王艷陽

摘要：隨著經(jīng)濟環(huán)境的快速發(fā)展以及信息技術的不斷發(fā)展，企業(yè)的組織管理方式也在不斷進步和變化著，企業(yè)組織扁平化管理作為一種新型的組織模式，已被越來越多的企業(yè)所接收和運用，但是在實際操作中，卻存在著事與愿違的做法。本文通過對大型跨國企業(yè)實際操作中背離組織扁平化發(fā)展方式的分析，找出扁平化組織管理存在的不足，分析企業(yè)在實施扁平化管理時需要具備的條件及實施辦法。

關鍵詞：企業(yè) 扁平化 組織管理

1 概述

隨著經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化的不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：市場需求更新迅速、全球化市場環(huán)境變化莫測、人口結構出現(xiàn)多元化，這些都要求企業(yè)做出快速反應和決策，由此也顯示出了傳統(tǒng)的層級結構組織管理方式的弊端：嚴密的層級關系和精細的專業(yè)分工影響了信息傳遞的速度和質量。在2008年全球大規(guī)模金融危機爆發(fā)后，在國際經(jīng)濟處于低谷期，國內經(jīng)濟增長乏力的大環(huán)境下，一些大型跨國企業(yè)為提高利潤，已不斷的提出精簡和效率的口號，更加推崇扁平化的組織架構，但是，很多企業(yè)的實際做法卻陷入扁平化的悖論中：高喊扁平化的口號，而實際上組織層級越來越多，架構越來越龐大。

2 扁平化組織管理含義及優(yōu)勢

2.1 扁平化組織管理含義。扁平化管理主要是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員等方法，達到減少企業(yè)決策層和操作層之間的中間管理層級的目的，從而保證企業(yè)能夠以最快速度將決策傳達到生產(chǎn)、營銷的最前線，進而提高企業(yè)效益，并建立起富有彈性的新型管理模式。

企業(yè)層級結構在現(xiàn)代環(huán)境下面臨新的難題，扁平化管理就是為了解決這些問題而提出的新型管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大的時候，增加管理幅度作為一種新的有效方法取代了傳統(tǒng)的增加管理層次的方法。當管理層次減少而管理幅度增加時，現(xiàn)有的金字塔式的組織形式就會被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

2.2 扁平化組織管理的優(yōu)勢?！氨馄交芾怼笔窍鄬τ趥鹘y(tǒng)的等級結構管理模式而言的。扁平化管理與傳統(tǒng)的金字塔狀的管理模式相比，有很多優(yōu)勢：①企業(yè)管理層次減少，管理者的控制幅度擴大；②企業(yè)反應靈敏，適應市場變化的能力大大提高；③分權管理成為一種流行趨勢；④有利于節(jié)約管理費用的開支。

總而言之，扁平化的好處是，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，讓上層決策直接快速執(zhí)行到位，不拘泥于細節(jié)，核心是速度。同時，能降低上層信息下達的失誤率，更好的體現(xiàn)管理者的意志。

3 企業(yè)在實際中出現(xiàn)組織管理背離扁平化現(xiàn)象的原因

如前所述，扁平化組織管理在節(jié)約成本，提升效率等方面具有諸多優(yōu)勢，很多公司也在高喊扁平化的口號，但是在實際操作中，一些公司，特別是大型的國企和跨國公司，卻出現(xiàn)組織架構越來越復雜，部門越設越多的現(xiàn)象，以下是對出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因做出的分析：

3.1 員工發(fā)展激勵的需要。企業(yè)里需要給員工一定的晉升空間，以使員工一方面保持積極的斗志，一方面增加對企業(yè)的忠誠度，維持企業(yè)人才的穩(wěn)定性。一些企業(yè)便采用了增加管理層級的做法，例如，經(jīng)理級別分為助理經(jīng)理、經(jīng)理、高級經(jīng)理三個級別等，通過這個方法，以達到使員工在一定時期內都處在具有上升空間的位置。而這一做法恰恰與扁平化組織管理原則相悖。

相反，扁平化的管理容易導致人才的流失，若企業(yè)在一個區(qū)域內只有幾個層級，那么，大部分員工面臨的是長期的職位停滯，不利于員工自我職業(yè)生涯的發(fā)展，一些有追求的員工會更容易考慮外面高級別的崗位，而這些員工又恰恰是企業(yè)里面有創(chuàng)造力的一些人才。

3.2 員工成長的需要。員工在成長為企業(yè)高層領導之前，往往需要具備多方面的經(jīng)歷和歷練，一些重點培養(yǎng)的經(jīng)理級人才，在正式擔任經(jīng)理職務前，也多會在助理經(jīng)理這一職位上進行一段時間的歷練。這種員工成長的過程不以管理者的意志為轉移，不管管理者多么重視人才，但在扁平化管理的企業(yè)里，人才缺乏必須的成長途徑。一個大型企業(yè)從基層到高層的整個空間里，不管從縱向，還是橫向，都是一個人全方位的歷練，這種歷練不僅僅是個人技能、管理、共同協(xié)調等能力的提升，還包括企業(yè)精神延展，文化的發(fā)展與升華，個人的氣質與職業(yè)化。這些都是扁平化企業(yè)里人才成長極度的缺失的條件。

3.3 部門間互相監(jiān)督的需要。企業(yè)為了避免員工的個人錯誤或者欲望而導致企業(yè)利益的損害，都會設立一些監(jiān)督的部門，例如財務部，在審核費用收支時會起到監(jiān)督的作用；審計部，會對整個公司各個部門的操作流程合規(guī)化進行監(jiān)督。但是，隨著經(jīng)濟大環(huán)境的惡化，企業(yè)面臨銷售和利潤的壓力變大，企業(yè)高層寄希望于增加監(jiān)督部門，以使各功能部門的效率更大化，在這樣的背景下，很多大型公司，尤其是傳統(tǒng)的人力密集型企業(yè)，會在已有銷售部的情況下，增加市場檢查部，以監(jiān)督市場中各活動的實際執(zhí)行情況；這種決策導致公司的部門越來越多，內部流程越來越復雜。

3.4 企業(yè)對渠道精耕新作的需要。隨著企業(yè)銷售和利潤壓力的增加，企業(yè)面臨兩難抉擇，一方面要節(jié)約成本，一方面要深度開發(fā)已有業(yè)務。節(jié)約成本使企業(yè)有動力來進行組織的精簡，管理的扁平化。而對已有業(yè)務的深度開發(fā)，精耕新作，則往往需要更大的人力投入。很多公司的決策結果往往選擇了后者。通過增加部分及人員，來增加對市場的開發(fā)，增強精細化管理。例如：公司會在已有市場部的基礎上，增加渠道市場部，以對各個渠道進行專業(yè)的開發(fā)和跟進；公司會在已有銷售部的情況下，來增加銷售拓展部，來支持銷售部門進行市場拓展工作等等。

4 扁平化組織管理的實施

4.1 突破傳統(tǒng)的管理理念束縛，形成系統(tǒng)的管理思想。傳統(tǒng)的管理理念形成了層次分明的金字塔式的等級制度和管理模式，中層管理者在這樣的體系中可以承擔較少的責任和風險，而長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實施。扁平化管理主要用途是打破原有的中間管理層次，直接優(yōu)化系統(tǒng)結構保證其能夠快速適應市場的變化，促使系統(tǒng)化觀念的養(yǎng)成。

用系統(tǒng)化的觀點思考問題，企業(yè)組織就不會出現(xiàn)各部門、各單位之間信息、資源相互不流通的情況。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。endprint

4.2 管理流程設計簡化。在企業(yè)管理流程的設計中，一切的服務都要追求流程簡化；設計出需要盡可能的少的管理的崗位、設計出適合每個崗位的最簡潔的操作程序，一切工作都需要按照最有效工作流程來設計和執(zhí)行，并將工作規(guī)范固定下來，在流程中加強監(jiān)督和控制。

4.3 分權與集權的平衡。扁平化管理就是以分權為主、集權為輔的管理，分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權；鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而分擔更多一些的責任。

4.4 學習型員工和優(yōu)秀管理團隊。扁平化管理中，最重要的因素就是選人和用人，因為無論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求的時候，扁平化管理的效果都會大打折扣。因為扁平化管理要求的就是具有高素質、高能力的員工，能夠在各種變化著的團隊中高效工作，以此形成一個人才資源的有效聚合。

4.5 計算機網(wǎng)絡技術的全面應用。運用計算機及網(wǎng)絡技術，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，使企業(yè)的工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，使企業(yè)的高層管理者能夠直接、間接的管理下屬、監(jiān)控工作。

5 結論

組織扁平化是西方管理學者在上世紀90年代，為應對企業(yè)激勵的全球化競爭，圍繞企業(yè)再造，形成的一種組織變革思想。組織扁平化的基本思路就是：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，組織效率就會相應降低，對市場變化的敏感程度就會顯得遲滯，我們就可以通過減少企業(yè)管理層次，加大管理幅度，以此更好地建立一種緊湊的橫向組織架構，使組織變得靈活，敏捷，并富有柔性和創(chuàng)造性。

在具體實施扁平化組織管理時，我們發(fā)現(xiàn)扁平化組織架構在實際操作中也是有很多不能滿足企業(yè)實際需求的方面，在實施扁平化過程中需注意結合企業(yè)自身的情況，先做好基礎工作，再根據(jù)實際情況從多方面著手實施變革。

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