董鵬，馬占領(lǐng)，汪雁飛，劉言祥

（1.卡萊（梅州）橡膠制品有限公司計(jì)劃部，廣東梅州514759；2.重慶理工大學(xué)機(jī)械工程學(xué)院，四川重慶400000；3.華中師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，湖北武漢430079；4.泰德企業(yè)管理咨詢有限公司培訓(xùn)部，浙江東陽(yáng)322100）

進(jìn)入21世紀(jì)以來，客戶的個(gè)性化需求不斷增大，使企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代的節(jié)奏日益加快，產(chǎn)品技術(shù)更新周期持續(xù)壓縮，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式正向精細(xì)化、綠色化、個(gè)性化、離散化和復(fù)雜化的方向快速發(fā)展。這種趨勢(shì)對(duì)制造型企業(yè)的生存發(fā)展提出了更高的要求，因此企業(yè)管理者需要加快步伐找出適合企業(yè)自身發(fā)展的精細(xì)化管理系統(tǒng)，從而達(dá)到縮短產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的周期，并且不斷革新生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，以適應(yīng)市場(chǎng)需求。為探索新的生產(chǎn)方式，國(guó)際上許多優(yōu)秀的制造型企業(yè)已逐漸開始采用價(jià)值流圖分析方法[1-3]，將生產(chǎn)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向整合供應(yīng)鏈、優(yōu)化生產(chǎn)流程、改善生產(chǎn)工藝等方式，理順產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提前訂貨、制造過程和按時(shí)交貨等各個(gè)活動(dòng)關(guān)聯(lián)點(diǎn)，為客戶提供滿意的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由一組或多組價(jià)值流組成，每組價(jià)值流又包含了物流、信息流等一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，這些活動(dòng)在維系及提高客戶滿意度的過程中起到至關(guān)重要的作用[3]。價(jià)值流理論對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理改善、組織再造和資源調(diào)配等方面都具有重要的指導(dǎo)意義，理論上價(jià)值流中每個(gè)活動(dòng)都應(yīng)為產(chǎn)品帶來價(jià)值的增加，但事實(shí)并非如此。在許多以工種、職務(wù)、職能劃分部門的傳統(tǒng)企業(yè)里，由于體制的局限、思維的定式、溝通的不順暢等系統(tǒng)障礙，導(dǎo)致很多時(shí)間浪費(fèi)在“傳遞”與“等待”中。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)：在大規(guī)模生產(chǎn)的機(jī)械類制造企業(yè)當(dāng)中，加工1 t產(chǎn)品平均搬運(yùn)量高達(dá)60 t次以上，從事搬運(yùn)貯存的工作人員比例占全部工人的15%～20%[4]，可見僅搬運(yùn)浪費(fèi)活動(dòng)已消耗大量的機(jī)會(huì)成本。即使一些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并進(jìn)行改善，但我國(guó)大部分企業(yè)使用傳統(tǒng)的分析方法進(jìn)行革新流程，只能改善價(jià)值流局部環(huán)節(jié)的“流動(dòng)”，形成個(gè)別流程或單獨(dú)工序上的“成功”，而企業(yè)系統(tǒng)仍存在各種問題，難以形成系統(tǒng)性優(yōu)化，無法從根本上解決問題，甚至導(dǎo)致整體價(jià)值流的流動(dòng)中斷。據(jù)波士頓咨詢集團(tuán)研究資料顯示[5]，在大多數(shù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，增值活動(dòng)僅占生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總和的5%左右（日本豐田公司的增值比例達(dá)11%，比一般企業(yè)高出至少2倍），而非增值活動(dòng)則約占60%，其余35%均為浪費(fèi)或等待。如能對(duì)非增值活動(dòng)、浪費(fèi)或等待加以改善，將會(huì)極大提高企業(yè)的效率。

豐田公司精益生產(chǎn)模式的成功，在于發(fā)明了一種用于描述企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的物流和信息流的系統(tǒng)化工具——價(jià)值流圖（Value Stream Mapping，VSM）[6]。為形象地說明價(jià)值流圖在精益生產(chǎn)實(shí)施過程中所具有的應(yīng)用價(jià)值和體現(xiàn)出的科學(xué)性、合理性、先進(jìn)性和可操作性，本文中以AIP公司的輪胎生產(chǎn)線優(yōu)化為例，梳理各流程之間的關(guān)系，繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖分析輪胎在加工過程中的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)時(shí)間、在制品庫(kù)存、搬運(yùn)環(huán)節(jié)等方面存在的問題，并在流程控制中引入連續(xù)流和看板拉動(dòng)系統(tǒng)，建立一個(gè)“未來狀態(tài)”的價(jià)值流模型，該模型能夠涵蓋公司核心產(chǎn)品的所有生產(chǎn)流程，并以此制定相應(yīng)的改善方案，達(dá)到縮短生產(chǎn)周期、壓縮生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。

1 價(jià)值流與價(jià)值流圖的界定、分類和繪制步驟

1.1 價(jià)值流的界定

價(jià)值流是指從客戶下單到出貨并賦予其價(jià)值的全過程活動(dòng)[7]。這些活動(dòng)按照其功能的獨(dú)立性分為三大系統(tǒng)：產(chǎn)品從概念、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證到量產(chǎn)的研發(fā)系統(tǒng)；從接單、采購(gòu)、生產(chǎn)到出貨的制造系統(tǒng)；從交付后的使用、信息反饋、回收過程以及產(chǎn)品全生命周期的服務(wù)支持系統(tǒng)。每個(gè)系統(tǒng)之間相互銜接、相互依存，協(xié)力為客戶與終端系統(tǒng)提供服務(wù)。價(jià)值流分析就是滿足用戶的需求作為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)所投入的資源與產(chǎn)出的價(jià)值的最優(yōu)化，以此作為目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)并消除浪費(fèi)。

價(jià)值流滲透于公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程體系當(dāng)中，具有隱蔽性、連續(xù)性、相關(guān)性、層次性、周期性及重復(fù)性等特點(diǎn)[8]。因此，需要通過監(jiān)控企業(yè)價(jià)值流的相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)以尋找改善的突破口，并尋求全部過程中最優(yōu)的實(shí)施方案。在價(jià)值流的運(yùn)用中，作為負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全局的“價(jià)值流團(tuán)隊(duì)”，應(yīng)從關(guān)鍵點(diǎn)及增值角度對(duì)所有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程及交付的必要步驟進(jìn)行有效鑒別。首先，把企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程活動(dòng)劃分為4類組合：增值—必要型、增值—非必要型、非增值—必要型、非增值—非必要型；其次，在提高客滿意度和反應(yīng)速度的前提下，以“資源投入最少獲取最大成效”為方向，根據(jù)不同組合做出相應(yīng)的改善措施，如圖1所示。

1.2 價(jià)值流圖分析法的界定

圖1 價(jià)值流組合分析圖

價(jià)值流圖是再現(xiàn)生產(chǎn)全過程的路徑圖，即了解客戶的需求節(jié)拍，使用特定的符號(hào)，描述從訂單到原材料供應(yīng)商的物流和信息流等，分析每道生產(chǎn)工序的輸入與輸出狀態(tài)，使工序間的物流、信息流和價(jià)值流變?yōu)橐粡埧梢暬牧飨驁D[9]。它既是一個(gè)定量工具又是一張現(xiàn)場(chǎng)布局圖，能夠化繁為簡(jiǎn)，準(zhǔn)確地描述價(jià)值流全過程中各項(xiàng)活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，清晰地顯露出價(jià)值流中存在的問題，從而找出具體的改善方案，達(dá)到消除浪費(fèi)和減少非增值活動(dòng)[10]。從管理角度而言，中高層應(yīng)側(cè)重于系統(tǒng)優(yōu)化與流程梳理，基層則側(cè)重于消除工序中的浪費(fèi)，對(duì)運(yùn)作過程進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控。具體說體現(xiàn)如下：

1）繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖，描述各環(huán)節(jié)信息?，F(xiàn)狀價(jià)值流圖實(shí)戰(zhàn)體現(xiàn)于將整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作過程中的各環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，然后通過繪圖方式形象、簡(jiǎn)單、有效地將每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行展示，利用圖表化、量化描述企業(yè)運(yùn)作過程中的實(shí)物流和信息流，對(duì)制造過程中的生產(chǎn)周期、停工待料時(shí)間、轉(zhuǎn)線耗時(shí)、在制品庫(kù)存、原材料流動(dòng)及異常信息等數(shù)據(jù)進(jìn)行描摹和記錄，使操作者掌握其中增值核心過程和非增值形成的原因，為解決浪費(fèi)根源提供重要的改善依據(jù)。

2）分析現(xiàn)狀價(jià)值流圖的流程，挖掘、剖析非增值活動(dòng)，并繪制未來價(jià)值流圖。現(xiàn)狀價(jià)值流圖清晰地展示了企業(yè)內(nèi)部的各種現(xiàn)狀，而未來價(jià)值流圖則是基于當(dāng)前的技術(shù)水平和認(rèn)知水平，在一定時(shí)間內(nèi)有望達(dá)到較為理想的目標(biāo)藍(lán)圖，運(yùn)用對(duì)生產(chǎn)過程改善的IE（Industrial Engineering）方法，對(duì)制造過程進(jìn)行系統(tǒng)性優(yōu)化。通過整合資源，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化流程與新思路、新方法，繪制出“未來狀態(tài)”的藍(lán)圖作為改善路標(biāo)，從而顯示價(jià)值流的改善方向、目標(biāo)及結(jié)果，具體步驟如下：a.獲取流程知識(shí)，識(shí)別和界定主要的浪費(fèi)；b.選擇價(jià)值流分析工具，分析生產(chǎn)制造過程中的價(jià)值流；c.確定主要改善點(diǎn)、制定改善方法；d.檢查并提出績(jī)效評(píng)價(jià)。結(jié)合現(xiàn)狀價(jià)值流圖和未來價(jià)值流圖，管理者能基本獨(dú)立地識(shí)別和判定浪費(fèi)的根源，為消除浪費(fèi)活動(dòng)和持續(xù)改善提供核心思路。

3）分析評(píng)估并完善未來價(jià)值流圖。未來價(jià)值流圖的主要特點(diǎn)表現(xiàn)為系統(tǒng)化、連續(xù)流動(dòng)性、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和持續(xù)改善四大方面。運(yùn)用繪圖法為企業(yè)重新設(shè)計(jì)制造流程和服務(wù)價(jià)值提供了清晰地思路，暴露出非必要不增值活動(dòng)和必要不增值活動(dòng)，從而制定可行性方案，消除非必要非增值活動(dòng)，減少必要但非增值活動(dòng)，以達(dá)到降低整體運(yùn)營(yíng)成本、提高對(duì)客戶需求的反應(yīng)靈敏程度、增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的目的。此外，現(xiàn)狀價(jià)值流圖和未來價(jià)值流圖是相互關(guān)聯(lián)的兩大圖形，現(xiàn)狀價(jià)值流圖是未來價(jià)值流圖的基礎(chǔ)和改善的起點(diǎn)，而未來價(jià)值流圖則是現(xiàn)狀價(jià)值流圖改善的目標(biāo)，同時(shí)合理的“未來價(jià)值流圖”也將會(huì)成為未來的“現(xiàn)狀價(jià)值流圖”。

1.3 價(jià)值流的分類

企業(yè)的價(jià)值流活動(dòng)可分為主要價(jià)值流和輔助價(jià)值流活動(dòng)。主要價(jià)值流活動(dòng)涉及產(chǎn)品制造、銷售、交付和售后服務(wù)等各種產(chǎn)生增值的活動(dòng)；輔助價(jià)值流活動(dòng)則涉及外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)支持、人力資源保障、信息處理等各種提供支持的活動(dòng)。在這兩類價(jià)值流活動(dòng)中，分別有直接活動(dòng)、間接活動(dòng)和質(zhì)量保證等幾種類型[11]，構(gòu)成如表1所示。

1.4 價(jià)值流圖的繪制

產(chǎn)品的價(jià)值流并非孤立的，必須通過跨部門多方協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)，因此有效地協(xié)調(diào)與實(shí)施價(jià)值流圖分析十分重要。價(jià)值流圖繪制的一般步驟如下：

1）確定產(chǎn)品系列和工藝流程。首先對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行P/Q（Product/Quantity）分析，明確繪制產(chǎn)品系列的型號(hào)及種類；其次要著重繪制一個(gè)產(chǎn)品系列的生產(chǎn)步驟，確定關(guān)鍵工作中心或工序，暫時(shí)撇開其它方面的小問題；最后要以產(chǎn)品的工藝流程為導(dǎo)向進(jìn)行分析，使繁冗的生產(chǎn)活動(dòng)變得清晰，邏輯關(guān)系變得更加明朗。

2）明確實(shí)物流與信息流路線。首先根據(jù)實(shí)際物流路線進(jìn)行初步實(shí)查，對(duì)整個(gè)流程和各環(huán)節(jié)的流動(dòng)順序有初步的認(rèn)識(shí)。然后，再回顧針對(duì)某一產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行詳細(xì)信息的采集，并親自跟蹤傳遞方式，確保每個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)當(dāng)前狀態(tài)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。價(jià)值流的改善重點(diǎn)在于流動(dòng)過程的優(yōu)化，故應(yīng)對(duì)實(shí)物流和信息流予以高度重視，“價(jià)值流團(tuán)隊(duì)”在實(shí)施改善過程中應(yīng)予以認(rèn)真分析。

3）掌握價(jià)值流流向。從客戶最先輸入的環(huán)節(jié)開始了解分析，保證核心價(jià)值流的輸出最終受益者是客戶。一般從抽取某一特定訂單著手，從下游終端客戶逆向追溯到上游最終供應(yīng)商，擴(kuò)展到整個(gè)工廠直至整個(gè)供應(yīng)鏈，對(duì)每一個(gè)過程進(jìn)行深入考察。這樣可以幫助企業(yè)清楚地了解客戶需求、明確目標(biāo)、審視價(jià)值，扣住整個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值流“動(dòng)脈”。

4）現(xiàn)場(chǎng)記錄與數(shù)據(jù)采集。采集人員必須親自到現(xiàn)場(chǎng)觀察、了解、記錄和繪圖，確保數(shù)據(jù)反映企業(yè)運(yùn)行的真實(shí)現(xiàn)狀。具體步驟如下：a.繪制組織內(nèi)部的基本生產(chǎn)過程，將連續(xù)進(jìn)行的過程列入同類框內(nèi)，無法連續(xù)的用三角庫(kù)存符號(hào)區(qū)分；b.明確實(shí)物

流信息的傳遞方式和路徑，記錄原材料的采購(gòu)和交付情況，掌握生產(chǎn)物料計(jì)劃到各工序的傳遞信息，了解生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)方式、產(chǎn)品與服務(wù)的實(shí)現(xiàn)過程；c.收集并記錄每個(gè)生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)，如確認(rèn)物料流向、頻率，物料存放、停頓和移動(dòng)地點(diǎn)，批量大小、運(yùn)輸方式、操作者數(shù)量及班次、生產(chǎn)節(jié)拍、報(bào)廢率、質(zhì)量狀況、物料轉(zhuǎn)移運(yùn)輸時(shí)間、周期時(shí)間、加工時(shí)間、等待時(shí)間、切換時(shí)間、有效工作時(shí)間和設(shè)備利用率等；d.將庫(kù)存數(shù)量按照客戶需求節(jié)拍轉(zhuǎn)化為時(shí)間數(shù)據(jù)，計(jì)算出整個(gè)運(yùn)作過程的生產(chǎn)周期和增值率等。

表1 制造型企業(yè)的價(jià)值流組成

5）完成數(shù)據(jù)采集與專人繪圖。價(jià)值流圖應(yīng)由團(tuán)隊(duì)參與采集價(jià)值流的數(shù)據(jù)，專人匯總把握全局，完成整個(gè)價(jià)值流圖的繪制工作。在車間了解現(xiàn)狀時(shí)用鉛筆手工繪制草圖，然后再對(duì)草圖進(jìn)行修改和整理。由“價(jià)值流團(tuán)隊(duì)”檢查核實(shí)該圖，以保證沒有任何活動(dòng)或物料的遺漏。整個(gè)工廠的價(jià)值流圖一旦繪制完畢，就可以延伸到各環(huán)節(jié)中，甚至延伸到工廠外的流程環(huán)節(jié)，即對(duì)價(jià)值流圖分析進(jìn)行擴(kuò)展應(yīng)用。最后，討論并繪制未來價(jià)值流圖。

6）制定改善價(jià)值流現(xiàn)狀的實(shí)施計(jì)劃。在未來價(jià)值流圖中首先要明確實(shí)物流、信息流中的所有非增值活動(dòng)，然后應(yīng)用“ECRS（Eliminate，Combine，Rearrange，Simplify）四大原則”或“5Why”等分析每一個(gè)活動(dòng)改善的可行性并制定實(shí)施計(jì)劃，其主要內(nèi)容包括計(jì)劃的具體實(shí)施步驟、可測(cè)量的目標(biāo)、進(jìn)程評(píng)估的檢查點(diǎn)、負(fù)責(zé)人、開始時(shí)間和完成時(shí)間。在此過程中，用甘特圖體現(xiàn)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度，可利用的資源及資金等決定計(jì)劃實(shí)施因素，完成后根據(jù)未來價(jià)值流圖進(jìn)行再次評(píng)估，做出進(jìn)一步優(yōu)化改善。

2 AIP公司價(jià)值流的導(dǎo)入準(zhǔn)備與指導(dǎo)思想

AIP（AmericanIndustrialPartners）公司長(zhǎng)期專注于橡膠制品領(lǐng)域，于2006年總投資3億人民幣在廣東梅州獨(dú)資設(shè)立第一個(gè)專用輪胎生產(chǎn)基地，2013年1月正式進(jìn)入了精益管理內(nèi)部實(shí)踐與消化的關(guān)鍵時(shí)期，通過靈活運(yùn)用精益理念與工具，從點(diǎn)、線、面全面落實(shí)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部精益管理工作，使之成為內(nèi)部工作交流與改善的利器。

2.1 價(jià)值流導(dǎo)入前的準(zhǔn)備工作

1）取得領(lǐng)導(dǎo)支持，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，提供組織保障。在項(xiàng)目開展過程中，AIP公司做了充分的規(guī)劃，建立起跨部門、多崗位參與的項(xiàng)目推動(dòng)小組，對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行分解，并對(duì)項(xiàng)目參與者進(jìn)行合理分工，確保項(xiàng)目成員權(quán)、責(zé)分明。

2）確立共同目標(biāo)，開展專業(yè)培訓(xùn)。由于參與部門眾多，必須保證團(tuán)隊(duì)成員按照項(xiàng)目設(shè)定的思路、流程和方法開展工作。為此，IE 代表及工程技術(shù)中心負(fù)責(zé)人精心挑選培訓(xùn)素材，詳細(xì)制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目參與人員進(jìn)行專業(yè)技術(shù)和IE知識(shí)等培訓(xùn)，確保各小組成員能夠掌握現(xiàn)狀價(jià)值流及未來價(jià)值流圖技術(shù)并熟練運(yùn)用。同時(shí)，項(xiàng)目組還對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售人員進(jìn)行了生產(chǎn)計(jì)劃管理、精益生產(chǎn)等方面的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，進(jìn)而統(tǒng)一思想，規(guī)范應(yīng)用工具和方法，減少推動(dòng)過程中存在的阻力。

3）價(jià)值流圖分析問題的提出。要利用價(jià)值流圖來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性的改善，必須了解以下幾個(gè)方面問題：a.車間各個(gè)工序及物料如何為生產(chǎn)提供服務(wù)？b.產(chǎn)品需求的節(jié)拍時(shí)間多長(zhǎng)，產(chǎn)品可否直接走向發(fā)運(yùn)？產(chǎn)品的總有效工時(shí)是多少，瓶頸工序在哪里？c.產(chǎn)品是否能根據(jù)顧客需求進(jìn)行拉動(dòng)生產(chǎn)，是否能使用連續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)？d.哪個(gè)過程決定整體節(jié)奏？生產(chǎn)線是否均衡？使用看板管理能減少多少工作量？e.哪些方面值得進(jìn)行改善，如設(shè)備利用率、降低庫(kù)存、快速切換等。

2.2 價(jià)值流圖繪制的指導(dǎo)思想

應(yīng)用價(jià)值流圖分析企業(yè)生產(chǎn)流程，意味著實(shí)操人員要全面、系統(tǒng)地看待問題，具體來說：a.清晰描述整個(gè)價(jià)值流的全過程，制作現(xiàn)狀價(jià)值流圖；b.準(zhǔn)確找出隱藏在表象之下的各種不增值和浪費(fèi)現(xiàn)象，使因果關(guān)系變得清晰；c.改善企業(yè)生產(chǎn)過程中的加工、搬運(yùn)、儲(chǔ)存、過剩、等待和管理等方面的浪費(fèi)問題；d.通過產(chǎn)品價(jià)值分析，有效地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、成本、效率、交付和安全等方面的問題；e.繪制未來價(jià)值流圖，詳細(xì)說明管理者應(yīng)實(shí)施的一系列改善計(jì)劃，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部管理形成合力，推進(jìn)改善措施實(shí)施。為了充分利用資源、壓縮庫(kù)存、提高現(xiàn)金流、降低生產(chǎn)成本，AIP公司利用價(jià)值流的觀點(diǎn)進(jìn)行分析：

1）服務(wù)體系重組。明確以營(yíng)銷為龍頭，從客戶需求與差異化的角度重新構(gòu)思，并借此推動(dòng)戰(zhàn)略梳理與微調(diào)，按質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)要求不同，區(qū)隔營(yíng)銷系統(tǒng)。

2）以生產(chǎn)為中心，按照訂單作業(yè)流程，繪制出價(jià)值流現(xiàn)狀和未來圖。在價(jià)值流圖中要體現(xiàn)出信息輸入、輸出及處理等業(yè)務(wù)功能。根據(jù)繪制出的未來價(jià)值流圖來優(yōu)化設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程與現(xiàn)場(chǎng)：首先應(yīng)用并行工程原理將串聯(lián)改為并聯(lián)操作以縮短生產(chǎn)流程周期；其次運(yùn)用時(shí)間管理理論中網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑分析原理，確定消耗時(shí)間最長(zhǎng)的流程關(guān)鍵路徑，并設(shè)法轉(zhuǎn)移或?qū)⑵涔ぷ鞑鸱值椒顷P(guān)鍵路徑的工序上，以縮短流程；再次運(yùn)用路徑優(yōu)化的相關(guān)理論，使流程關(guān)鍵路徑上所有流程的距離總和最小，以減少整個(gè)流程所用時(shí)間；最后盡量使各工序的生產(chǎn)節(jié)拍一致，以減少因庫(kù)存積壓而引起的等待時(shí)間。如果無法做到節(jié)拍一致，那么以節(jié)拍最長(zhǎng)的工序?yàn)閰⒄眨渌?jié)拍較短的工序則不必追求利用率，以免造成庫(kù)存積壓，具體做法可以參考看板管理及其它管理學(xué)、運(yùn)籌學(xué)的優(yōu)化方法。

3）明確部門職責(zé)。針對(duì)增值過程，圍繞“客戶服務(wù)、物料采購(gòu)周期、生產(chǎn)車間”三大現(xiàn)場(chǎng)，明確各部門職責(zé)。例如，增值的現(xiàn)場(chǎng)部門為客服部、生產(chǎn)部、物流部、技術(shù)部、PMC 部的職責(zé)；現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)部門為品管部、設(shè)備部的職責(zé)；綜合保證部門為人資部、采購(gòu)部、信息部的職責(zé)。

4）通過聚焦價(jià)值流動(dòng)，引導(dǎo)內(nèi)部管理形成合力。AIP公司以價(jià)值流圖為基礎(chǔ)，明確內(nèi)部精益管理的推進(jìn)方向，以“提高過程穩(wěn)定化、系統(tǒng)化、制度化，加快產(chǎn)品與信息流動(dòng)”為長(zhǎng)期目標(biāo)。各部門根據(jù)價(jià)值流圖，收集歷史數(shù)據(jù)，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)查和分析，找出影響本部門價(jià)值流環(huán)節(jié)的主要因素，確定部門年度主要改善項(xiàng)目，最后制定相應(yīng)的工作計(jì)劃。

3 AIP公司現(xiàn)狀價(jià)值流圖的繪制與問題分析

3.1 繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖

AIP公司產(chǎn)品涉及煉膠、壓延、成型、硫化等主要工序，選取其中具有代表性產(chǎn)品0052作為切入點(diǎn)，從訂單接收到出貨的整個(gè)實(shí)物流和信息流進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)跟蹤和記錄，繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖，并制定從現(xiàn)在狀態(tài)轉(zhuǎn)換到未來狀態(tài)的實(shí)施計(jì)劃。根據(jù)產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出的整個(gè)流動(dòng)過程，應(yīng)用價(jià)值流圖的特定符號(hào)，結(jié)合現(xiàn)狀數(shù)據(jù)，繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖（圖2）。

以實(shí)際測(cè)量值為依據(jù)，對(duì)現(xiàn)狀價(jià)值流圖中數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，增值時(shí)間(AT)：制造中的增值時(shí)間（有效的實(shí)際作業(yè)時(shí)間），即所有有效工序的加工周期之和（并行工序以時(shí)間較長(zhǎng)的工序計(jì)算）。

式中：CTi為第i個(gè)工序的加工周期。

非增值時(shí)間(UT)：制造中的非增值時(shí)間（無效的作業(yè)時(shí)間）是指除有效加工時(shí)間以外的所有時(shí)間。

式中：ˉˉˉCTi為第i個(gè)工序到第（i+1）個(gè)工序的時(shí)間間隔。每天按照工作時(shí)間以22 h計(jì)算，增值比為

3.2 AIP公司當(dāng)前存在問題分析

盡管AIP公司近5年銷量年均以50%以上的速度增長(zhǎng)，2013年銷售額達(dá)到了5億元人民幣，已躍居行業(yè)前列，但通過上述現(xiàn)狀價(jià)值流圖分析來看還存在諸多問題，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，具體問題如下：

圖2 草地胎0052現(xiàn)狀價(jià)值流圖

1）信息流動(dòng)慢，生產(chǎn)計(jì)劃不合理。以AIP公司主要產(chǎn)品0052為例，生產(chǎn)計(jì)劃以日計(jì)劃方式下達(dá)，計(jì)劃科將生產(chǎn)計(jì)劃直接下達(dá)到各部門，工序間信息流與實(shí)物流傳遞不同步，往往造成各工序生產(chǎn)不配套、生產(chǎn)計(jì)劃很難推行、物流不暢、在制品過多等問題，致使產(chǎn)品交付經(jīng)常提前或延遲，影響了企業(yè)信譽(yù)；若計(jì)劃突然變動(dòng)，未及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)線，將造成在制品或半成品增多。另外，工序間上工序庫(kù)存比下工序多，在企業(yè)內(nèi)部存在“牛鞭效應(yīng)”的現(xiàn)象。

2）生產(chǎn)工序、流程、資源配置安排不合理。由于是多品種、小批量的生產(chǎn)，生產(chǎn)中經(jīng)常要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行切換，一個(gè)壓出車間一個(gè)月平均要切換180～220次，而單次切換時(shí)間平均在1～2h，切換過程中會(huì)產(chǎn)生10～15 件不良品，產(chǎn)品切換時(shí)間過長(zhǎng)、切換成本高、效率低。成型換工裝需要2 h，硫化換模需要3h，這對(duì)于多品種小批量的產(chǎn)品來說增加了許多非必要成本。現(xiàn)工序設(shè)計(jì)存在以下問題：煉膠、壓延、成型、硫化與入庫(kù)之間無法實(shí)行流水線作業(yè)，工序間部件存在多次搬運(yùn)、入庫(kù)、等待、檢驗(yàn)等浪費(fèi)，降低了效率。成型工序設(shè)備陳舊，需要經(jīng)常維修，設(shè)備利用率低，延誤了正常生產(chǎn)。割余膠工序較復(fù)雜、純手工作業(yè)、操作時(shí)間較長(zhǎng)，且人員配置不合理。另外，現(xiàn)行加工過程中各工序加工時(shí)間不均衡，導(dǎo)致等待時(shí)間過多。

3）企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)交期與產(chǎn)品品質(zhì)問題的矛盾日益突出，企業(yè)的利潤(rùn)逐漸下降。一是公司批量生產(chǎn)的思想根深蒂固，以銷定產(chǎn)意識(shí)淡薄，沒有充分站在客戶的立場(chǎng)提出增值活動(dòng)，計(jì)劃的整體性、靈活性和均衡性差，沒有嚴(yán)格按照交期先后順序進(jìn)行生產(chǎn)；二是缺乏對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力度；三是質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，雖然企業(yè)對(duì)質(zhì)量十分重視，但只是局限于加強(qiáng)成品檢驗(yàn)，并未對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行有效的控制，使輪胎成型車間質(zhì)量成為生產(chǎn)過程中的嚴(yán)重“瓶頸”。

4）生產(chǎn)布局設(shè)計(jì)不合理。受廠房、設(shè)備等因素影響，輪胎加工工藝仍是分段“孤島式加工”，致使搬運(yùn)浪費(fèi)多、生產(chǎn)周期長(zhǎng)，訂單無法準(zhǔn)時(shí)交付；工序間連續(xù)性差，通過備庫(kù)存方式進(jìn)行物料供應(yīng)，使得在制品嚴(yán)重堆積，對(duì)額外庫(kù)存進(jìn)行管理而增加了成本；生產(chǎn)線5 S 管理效率低下，現(xiàn)場(chǎng)物料、工具擺放混亂，無固定的區(qū)域定置定位，且移動(dòng)頻繁，物流運(yùn)輸交叉、迂回，造成運(yùn)輸不便；外協(xié)倉(cāng)與成品倉(cāng)亂堆放現(xiàn)象嚴(yán)重，直接影響庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。

5）供應(yīng)商的供貨周期長(zhǎng)。對(duì)物料采購(gòu)系統(tǒng)分析后發(fā)現(xiàn)，物料供應(yīng)鏈的物流和信息流沒有形成合理的信息共享平臺(tái)，導(dǎo)致了物料采購(gòu)周期較長(zhǎng)，安全庫(kù)存設(shè)置不合理，計(jì)劃與物料鏈銜接失控等問題的發(fā)生。如采購(gòu)按單月預(yù)測(cè)用量進(jìn)行備料，而月預(yù)測(cè)與實(shí)際生產(chǎn)存在較大偏差。為了充分滿足生產(chǎn)，往往加量采購(gòu)，導(dǎo)致庫(kù)存大量增加；一旦訂單取消，將導(dǎo)致物料長(zhǎng)期積壓，甚至形成呆滯料、報(bào)廢料，造成直接經(jīng)濟(jì)損失。

4 AIP公司制定改善方案并繪制未來價(jià)值流圖及效果分析

4.1 制定改善方案

未來價(jià)值流的實(shí)現(xiàn)，需要建立一個(gè)能將生產(chǎn)過程與客戶需求用連續(xù)流動(dòng)或拉動(dòng)的方式聯(lián)系起來的鏈條，讓每個(gè)過程盡可能地接近訂單需求及滿足客戶的要求。根據(jù)AIP公司輪胎生產(chǎn)線的特點(diǎn)，在引入連續(xù)生產(chǎn)和拉動(dòng)生產(chǎn)方式的同時(shí)，根據(jù)具體的工序進(jìn)行分析，指出了實(shí)現(xiàn)未來價(jià)值流圖的方向。而要達(dá)到未來價(jià)值流圖的要求，提高整體流程的運(yùn)作效率，需做以下改善：

1）采用信息化技術(shù)，提高信息傳遞效率。信息共享能有效縮短信息傳遞和等待時(shí)間，通過對(duì)信息的集中管理，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)體系流程，最終支持企業(yè)戰(zhàn)略決策，幫助企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。AIP公司在壓縮車間各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)庫(kù)存量的過程中，結(jié)合價(jià)值流圖分析，利用信息化手段對(duì)生產(chǎn)信息流進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，結(jié)合ERP與MES系統(tǒng)使車間生產(chǎn)以滿足客戶需求為目的進(jìn)行拉動(dòng)式生產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)由客戶需求到完工交付的整個(gè)過程，使生產(chǎn)運(yùn)作高效地貫通起來，為降低庫(kù)存、提高效率提供了強(qiáng)有力的支撐。

2）優(yōu)化計(jì)劃傳遞流程，強(qiáng)化供應(yīng)鏈部門間的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。企業(yè)要明確供應(yīng)鏈的起始，確定供應(yīng)鏈的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成，列出各價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素及相互關(guān)系，從供應(yīng)鏈系統(tǒng)中尋找降低成本的方向、機(jī)會(huì)和方法，再以每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)為中心，描繪具體的價(jià)值流流程，具體做法如下：a.編制《主要物料交貨周期信息表》，明確采購(gòu)周期，便于物控人員明確原料采購(gòu)日期，有效防止停線；b.制定《物料需求計(jì)劃控制管理辦法》，建立物料需求預(yù)測(cè)模型，對(duì)主要物料增加周滾動(dòng)預(yù)測(cè)計(jì)劃并傳遞至采購(gòu)，采購(gòu)以周需求展開備料，使采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃匹配，防止物料庫(kù)存積壓和生產(chǎn)線缺料；c.改善月計(jì)劃和周滾動(dòng)預(yù)測(cè)，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購(gòu)、產(chǎn)品切換、信息傳遞進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范，修訂《生產(chǎn)計(jì)劃管理辦法》，解決車間計(jì)劃安排不合理問題；d.修訂《物料采購(gòu)管理辦法》，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)、采購(gòu)需求計(jì)劃下達(dá)及供應(yīng)商送貨的操作方法進(jìn)行規(guī)范；e.修訂《產(chǎn)品恢復(fù)管理辦法》，規(guī)范產(chǎn)品恢復(fù)的流程及標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)利用信息化系統(tǒng)提高流程效率，對(duì)流程進(jìn)行固化、優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化；f.成立專門的生產(chǎn)控制中心，由生產(chǎn)控制中心統(tǒng)一進(jìn)行生產(chǎn)信息的處理與傳遞，提高了信息處理的真實(shí)性和及時(shí)性。由PMC 部發(fā)布生產(chǎn)指令，在保證質(zhì)量、符合工藝要求且滿足下道工序需求的前提下，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡最大化，均衡材料供應(yīng)、合理安排生產(chǎn)計(jì)劃、縮短切換時(shí)間、加快生產(chǎn)節(jié)拍、平衡生產(chǎn)能力、消除浪費(fèi)、減少庫(kù)存、降低資金和場(chǎng)地的占用，消除工序間的額外搬運(yùn)及因運(yùn)輸產(chǎn)生的安全隱患。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)原材料、半成品、產(chǎn)成品存貨的控制，設(shè)立庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)，逐步壓縮各環(huán)節(jié)的庫(kù)存量。

3）優(yōu)化中間工序，由推動(dòng)式變?yōu)槔瓌?dòng)式，形成連續(xù)流生產(chǎn)。通過分析發(fā)現(xiàn)，具體改善為：a.利用生產(chǎn)線平衡技術(shù)對(duì)整個(gè)單元組進(jìn)行平衡，減少損失，同時(shí)將成型、硫化、入庫(kù)3 道工序組成單元組，在成型與硫化之間，硫化與倉(cāng)庫(kù)之間，采用傳送帶進(jìn)行傳送，減少搬運(yùn)、入庫(kù)等環(huán)節(jié)時(shí)間，降低庫(kù)存積壓；b.煉膠配料用機(jī)械手代替人工，減少配料時(shí)間；c.在壓出與成型之間，采用電動(dòng)車配送，降低人工勞動(dòng)強(qiáng)度；d.在簾布存放區(qū)域，采用重力架對(duì)簾布進(jìn)行存放，確保其先進(jìn)先出；e.通過工藝改善取消了割余膠工序，剔除2次搬運(yùn)，減少2 道檢驗(yàn)工序，減少了人員；f.建立柔性生產(chǎn)模式，實(shí)施均衡生產(chǎn)，快速響應(yīng)客戶需求。根據(jù)輪胎市場(chǎng)顧客需求變化快、品種多、批量小的實(shí)際情況，通過看板管理拉動(dòng)生產(chǎn)，考慮引入超市拉動(dòng)系統(tǒng)等生產(chǎn)模式，通過“顧客”從超市取貨來決定上游工序在何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少，盡可能地保證生產(chǎn)過程的連續(xù)流動(dòng)。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，及時(shí)將信息反饋到前工序，避免造成批量缺陷。同時(shí)在原材料處和壓出處各設(shè)置獨(dú)立“超市”，以此拉動(dòng)上游的配送。0052成型每天的處理能力是1200 件，并且壓出批量相對(duì)較大（600 件/次，3 h），因此在成型車間設(shè)置容量為600件的先進(jìn)先出通道，若通道狀態(tài)已滿，則自動(dòng)發(fā)出指令，暫停上游生產(chǎn)活動(dòng)。

4）作業(yè)區(qū)平面布局的改善。AIP公司平面布局改善后，生產(chǎn)作業(yè)原來需要跨越3個(gè)作業(yè)區(qū)域，現(xiàn)在只需在一個(gè)作業(yè)區(qū)域即可完成生產(chǎn)。整個(gè)成型作業(yè)區(qū)域形成一個(gè)U型布置，節(jié)約工作場(chǎng)地約2O%，縮短搬運(yùn)距離約1O%，減少搬運(yùn)時(shí)間約5%，減少等待時(shí)間約5%，工作效率提高8%，使生產(chǎn)線平衡率由原來的69.3%提高到95.3%。并大幅度減少工作量，減少勞動(dòng)力占用，減輕工人的勞動(dòng)強(qiáng)度。合理布局、設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)，對(duì)有效提升生產(chǎn)效率有著重大的作用。

5）客戶需求信息流得到改善。通過看板拉式管理，實(shí)現(xiàn)以客戶需求為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式，體現(xiàn)出精益生產(chǎn)的核心思想。對(duì)于生產(chǎn)控制信息，首先，對(duì)客戶的長(zhǎng)期需求信息進(jìn)行宏觀上的掌控，通過電子信息獲得未來90 d的客戶季度需求信息；通過客戶30 d的計(jì)劃獲得客戶每月需求信息；再通過客戶的周計(jì)劃獲得客戶未來7 天的短期需求信息；最后從日計(jì)劃和取貨看板把需求信息準(zhǔn)確、快速、流暢、便捷地傳遞到生產(chǎn)控制室，最大化消除生產(chǎn)不均衡、不合理而造成的浪費(fèi)。其次，通過日計(jì)劃和取貨看板，傳遞給供應(yīng)商準(zhǔn)確的最近需求信息，并通過電子信息向供應(yīng)商傳遞年、季、月、周、日計(jì)劃信息，使供應(yīng)商能從宏觀和微觀的方面掌握供應(yīng)信息。這樣就避免了由于物料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致停產(chǎn)或供應(yīng)商提前交付物料而導(dǎo)致大量庫(kù)存積壓等情況的發(fā)生。

6）應(yīng)用快速換模技術(shù)，縮短生產(chǎn)切換時(shí)間?？焖贀Q模的關(guān)鍵點(diǎn)是將換模過程的內(nèi)部作業(yè)改為外部作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)化換模的動(dòng)作。對(duì)于半成品來說，產(chǎn)品品種多，且中間涉及部件多，切換頻次高，因此生產(chǎn)過程中切換效率是直接影響產(chǎn)品制造周期的一個(gè)重要因素。AIP公司通過區(qū)分內(nèi)外部作業(yè)、內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換為外部作業(yè)、內(nèi)外部作業(yè)共同優(yōu)化3個(gè)步驟，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品切換流程及技術(shù)，并利用“5W2H”和“ECRS 四大原則”，對(duì)換模過程中的每個(gè)程序進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題并進(jìn)一步探討改善的可能性。在縮短換模作業(yè)時(shí)間、提高設(shè)備利用率、增加制造柔性的基礎(chǔ)上，提作業(yè)效率，降低工人勞動(dòng)強(qiáng)度。換模流程做到最優(yōu)是產(chǎn)品切換的必要因素但并非唯一要素，還需要物料準(zhǔn)備、參數(shù)調(diào)試等要素也同時(shí)做到最優(yōu)化，這樣才能以最快的速度生產(chǎn)出下一個(gè)良品。在開展快速換模的同時(shí)，還可以運(yùn)用柏拉圖等工具對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。例如，針對(duì)全年換模環(huán)節(jié)的損失工時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析，得出占總損失工時(shí)的75%是預(yù)熱時(shí)間，因此降低預(yù)熱時(shí)間是年度改善的重點(diǎn)。通過柏拉圖分析讓現(xiàn)狀問題清晰呈現(xiàn)，不僅可以進(jìn)行有針對(duì)性的改善，也使整個(gè)管理過程具有了連貫性與系統(tǒng)性。

4.2 繪制未來價(jià)值流圖

未來價(jià)值流的實(shí)現(xiàn)需要建立一條精益生產(chǎn)鏈，生產(chǎn)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)都是連續(xù)的并且將拉動(dòng)系統(tǒng)與顧客需求相連接，生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品。本文中應(yīng)用價(jià)值流圖技術(shù)對(duì)AIP公司0052產(chǎn)品的生產(chǎn)流程進(jìn)行改善，其未來價(jià)值流圖見圖3。

對(duì)未來價(jià)值流圖中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)算出生產(chǎn)價(jià)值流的增值時(shí)間(AT)、非增值時(shí)間(U T)和增值率，具體如下：

4.3 實(shí)施效果分析

價(jià)值流圖的運(yùn)用促進(jìn)了整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的數(shù)據(jù)化管理，讓公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與實(shí)施路徑更加簡(jiǎn)便、科學(xué)、合理、清晰。改善后輪胎生產(chǎn)線的生產(chǎn)狀況得到了顯著且有效的提升，具體如下：

圖3 草地胎0052未來價(jià)值流圖

1）通過改善非增值時(shí)間，有效提高生產(chǎn)效率。前置期由7d縮短為3.3d，縮短了3.7d；生產(chǎn)周期由改善前的10.3 d 縮短至4.4 d，減少了57%，有效減少了不增值的等待時(shí)間；非增值時(shí)間由改善前的10d 縮短至4.2 d，減少了58%，增值比由原來的3%提升至4.2%；同時(shí)推行了快速切換和產(chǎn)品整合的標(biāo)準(zhǔn)化以達(dá)到減少換模次數(shù)，全員設(shè)備管理等標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和優(yōu)化質(zhì)量管理等改善活動(dòng)，使得換模時(shí)間由3h 降低至1h，設(shè)備綜合效率OEE由65%上升到了85%；通過單件流方式的應(yīng)用后，人均效率提高了20%以上，同時(shí)場(chǎng)地節(jié)約500 m2。實(shí)行單件流后，作業(yè)人數(shù)從原來的12人減少到現(xiàn)有人10人。

2）釋放了大量的現(xiàn)金。改善前混煉膠庫(kù)存量較大，1～4月份混煉膠結(jié)存量所占總產(chǎn)值平均為15%，每天占用資金約250.4萬元。針對(duì)這一現(xiàn)狀，AIP公司首先通過精益化管理改善后，從現(xiàn)場(chǎng)5S的整理、整頓、清掃廢料，到完善混煉膠現(xiàn)場(chǎng)定置管理；其次改變混煉膠生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)模式，將原來的由生產(chǎn)部根據(jù)銷售訂單下達(dá)給煉膠車間的推式生產(chǎn)計(jì)劃，改為由煉膠后工序(成型、壓延、壓出等工序)并根據(jù)每天用量向煉膠車間提出終煉膠計(jì)劃需求的拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃；最后對(duì)終煉膠發(fā)放采用看板管理，適時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過近一年的改善，混煉膠結(jié)存量占總產(chǎn)值比從15%下降到8%，日占用資金下降近17.5萬元，為公司提供了大量的現(xiàn)金。

3）庫(kù)存總量得到改善。應(yīng)用價(jià)值流圖分析技術(shù)，采用物料及時(shí)配送形式，消除不必要的中轉(zhuǎn)步驟，同時(shí)也把收貨、加工、發(fā)貨改善作為拉動(dòng)系統(tǒng)，形成一體化，提高了工作效率、縮短了交貨周期，實(shí)現(xiàn)了以顧客為中心拉式生產(chǎn)，提高了對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)，增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)突變的能力。通過一年的改善，庫(kù)存由改善前200 t降至150 t，降低庫(kù)存使企業(yè)中因庫(kù)存而掩蓋的其他問題也顯現(xiàn)出來，為企業(yè)的持續(xù)改善提供了基礎(chǔ)。

5 結(jié)束語(yǔ)

價(jià)值流圖分析作為一種先進(jìn)的流程分析方法，應(yīng)用范圍非常廣，既可以用于改善車間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，也可以用于改善企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程，其突出優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用精益生產(chǎn)的原理與方法深入發(fā)現(xiàn)問題并注重系統(tǒng)優(yōu)化?？偟膩碚f如下：

1）價(jià)值流圖工具，能有效減少或消除非增值時(shí)間的浪費(fèi)，提升增值比率和縮短生產(chǎn)周期、減少在制品庫(kù)存量等。實(shí)踐表明，精益生產(chǎn)是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有益良方，價(jià)值流圖技術(shù)是企業(yè)消除浪費(fèi)、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具。通過連續(xù)不斷地剔除浪費(fèi)過程，最終提高企業(yè)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2）引入拉式系統(tǒng)優(yōu)化工序流程，實(shí)現(xiàn)管理人員對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的管理和控制?！袄瓌?dòng)式”生產(chǎn)在AIP公司輪胎生產(chǎn)線中得到實(shí)際運(yùn)用，其通過與精益生產(chǎn)理論及有關(guān)的IE方法結(jié)合，重新對(duì)輪胎工序進(jìn)行分析、優(yōu)化，找到瓶頸工序并進(jìn)行優(yōu)化。該改善方案規(guī)范了整個(gè)制造流程，使生產(chǎn)線的產(chǎn)能、平衡率和人均效率都有較大改善，使增值活動(dòng)不中斷、不繞行、不回流、不等待、不廢棄的“流動(dòng)”起來。通過對(duì)工序合理拆分、合并，減少尋找、等待、重復(fù)檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)，同時(shí)最大程度地提高基本生產(chǎn)零部件的可換性，以提高生產(chǎn)效率。

3）價(jià)值流圖分析實(shí)際就是系統(tǒng)性優(yōu)化和PDCA（Plan、Do、Check、Action)改善循環(huán)。價(jià)值流圖分析不是個(gè)別的生產(chǎn)過程而是整體的工作，不是局部性的優(yōu)化而是全局性的提高。它可以讓企業(yè)管理者跳出現(xiàn)有框架，縱觀全局，運(yùn)籌帷幄，以系統(tǒng)性的眼光集成價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，將改善目標(biāo)與上下游企業(yè)或部門進(jìn)行整合，使價(jià)值鏈內(nèi)的所有企業(yè)聯(lián)盟協(xié)同發(fā)展，根據(jù)“按需及時(shí)生產(chǎn)、盡可能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存”等精益價(jià)值流的準(zhǔn)則來實(shí)施，達(dá)到最優(yōu)的效果。這正是精益思想中“與完美競(jìng)爭(zhēng)、永無止境、PDCA 循環(huán)改善”的精髓所在。

從目前來看，價(jià)值流圖對(duì)企業(yè)精細(xì)化、系統(tǒng)化的改良作用日漸凸顯，價(jià)值流圖分析成為了提高企業(yè)生產(chǎn)效率的有效方法，為企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)提供了有力工具，值得廣大企業(yè)管理者學(xué)習(xí)與應(yīng)用。本文中僅對(duì)價(jià)值流圖分析技術(shù)在復(fù)雜產(chǎn)品中的應(yīng)用做了初步探討，但在研究視角和研究方法上還有一定的局限性，如改善前后對(duì)比圖表使用較少，而這些正是將來對(duì)精益化項(xiàng)目的深度開發(fā)急需完善的地方。關(guān)于價(jià)值流圖分析技術(shù)，對(duì)定性優(yōu)化后的生產(chǎn)線進(jìn)行定量的優(yōu)化將是今后重點(diǎn)研究的方向，這也是價(jià)值流追求“精益求精、盡善盡美”的核心思想之細(xì)節(jié)體現(xiàn)。

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