張?zhí)K華++梁菱++唐黎

摘 要：線損指標(biāo)體現(xiàn)了供電企業(yè)的綜合管理水平，它是整個購電、輸電、變電、配電和售電環(huán)節(jié)的技術(shù)、經(jīng)濟指標(biāo)之一。線損涉及了供電企業(yè)各主要業(yè)務(wù)部門的相關(guān)工作，包括規(guī)劃設(shè)計、生產(chǎn)建設(shè)、運行維護和營銷管理等專業(yè)領(lǐng)域。因此，線損管理是一項多部門、多層次、多任務(wù)的復(fù)雜系統(tǒng)工程，具有人員組成多、專業(yè)跨度大和協(xié)同部門廣等特點。

關(guān)鍵詞：供電公司；線損率；臺區(qū)線損精益化；經(jīng)濟效益

中圖分類號：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）19-0086-02

1 實施范圍

臺區(qū)線損管理精益化針對供電公司直供區(qū)域內(nèi)的農(nóng)村供電所，選出城鄉(xiāng)結(jié)合部的公變臺區(qū)線損管理作業(yè)流程作為精益、優(yōu)化的重點，實現(xiàn)了從供電量、售電量抄表到臺區(qū)線損分析、歸檔的全過程管理，并編制了臺區(qū)線損管理的相關(guān)技術(shù)規(guī)范和管理要求，為建立臺區(qū)線損管理提供了參考依據(jù)。

2 實施背景

線損率作為電力企業(yè)的主要經(jīng)濟指標(biāo)之一，在很大范圍內(nèi)真實地反映了一個企業(yè)的綜合管理水平，也反映著企業(yè)業(yè)績。它越來越受到各級電力企業(yè)的高度重視。同時，線損率也與企業(yè)員工的直接經(jīng)濟利益緊密關(guān)聯(lián)。

近年來，隨著社會的發(fā)展和電網(wǎng)投資的增加，供電公司的電網(wǎng)設(shè)備和用電客戶逐年增多，新增公用供電臺區(qū)和由商住小區(qū)移至供電臺區(qū)的情況也隨之增加。與此同時，“三集五大”體系建設(shè)也正在國網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)如火如荼地開展。該體系建設(shè)是國網(wǎng)公司管理體系上的一次重大變革，也從客觀上對線損管理的精益化提出了新的要求。作為線損“分區(qū)、分壓、分元件、分臺區(qū)”管理中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，廣元供電公司高度重視分臺區(qū)管理工作，并按照新的要求，在全公司范圍內(nèi)先后開展了標(biāo)準(zhǔn)梳理、崗位標(biāo)準(zhǔn)識別等標(biāo)準(zhǔn)化工作。此外，還推行了臺區(qū)月度分析制和考核制，在邊遠(yuǎn)供電所和公變臺區(qū)推行了雙月抄表制，為“降損增效”打下了良好的基礎(chǔ)。

3 思路和目標(biāo)

臺區(qū)線損管理精益化項目引入了“精益六西格瑪”理念，關(guān)注線損管理的工作質(zhì)量和工作效率。在保證數(shù)據(jù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，努力提升管理效率。

4 提升各項指標(biāo)

廣元供電公司臺區(qū)線損精益化項目通過提高同期率、抄表到位率和準(zhǔn)確率等管理指標(biāo)，降低了臺區(qū)線損率，提升了綜合線損率指標(biāo)。

5 工作機制

臺區(qū)線損精益化項目組由公司范圍內(nèi)的線損管理業(yè)務(wù)骨干組成。在項目進(jìn)行過程中，要求全員參與精益化工作，對重要問題展開討論，并按照里程表計劃對階段性工作開展了專題匯報，以保證項目切實得到落實。

6 過程管控

6.1 定義階段

在定義階段，臺區(qū)線損精益化項目組通過在典型臺區(qū)內(nèi)訪談、溝通等形式，初步了解了客戶的需求和現(xiàn)狀。通過多輪訪談，了解了客戶對臺區(qū)線損管理精益提升課題的期望，收集了相關(guān)的業(yè)務(wù)資料，并明確了精益試點課題的范圍和目標(biāo)、課題組織結(jié)構(gòu)和資源需求。

通過與供電所員工面對面的訪談，深入了解了基層員工在實際作業(yè)過程中遇到的問題和困惑，并從該問題的價值貢獻(xiàn)度和問題困擾度兩方面打分、排序，繪制帕累托圖，給出了解決影響整體效率的兩大關(guān)鍵問題的對策——規(guī)范抄表作業(yè)流程和加強時間管理。

在初步了解客戶需求、分解關(guān)鍵質(zhì)量因素的基礎(chǔ)上，項目組繪制出了SIPOC圖，即項目邊界界定圖，明晰了臺區(qū)線損管理精益的課題范圍。

6.2 測量階段

在測量階段，項目組收集了歷史數(shù)據(jù)，逐月分析了近兩年的臺區(qū)線損率數(shù)據(jù)，并繪制了線損率及其波動率變化趨勢圖，通過趨勢圖非常清晰地反映出了臺區(qū)線損的基本情況，為查找線損管理中存在的問題提供了強有力的數(shù)據(jù)支持，也為實現(xiàn)臺區(qū)線損精益化管理出臺相關(guān)措施確定了方向。此外，項目組選擇了典型場景作為精益改進(jìn)的重點，根據(jù)供電所的抄表例日計劃，多次深入現(xiàn)場觀察作業(yè)，記錄每個步驟的時間和可能存在的問題，并繪制了價值流程圖，形象地表現(xiàn)出了作業(yè)步驟中的物流、信息流和各種浪費。

6.3 分析階段

在分析階段，項目組與供電所的員工召開了多次溝通會議，講解了精益工具的使用方法和適用條件，共同繪制了魚骨圖、因果矩陣、價值流程圖等，并找出了導(dǎo)致臺區(qū)線損率較高和波動較大的主要原因。

6.4 改進(jìn)階段

在改進(jìn)階段，項目組根據(jù)前期的價值流程圖分析了管理過程，并與班組成員展開了討論，確定了臺區(qū)線損精益改進(jìn)的內(nèi)容，包括抄表例日、抄表路線、抄表人員的設(shè)定和數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)的方法等。

7 項目的最終提煉

7.1 主要做法

7.1.1 界面明晰化

明確了供電所內(nèi)專業(yè)化的分工界面。以臺區(qū)供電量抄表為例，在售電量抄表例日期間，供電所營銷管理人員與供電所長或副所長負(fù)責(zé)抄錄、核算和分析臺區(qū)總表、數(shù)據(jù)。通過開展“臺區(qū)總表抄表行程安排”和“臺區(qū)供電量變化分析”演練，進(jìn)一步明確了生產(chǎn)和營銷管理界面，驗證了供電所下屬各專業(yè)組的業(yè)務(wù)劃分和銜接工作，為新模式的導(dǎo)入做好了充分的準(zhǔn)備。

7.1.2 流程精益化

按照“不立不破”的原則，圍繞線損管理體系建設(shè)的新業(yè)務(wù)模式，以四川省電力公司發(fā)展策劃標(biāo)準(zhǔn)體系為準(zhǔn)，廣元供電公司梳理了需要新增或修編的標(biāo)準(zhǔn)制度，構(gòu)建了適應(yīng)線損管理體系且覆蓋全業(yè)務(wù)、全流程、全崗位的標(biāo)準(zhǔn)（制度）體系。

7.2 成效

臺區(qū)線損精益化促進(jìn)了廣元供電公司新運行模式的有效開展，為線損管理體系建設(shè)提供了經(jīng)驗，具有一定的推廣價值。項目組按照四川省電力公司線損管理的總體要求，并參照國內(nèi)外領(lǐng)先的實踐經(jīng)驗，制定了較為完整的線損管理配套方案，為推進(jìn)臺區(qū)線損管理建設(shè)提供了理論支撐。

7.3 總結(jié)

7.3.1 建立管理體系，制訂管理制度

線損管理工作是一項較大的系統(tǒng)工程，其涉及的相關(guān)部門較多。因此，必須建立具有全局性的線損管理體系，制訂線損管理制度，明確各部門的分工和職責(zé)，并制訂工資標(biāo)準(zhǔn)，共同做好線損管理工作。

7.3.2 加強基礎(chǔ)管理，健全各項基礎(chǔ)資料

應(yīng)經(jīng)常開展線損調(diào)查工作，進(jìn)一步掌握和了解線損管理中存在的具體問題，從而制訂切實可行的降損措施。

7.3.3 制訂線損計劃，嚴(yán)格線損考核制度

各單位應(yīng)建立健全線損的管理和考核體系，定期編制并下達(dá)綜合線損、臺區(qū)線損的線損率計劃，并認(rèn)真考核、兌現(xiàn)，努力提高線損管理人員的工作積極性。

7.3.4 加強計量管理，提高計量的準(zhǔn)確性

應(yīng)要求各級計量裝置齊全，并定期輪換和校驗，以減少計量誤差，防止出現(xiàn)因計量裝置不準(zhǔn)確而引起的線損波動。

參考文獻(xiàn)

[1]趙金樂.線損管理手冊[M].北京：中國電力出版社，2007.

[2]劉丙江.線損管理與節(jié)約用電[M].北京：中國電力出版社，2011.

〔編輯：張思楠〕