馬挺

摘 要：中國大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，但這些戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措只有真正落到流程上面，才能真正得以執(zhí)行。本文主要闡述現(xiàn)代企業(yè)如何通過流程與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)管理流程的整體優(yōu)化和執(zhí)行到位，讓企業(yè)戰(zhàn)略真正得到貫徹執(zhí)行。

關(guān)鍵詞：流程管理；流程優(yōu)化；流程評估；戰(zhàn)略落地

中圖分類號：0159 文獻標(biāo)識碼：A

一、流程管理需要和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)緊密結(jié)合

（一）通過流程實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。流程和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系：流程是企業(yè)戰(zhàn)略實施落地的作戰(zhàn)圖。僅僅有流程并不能真正實現(xiàn)提升管理的目的，流程必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略結(jié)合起來，否則繪制的流程圖最終將變成束之高閣的流程文件，并不能對企業(yè)管理起到真實有效的影響。因此企業(yè)在流程的制定與執(zhí)行過程中，需要將企業(yè)的核心戰(zhàn)略貫穿其中，單個業(yè)務(wù)流程的繪制需要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。同時，流程的執(zhí)行也是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的核心，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有落實到流程上才能變得可執(zhí)行。

在繪制流程的過程中，需要以“全局最優(yōu)而非局部最優(yōu)”為原則建立單個流程目標(biāo)，實現(xiàn)流程與流程間的緊密銜接，從而形成環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈，最終構(gòu)建出完整的流程關(guān)系圖，即企業(yè)的整體流程體系。

（二）流程優(yōu)化需要不斷持續(xù)的完成。在企業(yè)的具體運作過程中，經(jīng)常會涉及內(nèi)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，在應(yīng)對這種轉(zhuǎn)變的過程中，往往會遇到新的問題和錯誤，企業(yè)需要及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，對管理流程不斷優(yōu)化和完善，從流程的制定、優(yōu)化和貫徹執(zhí)行上避免再犯錯，企業(yè)才能不斷地持續(xù)發(fā)展。因此企業(yè)需要在關(guān)注流程的同時，建立流程持續(xù)改進的整體文化，創(chuàng)建流程持續(xù)優(yōu)化的管理機制，對企業(yè)的各項流程進行定期的回顧和分析，以保證流程的持續(xù)改進。

二、如何從單一流程優(yōu)化向系統(tǒng)性的流程體系優(yōu)化進行轉(zhuǎn)變

企業(yè)運作是一個整體系統(tǒng)，企業(yè)針對關(guān)鍵流程優(yōu)化試點往往出現(xiàn)“局部最優(yōu)而非全局最優(yōu)”的現(xiàn)象，因此“系統(tǒng)性的流程體系優(yōu)化”是企業(yè)在流程管理開展以及推進過程中面臨的新挑戰(zhàn)。

（一）從一個端到端流程到流程體系。“端到端的流程”與一般流程是系統(tǒng)和局部的關(guān)系。局部業(yè)務(wù)流程關(guān)注的是整個流程中的一段，端到端的流程關(guān)注的是整個業(yè)務(wù)的全程閉環(huán)，即從一項業(yè)務(wù)的開始到結(jié)束。從一定意義上說，局部流程是實現(xiàn)端到端流程的手段，局部流程的優(yōu)化并不能解決根本性問題，并不能實現(xiàn)全局的優(yōu)化。因此企業(yè)在開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的同時，必須站在全局性的視角，必須實現(xiàn)端到端的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，不能局限于某一個部門或某兩個部門的局部流程優(yōu)化。

（二）從單個流程優(yōu)化到流程的系統(tǒng)性優(yōu)化。流程優(yōu)化是對流程中無效活動進行清除、簡化、整合和自動化的過程，清除現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動，對剩余活動進一步簡化；對分解的流程進行整合以使流程順暢、連貫，更好地滿足顧客需求；并在對流程任務(wù)的清除、簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化。

對流程進行優(yōu)化，要開展流程進行端到端的系統(tǒng)性優(yōu)化，從整個業(yè)務(wù)鏈的視角來分析，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，明確管控授權(quán)，落實業(yè)務(wù)管理組織，形成PDCA業(yè)務(wù)閉環(huán)，并落實到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)范上。在提升單個流程效率的同時，需要提升整體流程效率。在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)的多個流程之間經(jīng)常會發(fā)生時間/資源上的沖突，因此需要對企業(yè)多組織多流程進行運作協(xié)同，協(xié)調(diào)各個流程的運作時間，整合企業(yè)各個流程企業(yè)需要的資源，提升整體的流程效率。

三、如何保障流程執(zhí)行效力，推動流程戰(zhàn)略落地

第一，在企業(yè)流程優(yōu)化之初，需要讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不能由流程管理部門替代。流程梳理優(yōu)化是一個分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程優(yōu)化的方向需要流程責(zé)任人進行評估判斷。其次，如何建立可衡量的績效指標(biāo)并設(shè)置改進目標(biāo)推動流程持續(xù)優(yōu)化，都需要流程責(zé)任人思考。同時，需要由流程責(zé)任人建立流程規(guī)范來實現(xiàn)團隊知識的積累、共享和復(fù)用。第二，流程優(yōu)化過程的重點是目標(biāo)問題導(dǎo)向和共識的形成。一方面要明確企業(yè)目前各項管理工作中存在的問題和各項流程優(yōu)化的目標(biāo)，另一方面，需要讓流程各方參與者對存在問題和流程優(yōu)化方案達成共識，這也是流程后續(xù)推行落地的基礎(chǔ)。第三，流程優(yōu)化后的推行依然是一項需要計劃細致嚴謹?shù)墓ぷ?。推進流程優(yōu)化不應(yīng)該以形成厚厚的流程文件為目標(biāo)，而是以流程推廣落地為標(biāo)志。

四、流程的持續(xù)評估和改進

（一）建立流程管理的長效機制。要保證流程的持續(xù)改進和提升，還需要建立流程的長效保障機制，從組織、流程和機制方面，建立流程的治理體系。流程管理一旦開始就永無終點，必須不斷努力改進流程，對流程進行管理。

一是明確流程管理的組織及職責(zé)，主要是明確誰來做。二是建立流程管理的流程與制度，明確做什么。主要包括流程文件的編制到發(fā)布、流程清單的維護，以及流程審計/監(jiān)控。三是確定流程管理的方法和工具，明確怎么做。主要包括流程測評和監(jiān)控方法、流程審計方法等。在日常流程管理的執(zhí)行過程中，需要逐漸積累和標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)的方法工具，從而逐步提升流程管理專業(yè)化能力。四是定期對流程進行評估和反思。建立面向流程KPI的績效測評，通過量化指標(biāo)和流程“反芻”，實現(xiàn)流程知識經(jīng)驗的不斷積累和固化。五是開展流程審計，提高流程的執(zhí)行效果。通過書面記錄來確定流程是否按文件要求操作，對于業(yè)務(wù)流程還需要到現(xiàn)場觀察。

（二）開展全面的流程成熟度評估。通過全面的流程成熟度評估，可以找出流程管理的差距。流程管理成熟度評估框架包括流程設(shè)計、流程執(zhí)行、流程管理、HR支撐和IT支撐五個方面評估要點。企業(yè)可以參考現(xiàn)行的流程成熟度評估模型，建立每年例行化的成熟度問卷評估，實現(xiàn)量化積累，從而通過歷史數(shù)據(jù)的對比，發(fā)現(xiàn)改進點，找出進一步優(yōu)化的方向。

小結(jié)：從實行流程管理到促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從流程的梳理優(yōu)化到流程執(zhí)行落地，從單一流程優(yōu)化向系統(tǒng)性的流程體系優(yōu)化轉(zhuǎn)變，從推動流程變革到建立流程執(zhí)行保障機制，逐步將經(jīng)歷企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，將帶來企業(yè)管理能力的提升和企業(yè)業(yè)績的改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。流程管理是一項新的課題，還需要在實際工作中不斷學(xué)習(xí)和探索。endprint