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部交易范圍，降低集團(tuán)內(nèi)部的管理成本，有效控制經(jīng)營(yíng)者和子公司風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，可以最大限度地融聚各方面層次的資源優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)各層次管理者的積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。

同樣，混合型財(cái)務(wù)管理模式在實(shí)際運(yùn)用中也有一些缺陷：對(duì)于集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，關(guān)鍵的部分在于以怎樣的一個(gè)適當(dāng)?shù)亩冗M(jìn)行結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)的“度”難以把握，過(guò)分的集權(quán)將導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制的硬化，子公司沒(méi)有任何積極性；過(guò)分的分權(quán)將使子公司在失控的狀態(tài)下，過(guò)度積極追求利益，使集團(tuán)公司集體利益受損。

綜上所述，三種財(cái)務(wù)管理模式要放在具體的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控環(huán)境中評(píng)價(jià)優(yōu)劣。企業(yè)集團(tuán)如何選擇財(cái)務(wù)管理模式，需要結(jié)合集團(tuán)母子公司的資本關(guān)系以及業(yè)務(wù)關(guān)系的特點(diǎn)，還需考慮企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型、企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段以及企業(yè)文化等。

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作者簡(jiǎn)介：楊建良，男，經(jīng)濟(jì)師，碩士，主要從事管理會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作；查良春（通訊作者），男，正高級(jí)會(huì)計(jì)師，碩士生導(dǎo)師，主要從事財(cái)務(wù)、資金管理及內(nèi)控研究