蘋果公司近日和IBM宣布合作，共同開拓移動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)。這是移動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)可能發(fā)生較大變化的重要風(fēng)向標(biāo)，兩家公司的合作無異于信息產(chǎn)業(yè)浪潮中的一個(gè)大浪。

未來學(xué)家托夫勒在《第三次浪潮》中預(yù)測(cè)了人類發(fā)展到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的結(jié)構(gòu)性變化。托夫勒提出第二次浪潮的特點(diǎn)是一致性，第三次浪潮強(qiáng)調(diào)多樣化、個(gè)人化和小型化，而經(jīng)濟(jì)上的成功取決于信息的質(zhì)量及其瞬息即可獲得的能力。如今，工業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)帶來的社會(huì)推動(dòng)力正在減弱，取而代之的是以信息為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)客戶化定制和個(gè)性化產(chǎn)品帶來的消費(fèi)、生產(chǎn)動(dòng)力。

蘋果在過去憑借對(duì)電子娛樂消費(fèi)產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新以及對(duì)信息終端的重新定義取得了巨大成功。然而按照托夫勒的劃分，也只能屬于第二次浪潮的成功。也就是說蘋果將規(guī)模經(jīng)濟(jì)做到了極致，但在個(gè)性化、客戶定制化等方面并沒有與第三次浪潮的特征相吻合。

IBM的情況則有所不同，它對(duì)第三次浪潮主動(dòng)適應(yīng)，在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中致力于實(shí)現(xiàn)對(duì)多樣化、個(gè)性化的復(fù)雜信息處理需求的滿足。因此將其稱為第三浪潮的重要推進(jìn)者并不為過。對(duì)IBM的問題是，在這個(gè)過程中是否還需要一個(gè)好幫手，去解決一些自己力所不能及的問題？

IBM已經(jīng)邁入第三次浪潮

IBM實(shí)際上是一家服務(wù)公司，客戶集中在企業(yè)市場(chǎng)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于長(zhǎng)期給大型機(jī)構(gòu)組織提供服務(wù)的過程中積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)戰(zhàn)略、商業(yè)流程和工作流的深入理解。在終端消費(fèi)產(chǎn)品方面，IBM經(jīng)驗(yàn)其實(shí)并不多，它也看不上這個(gè)市場(chǎng)。

在第三次浪潮中，IBM的舉措符合對(duì)多樣化、個(gè)性化、復(fù)雜的企業(yè)級(jí)信息處理的需求，這幫助IBM不僅適應(yīng)了浪潮，更成為了時(shí)代的弄潮兒，引領(lǐng)著行業(yè)應(yīng)用的發(fā)展。不利的一面當(dāng)然也存在，IBM對(duì)業(yè)務(wù)穩(wěn)定的追求和對(duì)核心業(yè)務(wù)的執(zhí)著，帶來了相對(duì)保守的經(jīng)營(yíng)方向。在過去的10年間，IBM的利潤(rùn)很高，但缺乏促進(jìn)未來成長(zhǎng)和帶來想象力的業(yè)務(wù)方向。

體現(xiàn)在資本市場(chǎng)的態(tài)度上，IBM的股價(jià)持續(xù)多年保持在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平上，未能完全體現(xiàn)出與其市場(chǎng)地位相稱的影響力。在互聯(lián)網(wǎng)的泡沫時(shí)代，IBM可謂是不得不失。畢竟穩(wěn)重和相對(duì)保守令它在變化中堅(jiān)持了自己，沒有像另外一個(gè)IT巨頭惠普那樣在CEO更迭和戰(zhàn)略搖擺中迷失了自我。

如果沒有蘋果的iPhone、iPad對(duì)通信行業(yè)的顛覆性創(chuàng)新，IBM也許不會(huì)這么快就感受到壓力和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這些產(chǎn)品推出之前，專家們對(duì)移動(dòng)互聯(lián)行業(yè)的分析大致會(huì)集中在內(nèi)容、應(yīng)用的豐富性、可用性，商業(yè)模式的合理性，終端的可用性和用戶體驗(yàn)等方面。也許很少有人會(huì)想到，這個(gè)問題會(huì)因?yàn)閕Phone、iPad創(chuàng)新的人機(jī)交互形式帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，為消除個(gè)人應(yīng)用和企業(yè)應(yīng)用需求之間的鴻溝提供了極為重要的一環(huán)。

蘋果公司仍處在第二次浪潮

在解決了高效便攜的客戶終端問題后，先前很多問題都如多米諾骨牌一樣倒下——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)得到長(zhǎng)足發(fā)展。然而如前所述，蘋果雖然提供條件讓大量IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)站在了互聯(lián)網(wǎng)浪潮之巔，但僅是第二次浪潮的成功者——這就是蘋果與IBM合作的重要原因。蘋果在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力并不那么強(qiáng)大：傳統(tǒng)IT架構(gòu)中重要的IOS操作系統(tǒng)和應(yīng)用入口iTunes面臨著云架構(gòu)的威脅，蘋果本身也缺乏像Facebook那樣長(zhǎng)期耕耘的廣告和應(yīng)用平臺(tái)，作為吸金機(jī)器的iPad也出現(xiàn)了增長(zhǎng)疲軟的情況。其中原因在于，單純作為消費(fèi)類電子產(chǎn)品的場(chǎng)景設(shè)計(jì)和產(chǎn)品認(rèn)知培養(yǎng)，蘋果已經(jīng)做得足夠好，但市場(chǎng)更為剛性的需求是將其定位為一種企業(yè)終端。

如上所述，這個(gè)市場(chǎng)的核心和作為大眾電子消費(fèi)品市場(chǎng)產(chǎn)品的核心有很大的區(qū)別。外觀、設(shè)計(jì)、價(jià)格等不再是最重要的因素，關(guān)鍵的是處在云端的應(yīng)用、數(shù)據(jù)同步的機(jī)制和方便程度、應(yīng)用可用性、數(shù)據(jù)安全性、內(nèi)容和業(yè)務(wù)的合理規(guī)劃管理、運(yùn)營(yíng)商對(duì)數(shù)據(jù)獲取的網(wǎng)絡(luò)及資費(fèi)套餐支持等。筆記本電腦更多用于“創(chuàng)造內(nèi)容”，而平板主要用于“消費(fèi)內(nèi)容”。很大一部分最常用的任務(wù)，如業(yè)務(wù)系統(tǒng)查詢處理、查收郵件等，顯然更適用于這一輕巧易攜觸控的機(jī)器。在這些方面，IBM、HP甚至目前深陷危機(jī)的RIM都是行家里手，但蘋果不是。一個(gè)在某一領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位的公司，如果沒有意愿或是能力預(yù)見到市場(chǎng)的飽和性，結(jié)局會(huì)非常危險(xiǎn)。因此，蘋果看到原有市場(chǎng)的增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)看到了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并嘗試進(jìn)入是非常明智的。

合作形式大于內(nèi)容？

一種觀點(diǎn)認(rèn)為，IBM與蘋果的合作是形式大于內(nèi)容?；仡?010年惠普耗費(fèi)12億美金收購Palm的案例，最初看起來也是IT巨頭期望通過收購進(jìn)入移動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)。未料想這個(gè)項(xiàng)目最終以減記9億美元后被下一任惠普的CEO所拋棄?；萜盏牟①彴咐邪串?dāng)時(shí)CEO的說法購買意圖是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，即WebOS操作系統(tǒng)以及在此基礎(chǔ)之上的移動(dòng)終端機(jī)會(huì)。惠普和IBM不同：一方面，IBM通過創(chuàng)新概念創(chuàng)造市場(chǎng)的能力更強(qiáng)；另一方面，惠普缺乏軟件業(yè)務(wù)，其服務(wù)方式是出售服務(wù)器和企業(yè)專業(yè)服務(wù)，然后與大軟件公司合作提供軟件，提供一站式服務(wù)的能力相對(duì)較差。這兩個(gè)因素造成惠普對(duì)Palm的收購在戰(zhàn)略上的高度和對(duì)新市場(chǎng)的定位都遠(yuǎn)無法與IBM和蘋果的合作相提并論。

筆者認(rèn)為，合作的結(jié)果可能成功也可能失敗，但是基于目前雙方在行業(yè)發(fā)展中都發(fā)現(xiàn)了自身的短板，能夠很好為對(duì)方的優(yōu)勢(shì)所彌補(bǔ)，而這些短板彌補(bǔ)后雙方能夠在新的行業(yè)發(fā)展中占據(jù)先手。因此這應(yīng)該是一個(gè)內(nèi)容大于形式的合作。惟一值得關(guān)注的是，雙方合作不暢是可能存在的比較容易分手的潛在威脅。