張維國

摘 要：隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑工程項目的發(fā)包方式在不斷增加，具有不同特點的不同的發(fā)包方式會給業(yè)主帶來不同的影響。因此，業(yè)主選擇適合自己的發(fā)包方式十分重要。通過詳細(xì)介紹國內(nèi)外不同的發(fā)包方式，探討了其特點和可能給業(yè)主帶來的不同影響，以期為業(yè)主在發(fā)包方式的選擇上提供一定的參考價值。

關(guān)鍵詞：工程項目；建設(shè)周期；投資風(fēng)險；咨詢工程師

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）19-0109-02

要想探討工程項目的發(fā)包方式，就要系統(tǒng)地了解國內(nèi)項目的開發(fā)建設(shè)周期，了解在項目的不同階段會涉及哪些內(nèi)容。業(yè)主可根據(jù)項目的特點和融資方式確定項目的發(fā)包方式。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，項目數(shù)量在不斷增加，工程的復(fù)雜程度也越來越大，投資、融資的渠道也在多樣化。目前，國際合作和國際競爭項目越來越多，單一的承、發(fā)包模式已無法適應(yīng)社會發(fā)展的需要。因此，我們需要根據(jù)項目的復(fù)雜程度、投資額度、建設(shè)周期、企業(yè)屬性、企業(yè)的投資實力和運(yùn)營能力等選擇適當(dāng)?shù)墓こ坛?、發(fā)包方式。

1 我國工程開發(fā)周期的分段

1.1 項目建議書階段

項目建議書是擬建項目單位向國家提出的要求建設(shè)某一項目的建議文件，是對項目建設(shè)的設(shè)想。目前，我國在審核項目時實行核準(zhǔn)制和備案制，被劃入核準(zhǔn)的項目需要提供項目建議書。

1.2 可行性研究階段

“管理就是決策”。工程項目投資具有高風(fēng)險、高回報的特點，而對項目開發(fā)成本影響最大的因素就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策——對于項目開發(fā)企業(yè)而言，決策不當(dāng)或決策失誤所造成的損失是難以估量的。目前，房地產(chǎn)市場處于泡沫時期，土地成本和建設(shè)成本居高不下，這對于中小型公司而言，如果在一兩個大型項目中出現(xiàn)研究失誤或定位不準(zhǔn)，就可導(dǎo)致公司資金鏈緊張或斷裂。項目的可行性研究是指從市場、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)等多方面分析、預(yù)測項目前景，綜合評價項目整體，幫助企業(yè)透徹、清楚地了解市場和項目本身的特點、定位，從而規(guī)避投資風(fēng)險的研究方式。

1.3 設(shè)計階段

設(shè)計階段分為初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計三部分，開發(fā)商可根據(jù)工程需要選擇不同的組合方式。研究結(jié)果表明，項目的初步設(shè)計階段對工程造價的影響程度為75%，施工圖設(shè)計階段對工程造價的影響程度為25%～35%.

1.4 建設(shè)準(zhǔn)備階段

工程開工建設(shè)之前，應(yīng)切實做好各項準(zhǔn)備工作，包括組建項目法人或項目部、“三通一平”或提供更完善的現(xiàn)場條件、依次開展監(jiān)理單位和施工單位的招標(biāo)工作、辦理施工許可證。

1.5 施工和安裝階段

施工階段是將抽象的施工圖紙變成實體的過程，是工程質(zhì)量實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工程中的大部分質(zhì)量問題均出現(xiàn)在施工階段。

1.6 竣工驗收階段

工程竣工驗收中應(yīng)全面考核建設(shè)工作，竣工驗收是決定工程建設(shè)能否投入使用的最后一道工序，是考核建設(shè)成果、檢驗設(shè)計和施工質(zhì)量的關(guān)鍵步驟，是由投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)或使用的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)入成本、利潤核算環(huán)節(jié)的標(biāo)志。

2 我國采用的工程發(fā)包模式

2.1 平行發(fā)包模式供應(yīng)商，并分別與各方簽訂合同的發(fā)包模式。該模式在國內(nèi)較為常見。由于專業(yè)的項目開發(fā)企業(yè)具有強(qiáng)大的工程管理能力和具備多方面的戰(zhàn)略合作伙伴、供貨商，所以，這些企業(yè)積極采用該模式以達(dá)到加快工程進(jìn)度、控制工程質(zhì)量和工程投入的目的。此外，一些中小型私營企業(yè)也運(yùn)用了該模式，這樣可增強(qiáng)其對總包的談判能力，并去除一些利潤點較高的發(fā)包專業(yè)。

平行發(fā)包模式的特點有以下5點：①有利于縮短工期。平行發(fā)包通過將設(shè)計階段與施工階段部分搭接縮短建設(shè)工期。②有利于質(zhì)量管理。③有利于項目業(yè)主擇優(yōu)選擇承建單位。在平行發(fā)包模式中，項目會被分解成一個個較小的部分，這樣會使參與單位增多，從而使業(yè)主可在更大的范圍內(nèi)選擇承建單位。④由于合同數(shù)量多，導(dǎo)致建設(shè)工程的組織協(xié)調(diào)工作量增大。⑤投資控制難度大。由于合同內(nèi)容多，導(dǎo)致需要控制多項合同的價格。

2.2 設(shè)計或施工單獨發(fā)包模式

設(shè)計或施工單獨發(fā)包模式，即國內(nèi)意義上的總承包模式，是國內(nèi)應(yīng)用最廣泛的發(fā)包模式之一。為了避免因采用平行發(fā)包而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)工作和責(zé)任糾紛，許多業(yè)主包括國企和政府管理部門更傾向于該模式。

設(shè)計或施工單獨發(fā)包模式的特點有以下6點：①有利于建設(shè)工程的組織管理。采用該模式的合同數(shù)量較少，有利于業(yè)主管理合同和協(xié)調(diào)工作。②有利于投資控制。③有利于質(zhì)量控制。由于設(shè)計或施工總、分包單位之間建立了內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，所以，采取該模式可增加一層質(zhì)量監(jiān)控體系。④有利于工期控制。由于設(shè)計或施工總包單位在工期控制上具有積極性，所以，采取該模式便于總體進(jìn)度的協(xié)調(diào)控制。⑤建設(shè)周期較長。這主要是因為沒有形成設(shè)計與施工的搭接，同時，招投標(biāo)所花費的時間也較長。⑥設(shè)計或施工單獨承包的總包價較高。這主要是因承包市場的競爭不激烈和分包管理費較高而導(dǎo)致的。

2.3 項目總承包模式

所謂的“項目總承包模式”，是指業(yè)主將工程設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等任務(wù)全部發(fā)包給一家承包公司，由其進(jìn)行實質(zhì)性設(shè)計、施工和采購工作，最后向項目業(yè)主交出一項已達(dá)到使用條件的工程項目。采用該模式發(fā)包也稱為“交鑰匙工程”。目前，由于國內(nèi)大型項目的設(shè)計、采購和施工聯(lián)合投標(biāo)案例越來越多，所以，使用世界銀行貸款、國際投資的項目中經(jīng)常采用該模式。

項目總承包模式的特點有以下6點：①合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)的工作量小。業(yè)主與總承包單位之間只有一份主合同，合同關(guān)系被大大簡化。②建設(shè)周期較短。因設(shè)計和施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使設(shè)計與施工可相互搭接。③有利于投資控制。④招標(biāo)、發(fā)包工作難度大。由于包含的內(nèi)容和條款較多，導(dǎo)致合同條款不易確定，易造成合同糾紛。⑤業(yè)主的選擇范圍小。由于承包范圍大、介入項目時間早、工程的未知信息量大等因素，導(dǎo)致承包方要承擔(dān)較大的風(fēng)險，而具備此能力的承包單位相對較少。⑥質(zhì)量控制難度大。采用該模式不易達(dá)到全面、具體和準(zhǔn)確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功能要求，質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的約束性也會受到影響；“他人控制”機(jī)制薄弱。

2.4 項目總承包管理模式

所謂的“項目總承包管理模式”，是指業(yè)主將項目建設(shè)任務(wù)發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由該單位分包給幾個設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并在實施中進(jìn)行項目管理。該模式適用于技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)和投資額度大的項目，例如發(fā)電廠、機(jī)場和煉油廠等。在業(yè)主要求從立項開始到交付使用的全過程都交給專業(yè)人員進(jìn)行管理時，業(yè)主在立項階段往往不能明確地表達(dá)自己的要求，導(dǎo)致問題變得復(fù)雜化，且以設(shè)計為主的專業(yè)人員的業(yè)務(wù)知識不足，難以在施工過程中對為數(shù)較多且技術(shù)復(fù)雜的專業(yè)承包商進(jìn)行管理?；诖饲闆r，產(chǎn)生了以項目技術(shù)管理為主要方向的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)——咨詢工程師，他們?yōu)榱藵M足項目的功能要求，采用了多種發(fā)包方式，例如成本+費用合同、總發(fā)包合同和目前流行的多種管理型發(fā)包合同。這些做法在保證工程項目的按計劃投資、質(zhì)量、工期和功能等方面都取得了不同程度的效果。該機(jī)構(gòu)通常包括多個項目經(jīng)理部和項目主任。

項目總承包管理模式的特點有以下3點：①項目總承包管理模式與工程項目總承包模式類似，該模式對合同管理、組織協(xié)調(diào)工作比較有利，對進(jìn)度和投資控制也比較有利。②由于項目總承包管理單位與設(shè)計單位、施工單位是總包與分包的關(guān)系，所以設(shè)計單位和施工單位才是項目施工的基本力量。③項目總承包管理單位的經(jīng)濟(jì)實力一般較弱，且承擔(dān)的風(fēng)險相對較大，因此，在實際中采取該模式時應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。

2.5 CM模式、BOT模式和Partnering模式

CM模式的全稱是“Fast-Track-Construction-Management”，是指在施工設(shè)計結(jié)束之前，當(dāng)工程某部分的施工圖紙已設(shè)計完成時，率先進(jìn)行該部分的施工招標(biāo)工作，從而使該部分工程在項目設(shè)計階段便開始運(yùn)行。根據(jù)合同可將CM經(jīng)理分為代理型CM模式和風(fēng)險型CM模式。

CM模式適用于建設(shè)規(guī)模較大的工程項目，當(dāng)工程某部分的施工設(shè)計完成時，就可先進(jìn)行該部分的施工招標(biāo)工作，從而使這部分工程較早地運(yùn)行，比如適用于現(xiàn)代化的高層建筑或智能化大廈。

BOT模式（Build Operate Transfer）即“建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”模式，是十幾年來在國際承包市場上常見的一種帶資承包方式，通常由一國政府與外國承包單位簽訂合同，由承包公司負(fù)責(zé)完成項目的設(shè)計、施工，并提供全部或部分投資，工程完工并投入服務(wù)后，由承包公司負(fù)責(zé)經(jīng)營和管理，多年后轉(zhuǎn)讓給該國政府。BOT模式適用于大型、資本密集的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目中，例如道路、橋梁、鐵路和發(fā)電廠，這些項目規(guī)模大、建設(shè)周期長、投資金額大。此外，該模式多存在于融資項目，涉及的利益主體較多。目前，國內(nèi)一些地方政府為了快速提升投資環(huán)境和配套能力，在自身資金缺乏和管理能力不強(qiáng)的情況下，采用了BOT模式融資建設(shè)一些大型的基礎(chǔ)設(shè)施或經(jīng)營項目。

Partnering模式是一種新的建設(shè)項目管理模式。它是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重和資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標(biāo)，建立工作小組，及時溝通以避免發(fā)生爭議和訴訟現(xiàn)象，共同培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標(biāo)的同時保證參與各方目標(biāo)利益的實現(xiàn)。Partnering模式的基本要素包括信任、承諾和共享。它要求在項目參與各方之間建立一個合作性的管理小組，該小組著眼于各方的共同目標(biāo)和利益，并通過實施一定的程序確保目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，Partnering模式還強(qiáng)調(diào)解決問題的效率，從而避免發(fā)生訴訟現(xiàn)象。

這3種模式均從國外引進(jìn)，在國內(nèi)屬于不常采用的模式。

〔編輯：張思楠〕

平行發(fā)包是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計、施工和材料設(shè)備采