周紅艷

在新滬商，我選擇合作伙伴的時候，會先看性格，性格決定命運，一個企業(yè)領導者的人品有問題，項目再好也會有出問題的一天。

提起陳曉的名字，大部分人的第一反應仍然是“國美電器前總裁”。三年前，圍繞著國美電器控制權與身陷囹圄的大股東黃光裕展開的那場商戰(zhàn)太過轟轟烈烈，以致除國美電器前總裁外，人們對陳曉的似乎一無所知。

不過提起這段往事，當事人陳曉卻說，他已經(jīng)從一開始的惴惴難以釋懷，到現(xiàn)在慢慢地看開?！拔椰F(xiàn)在已經(jīng)習慣了外圍的、對我不熟悉的那些人對我的誤解。后來發(fā)現(xiàn)，其實熟悉我的家人、朋友，自然會懂得我?！?/p>

回到上海的這三年，陳曉的新身份變成了新滬商集團董事長。離開了他最為熟悉的、卻是積重難返的零售行業(yè)，選擇第二賽道，打造一個模式全新、業(yè)務全新、理念也全新的產業(yè)集團，可以說又是一場從頭開始的創(chuàng)業(yè)。不同的是，這一次他可以掌控全局。

“他現(xiàn)在的狀態(tài)特別好，與最相信的人一起，做最想做的事情?！被氐缴虾：?，以前永樂的老部下時常還是會與他相聚，也十分感懷他的變化?！皣赖氖虑閷λ麃碚f的確是傷害，但好在已經(jīng)過去，他下一段的人生才剛剛開始?！?/p>

溫和的獨裁者

即便是不認同陳曉的人，也無法否認他在經(jīng)營上的能力和豐富的商業(yè)履歷：在國企內做到高管級別，卻因家庭忽遭變故、為生活所迫下海創(chuàng)業(yè)；一手創(chuàng)立了連鎖家電賣場品牌永樂電器并做到上市，卻又遭遇整合并購；轉型做經(jīng)理人，然后又急流勇退……

“經(jīng)受國美危機、股權之爭、財務危機爆料這一系列事件的打擊后，從北方歸來的陳曉，對于自己未來的人生與事業(yè)安排，是有幾分迷茫和不確定的。他想要好好生活，可骨子里的不服輸卻一直叫囂著要尋找機會東山再起。”參與新滬商平臺搭建的一位老員工如是回憶。

好在，迷茫的日子并沒有持續(xù)太久。陳曉在故鄉(xiāng)上海多年積攢的好人緣，在關鍵時刻發(fā)揮了作用。在他還沒有完全想好下一步的選擇時，他的朋友們率先選擇了他。

回到上海后不久，在中央黨校企業(yè)家培訓時期的老同學們?yōu)殛悤耘e行的歡迎宴上，班上的“老大哥”、上海富大集團董事長袁立給陳曉準備了一件接風禮物：一個名叫新滬商的空殼公司。

《新滬商》原本是一本報道上海本地企業(yè)家風采的雜志，隸屬于《解放日報》，后因為經(jīng)營不善虧損而?？亟M。這本雜志成立最初是以會員制邀請上海的企業(yè)家參與投資的，因此，除了原有的媒體品牌，還包含著一個企業(yè)家俱樂部的社團組織。袁立將其買下后，并沒有完全想好該怎么重構它，直至陳曉歸來。

在那次歡迎宴上，袁立忽然想到以陳曉的能力與人脈，說不定可以盤活這個空殼。飯局觥籌交錯間，兩個人深聊此想法，袁立發(fā)現(xiàn)新滬商原有的價值理念，與陳曉回歸上海后想要試水新商業(yè)的想法不謀而合。于是就與陳曉商議，是否要重整新滬商，再造一個產業(yè)集團？

兩人一拍即合，在那次接風宴上，他們振臂一呼，20多位上海本地的企業(yè)家都紛紛表示贊同、支持這一提議，并參與注資加碼這一計劃。他們也成為了新滬商平臺的第一批股東。

“他是個天生的生意人，對于商業(yè)的敏感永遠令我們這些同行的人感到驚奇。”新滬商的另一董事、中邦置業(yè)董事長衛(wèi)平如此評價陳曉。

最近這兩年，他經(jīng)常會陪陳曉一同外出考察，他發(fā)現(xiàn)普通人每走到一個地方，眼中看到的是風景，可陳曉看到的卻是商機?！吧弦淮挝覀円黄鹑グ拇罄麃?，一群袋鼠擋道，大家都感到詼諧有趣的時候，陳曉卻在一旁盤算著能不能把他們圈養(yǎng)回國，創(chuàng)造新的旅游項目。”

“在我邀請他執(zhí)掌新滬商時，陳曉只有一個條件，就是要有絕對的控股權?！痹⑼嘎?。

這一要求，多多少少令人聯(lián)想到了陳曉之前在國美的遭遇。

“在國美的后兩年，陳曉推行的零入場費改革，還有后來的股權激勵政策，即便是放在現(xiàn)在來看，依舊是極具先進性的?！币晃婚L期研究國內零售市場的人士評價稱。

時至今日，陳曉仍在惋惜那場沒能推進下去的變革?！叭绻軌蛲菩邢氯?，國美或許已經(jīng)不是現(xiàn)在的國美。”所以，在決定執(zhí)掌新滬商的時候，他要求他的合伙人給予他絕對的控制權，以便他可以完全按照自己的想法來搭建新平臺。

不過，同樣是結合之前的教訓，他還是對大多數(shù)民營企業(yè)大股東“絕對獨裁”的管理架構進行了一定程度的改良，給予了自己一定的制約，變身為一個“溫和的獨裁者”。

現(xiàn)在看新滬商的股權結構，陳曉雖然是最大股東，卻并不是單一的大股東，另外三位創(chuàng)始人袁立、衛(wèi)平、孫貼成占股比例為50%，四人形成新滬商集團的核心董事會，每個人都有一票否決的權力。

另外，幾人在權責上也有明確的分工。“主要決策和管理還是在我這一邊，但我不善于打交道，像是去見政府、去喝酒之類的事情，就找衛(wèi)總，跟慈善相關的就找袁總，我們分工還是很明確的?！标悤哉f，四人平時也會產生分歧，此時會表決決定。 “我希望新滬商集團最終可以成為一個團體的企業(yè)，而不是個人的企業(yè)?！?/p>

話雖如此說，可對照陳曉的職權范圍以及他在現(xiàn)有股東中的影響力，依然可以看出他對于新滬商平臺的絕對控制力。

金融野心

董事會與決策層確立后，陳曉和他的團隊就開始搭建平臺和尋找項目。在保留原本最有價值的企業(yè)家俱樂部交流平臺的基礎上，陳曉將新滬商的另一翼定位為一個以盈利為目的、以平臺進行投資的產業(yè)集團，致力于股權投資、財富管理、管理咨詢等一系列泛金融業(yè)務。

事實上，“投身金融”是陳曉的一個長期想法。這些年與中小型甚至是比較大型的企業(yè)進行交流時，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)對于融資、管理等金融業(yè)務的需求很大。只不過，彼時陳曉仍執(zhí)掌著一家實體企業(yè)，沉浸在零售業(yè)改革的鏖戰(zhàn)中，無心無力去開拓新疆土。

新滬商給了他實踐這一想法的機會。自這一平臺籌建以來，陳曉就一直在設法開拓金融相關的服務體系，并從銀行、投行等金融機構里面挖掘專業(yè)人才來打理業(yè)務。

“我們希望能夠集合一批上海企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與資金資源，再去孵化現(xiàn)在的成長企業(yè)、未來的滬商大型企業(yè)?！标悤钥偨Y說，“現(xiàn)在我們已經(jīng)有了股權投資、融資租賃、管理咨詢、保理業(yè)務等專門的子公司，另外還成立了拍賣公司，現(xiàn)在的業(yè)務品類也還在不斷增加中，以后像是民營銀行等諸多資質牌照，新滬商也是要爭取獲得的?！?/p>

言語間，陳曉并不掩飾他以后要將新滬商平臺做大的野心。

“我認為這個細分市場的機會非常大，我們現(xiàn)在專門在打基礎，將功能性的架構搭建好，同時培育人員的運營能力。金融市場的天性決定了它比其他市場更注重運營能力，以后一定是看誰產品設計得更好、運營能力更厲害，誰就會取勝?！?/p>

實際上，伴隨著金融行業(yè)的市場化程度越來越高，這一市場所展現(xiàn)出來的空間和機會非常巨大。拋開客觀因素，陳曉實現(xiàn)這一愿景的可能性還是極高的。

有了架構、想法，剩下的就是要推出一些項目，在保障集團盈利的同時，試試市場水溫。

2013年8月，陳曉與新滬商的另一董事、中邦置業(yè)的董事長衛(wèi)平合作了一個地產金融項目小試牛刀。

當時，陳曉主導新滬商旗下的琥珀資產管理公司與中邦地產合作收購中凱豪生大酒店，預備將這一高級酒店改為酒店公寓推向市場。因為收購時的樓面平均價格低于周邊的市場價三成多，使得這筆總價13億的項目一經(jīng)達成，賬目收益就已超4億元。

不過，作為商業(yè)地產改造的項目，這一項目難以拿到銀行的直接融資。為了募資，一款名為“新華信托·中邦系列穩(wěn)健型并購投資基金集合信托計劃4號”的信托產品就應運而生了，這一產品募資近5億元，以用于酒店改造的相關花銷。

信托發(fā)行資料統(tǒng)算預計，該項目總投資回報率至少為92.3%，而給予信托受益人的年化收益率在9%至12%。這項投資中，陳曉除了向并購投資基金出資1億元，還向信托計劃還款提供個人無限連帶責任，這一舉動被不少評論人士定義為“陳曉個人的地產豪賭”。

對于此種說法，陳曉不甚認同?！斑@是一種誤讀。我對于新滬商的定位非常明確，絕對不直接做房地產。我之所以選擇做這一項目，除了測試市場，更多的是進行一種財務投資，這個項目的盈利前景非常好?！?/p>

同樣不被陳曉看好的，還有他的老本行零售業(yè)，因為“目前的零售業(yè)是一個奇葩扭曲的、不正常的體系，只能依靠不斷提高商品價格來維系”。這三年來，除了最早時期（2011年）他個人投資的名巢靚家還可以看出一點兒零售的影子，陳曉的其他投資都與零售行業(yè)相去甚遠。

最近，陳曉更感興趣的兩個行業(yè)是生物醫(yī)藥與互聯(lián)網(wǎng)新科技。在陳曉看來，未來商業(yè)的形態(tài)肯定會發(fā)生劇變，因為單純依靠房地產令資產價值增倍的模式已經(jīng)走到了盡頭，未來，生物醫(yī)藥，新科技新科學、互聯(lián)網(wǎng)領域的應用創(chuàng)業(yè)一定會顛覆整個商業(yè)環(huán)境，“我們需要看到這一趨勢里面的價值”。

陳曉覺得，今天上海出現(xiàn)杜月笙這樣的梟雄的機會很小，當年的情況是因為上海還很渾濁，現(xiàn)在則不然?，F(xiàn)如今，父母都教育孩子要好好學習找份好工作，而潮汕、福建那邊的教育一般是說要做個好老板?！傲硗猓虾Ｊ侵袊鐣跫s程度最高的地方，也就意味著我們是最守法的一群人，在前幾十年，這樣守法的商人有時候就會錯失一些機會?！?/p>

國美后遺癥

陳曉坦言，他十分滿意現(xiàn)如今的生活狀態(tài)：一半時間做著自己喜歡的工作內容，一半時間留給家人。在三年前離開北京時，他曾承諾離開紛爭后，要好好生活，“我現(xiàn)在也算是說到做到”。

之所以將“好好生活”設定為人生目標，陳曉表示，是因為此前北上的那段時間沒能善待自己與家人。而現(xiàn)在，即便是有了新滬商這個新平臺，他依舊沒有忘掉這個對家人與朋友的承諾，工作不忙碌的情況下，他就會陪女兒一起看看電影，找老朋友一起喝喝茶。

回到上海這三年，陳曉的生活圈與朋友圈基本上也回到了八年前北上之前的狀態(tài)。陪他逛街、喝茶的主要還是一些永樂的老部下以及早年結交的老朋友。

但他也并不避諱結交一些新朋友。比如他參加了在北京時期的好友劉東華組織的正和島私人董事會。外人可能想不到，外表沉靜的他，在私人董事會的活動中卻是火爆非常，常常與一些新朋友唇槍舌戰(zhàn)，有時候連教練都很難攔住他。

“我現(xiàn)在的生活狀態(tài)，與之前國美時期相比變化還是很多的。國美是一個行業(yè)企業(yè)，它的經(jīng)營方式、戰(zhàn)略方向、管理經(jīng)驗都集中在比較集中的領域，專業(yè)度更高，而現(xiàn)在我可以關心、觀察很多東西，并不一定是很深刻，更多是用思想來考慮問題，而此前則更多是用專業(yè)來考慮問題?！?/p>

陳曉稱，從風口浪尖上退下來后，自己還算適應現(xiàn)在的生活，可以比較自由地做一些事情，不再像以前那樣壓力很大。

只是，過去這些年在國美經(jīng)歷的種種紛爭始終是壓在他心頭的那一塊大石。

談起任職國美，與黃光裕相識、相交、再分道揚鑣的這五年時，陳曉并沒有避諱，他坦言那是幾乎耗盡心力的五年。

“每天過得都像一條繃緊了的橡皮筋?！标悤曰貞浧鹉嵌瓮聲r，不由自主地將手中的香煙來回轉動，似乎即便隔著時空，那種煩躁感依舊令他難以忘懷。那段時間，他身邊的人印象最為深刻的就是鵬潤大廈長明的燈火、他手中幾乎不滅的雪茄與酒后微醺時刻的幾聲嘆息。

2008年底，黃光裕案事發(fā)，當時國美面臨著前所未有的壓力。當時銀監(jiān)會甚至單獨發(fā)文，警示國美系統(tǒng)將要出現(xiàn)的風險，令商業(yè)銀行謹慎給國美貸款。而像國美這樣的體系，一旦銀行停貸，實際上就意味著血脈被切斷，再加上資本市場上的步步緊逼，當時的國美幾乎時時刻刻都有可能消失滅亡。

“那個時期的根本目標是保公司，一個策略不對，就可能會毀掉整個公司。”陳曉說，“我們當時幾乎每天都在想盡各種辦法來說服銀行、股東、投資人要對我們有信心，即便是黃不在了，國美體系依然是可以為他們創(chuàng)造價值和利益的。”

最終，國美逃離了覆滅的危機，可后來發(fā)生的很多事情卻令陳曉始料未及，當年的親密戰(zhàn)友陳曉與黃光裕因為在企業(yè)執(zhí)掌意見上的不合而最終走向分道揚鑣。

陳曉稱，當時他已經(jīng)意識到了零售行業(yè)的問題難解，黃光裕出事之后，國美亟須給資本市場講一個新故事。借此機會，他在國美推行了一場體制機制的改革，具體做法是打破供銷商控制產品渠道的老辦法，對產品采用零入場費，在可以承受的程度內，盡量擴大國美自主經(jīng)營商品的體系。

盡管陳曉覺得從企業(yè)的角度看，國美考慮轉型是正確的策略，而且這樣的經(jīng)營方式是經(jīng)過國外市場檢驗的成熟模式，但當時他遇到的阻力是超乎想象的。有黃家的阻力，管理層既得利益者的阻礙，員工的不理解……此外，轉型是要挑戰(zhàn)供應鏈的，而供應鏈正是陳曉的合作伙伴。

可以說，當時的陳曉面對著來自各方的壓力，用他自己的話來說：“你想要幫他們，而他們卻反過來要打擊你，不被人理解讓我備感痛苦。而且，當時我也不是一個名正言順的領導者?！碑敃r，有媒體甚至用“捆綁人心”、“企圖篡位”這樣的詞匯來形容陳曉的改革。

輿論上的一邊倒，本該與他站在同一戰(zhàn)線的高管的不理解，令陳曉心灰意冷，并最終選擇了離開。2011年3月9日，陳曉辭任他已經(jīng)擔任了兩年零三個月的國美董事局主席一職，離開了當年國美股權之爭的風暴中心——北京。

直到如今，陳曉一直都把國美時期的那段經(jīng)歷當成是自己在商海摸爬滾打的沉痛教訓，很顯然，國美時期的傷疤依然停留在陳曉現(xiàn)在的工作與生活中。

如今的他，在選擇下屬與投資伙伴的時候都會有幾分“獨裁”的色彩，往往“對人不對事”。他承認，這是與黃光裕合作這些年的經(jīng)歷留給他的血淚教訓。

“在新滬商，我選擇合作伙伴的時候，可能會先看性格，性格決定命運，一個企業(yè)領導者的人品有問題，項目再好也會有出問題的一天；同樣，合作者要與自己的價值觀比較吻合，真正的合作者不應該是因為階段性的利益而捆綁在一起，而是應該對業(yè)務的大方向有著比較一致的看法與理解，要么不合作，要合作就要合作一生?！?/p>

對陳曉來說，另外一個改變則是來自心態(tài)上的。想當初，陳曉從北京回到上海，從國美轉向新滬商，很大一部分原因是自己做的事情沒多少人能夠理解，感覺心比較累。但現(xiàn)在的他，顯然正在逐漸嘗試改變這種認知，以一種更平和、淡然的態(tài)度來面對沉浮的商海。

編輯 陳翔

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