杜永戰(zhàn)

摘 要：建設(shè)項目工程總承包（EPC）模式在建設(shè)領(lǐng)域的應用越來越廣泛，從總承包商的角度來看，工程總承包中的施工管理環(huán)節(jié)占主導地位。文章探討工業(yè)建設(shè)項目工程總承包管理中存在的主要問題和改進措施，以改進工業(yè)項目總承包的有效管理。

關(guān)鍵詞：工程總承包模式；特點；問題；措施

我國的市場經(jīng)濟發(fā)展飛速，工業(yè)建設(shè)項目順應向大型化發(fā)展，而業(yè)主對建設(shè)工程中的綜合性和技術(shù)性要求越來越高。當建設(shè)工程中出現(xiàn)大量的新技術(shù)、新材料時，勢必形成了工業(yè)建設(shè)項目總承包模式。工程總承包是指總承包商按照與業(yè)主簽訂的合同約定，承擔合同中的工程項目包含工程設(shè)計、物資采購、實施施工等一體化的服務工作。并就承包的工程項目的質(zhì)量保障，施工中的安全，整個工程完工的工期和總體造價對業(yè)主負責。而承包商以項目目標的實現(xiàn)與否和“交鑰匙”判別成敗。

1 工業(yè)建設(shè)項目工程總承包的特點

與工程中的工程設(shè)計和物資采購相比，施工管理是工程總承包中重要的環(huán)節(jié)，是工程實體帶有一次性及不確定性在項目中的實現(xiàn)過程。其實現(xiàn)過程直接決定了最終項目目標實現(xiàn)的與否。要想提高企業(yè)的競爭力必須強而有效的實施施工管理。

大型復雜的企業(yè)工程項目中，業(yè)主常常對施工管理的經(jīng)驗和能力不足，將建設(shè)項目全部任務承包給總承包商，加大了總承包商對分別發(fā)包中對各合同間的協(xié)調(diào)和管理工作。而總承包商對承包的工程項目不得進行全部分包出去。在大型項目中涉及的投資額大，技術(shù)含量高，工期也相對較長，總承包商在實施施工管理體系龐大且復雜。業(yè)主方為了保證項目滿足最初的建設(shè)目的，可任命一業(yè)主代表項目管理合同。業(yè)主方也可以聘請具有資質(zhì)的第三方監(jiān)理機構(gòu)，對總承包商項目實施過程中的設(shè)計和施工現(xiàn)場進行監(jiān)督。

2 工業(yè)建設(shè)項目工程總承包管理中存在的主要問題

2.1 施工管理中存在的質(zhì)量問題

在施工前未對圖紙進行會審或者對圖紙的理解不祥，而未經(jīng)專業(yè)的設(shè)計人員指導直接施工，造成工程質(zhì)量問題。包括結(jié)構(gòu)尺寸的偏差，預埋孔洞和地腳螺栓不符合安裝要求和基礎(chǔ)定位不準確造成沉降等問題；未按設(shè)計圖紙要求施工，有些施工單位在材料用量上不嚴謹，常用不符規(guī)定或者低劣的材料代替設(shè)計材料，造成工程質(zhì)量問題；各承包商之間存在工序交接的問題，包括土建承包商向后序安裝交接的尺寸及標高問題，安裝后與土建的二次灌漿問題。

2.2 施工管理中存在的進度問題

第一，欠缺對施工進度的管理方法。工程項目總承包商對項目的進度管理方式不細致化，進度控制的方法不嚴格。各項目部雖然制定的施工網(wǎng)絡(luò)計劃圖，但在施工過程中沒有運用起來。有些工程總承包商沒有規(guī)定使用同一型號的項目計劃編制的軟件，而各項目部使用的軟件大不相同，甚至有些部門沒有使用編制計劃軟件，而是手工的用CAD和Excel繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，難以保證工期的統(tǒng)一實現(xiàn)；第二，工程總承包商對承包商的工期進度制約不嚴。很多時候，工期進度計劃只是一個計劃，并沒有落實到工程實施中。有些承包商未按計劃實施或者延誤了工期，總承包商也未考核其工期，承包商在這種沒有壓力下進行施工，勢必會對工期的影響率增大；第三，總承包商在施工資金到位和安排施工工序不合理的情況下，也會導致工期延誤。

2.3 施工管理中存在的職業(yè)健康安全/環(huán)境問題

在施工安全管理中，工程總承包商常常對安全管理的措施不足。雖然常常強調(diào)安全問題，并設(shè)置了專職安全員，但都未落到實處。對施工過程中的危險源沒有認真分析認識，危險源得不到前期控制，存在安全組織和管理不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，使安全管理得不到充分發(fā)揮。

環(huán)境管理上，施工過程中對污水排放，灰塵濃度值，噪聲級數(shù)的指標往往達不到環(huán)境部門的要求，導致工程項目最后不能驗收或不能投入生產(chǎn)使用。

2.4 施工管理中存在的費用問題

在施工分包中，部分施工總承包商在未看清實際情況不具備總價包干的情況下，還固執(zhí)采用包干價。而在包干價中又高估風險預值，提高了分包合同價格，造成總造價的偏離。在施工過程中出現(xiàn)的設(shè)計變更問題沒有有效的管控方法，致使變更程序和確認方式復雜無序化，分包商對此極易產(chǎn)生索賠，最終導致總造價難以控制。在財務管理上，有些總承包商對現(xiàn)今流量的管理不善，增加了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)壓力，不僅影響資金在項目上的執(zhí)行，還使總承包商的運營不利。

3 工業(yè)建設(shè)項目工程總承包管理的改進措施

3.1 做好施工管理中的質(zhì)量管理

第一，施工前做好圖紙會審和設(shè)計交底工地，確保對設(shè)計圖紙的了解，避免因理解失誤對尺寸位置造成偏差導致成的質(zhì)量問題。第二，嚴格施工過程中的質(zhì)量控制。確保分部工程按照設(shè)計及施工順序施工，對控制重點進行監(jiān)督。對特殊的產(chǎn)品驗收和事后無法檢驗的工序應事先編制作業(yè)指導書和控制措施，保證施工質(zhì)量的控制。指派具有特殊操作資格證的人員完成焊接，易燃易爆，酸洗和環(huán)境保護等特殊工序的操作。對需要維修的機械設(shè)備，為提高其利用率和壽命率使用科學的方法進行維護。第三，在施工過程中實行第三方監(jiān)理制度確保工程的質(zhì)量控制，并做到報驗與施工同步。驗收時按規(guī)定實行竣工驗收工作，確保建筑物的使用和安全。

3.2 做好施工管理中的進度管理

在確保資金的正常運轉(zhuǎn)的前提下改善進度管理的手段，將計劃網(wǎng)絡(luò)圖落實到施工中，利用科學的編制計劃系統(tǒng)并統(tǒng)一各部門的軟件編制，加強人員意識培訓，實現(xiàn)工期的統(tǒng)一步調(diào)。注意資源的供應銜接，避免窩工影響施工進度。在項目施工過程中隨時監(jiān)控進度，發(fā)現(xiàn)偏差時應立即查找原因及調(diào)整壓縮工序，確保總工期目標的實現(xiàn)。

3.3 做好施工管理中的職業(yè)健康安全/環(huán)境管理

建立“三位一體“的施工管理體系。項目開始初期編制項目的管理手冊，明確危險源的識別。以安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，科學的運行組織施工，全面的質(zhì)量管理手段，保證工程最大的經(jīng)濟效益。

3.4 做好施工管理中的資產(chǎn)的積累和應用

項目施工管理過程中形成的經(jīng)驗、信息、標準、方案和模板都是寶貴的資產(chǎn)。施工過程中做好各項工作日記記錄，整理好各項變更、技術(shù)資料，對在以后的項目中有極大的利用作用。項目中得出的經(jīng)驗和教訓，使工程總承包商在以后的施工管理工作中不斷進步和提高。

4 結(jié)語

工業(yè)建設(shè)項目工程總承包不僅包含技術(shù)性和專業(yè)性，還包括對各承包之間的協(xié)調(diào)性和政策性，我們只有不斷的分析解決問題，積累自身經(jīng)驗和方法，以提高自身的企業(yè)競爭力，才能更好的服務于業(yè)主服務于工程項目管理。

參考文獻

[1] 董達，金鋒.工業(yè)建設(shè)項目工程總承包施工管理探討[J].重型機械，2013，03：90-93.

[2] 董達，金鋒.工業(yè)建設(shè)項目工程總承包施工管理探討[J].項目管理技術(shù)，2013，06：58-62.

[3] 王旭春.建設(shè)項目工程總承包管理中的系統(tǒng)論[J].山西建筑，2010， 18：205-206.