李靖

50多年前，我在紐約開創(chuàng)了自己的第一家廣告公司。當(dāng)時(shí)的廣告業(yè)實(shí)際上受到了三位思想家的影響，第一位是Rosser（雷斯），第二位是David（大衛(wèi)），第三位是Bill（比爾）。

Rosser是一位先驅(qū)，他的方法叫做產(chǎn)品推銷理論或者產(chǎn)品推銷方法。假如Rosser把百事可樂作為他的客戶的話，一定會強(qiáng)調(diào)百事可樂的口味，因?yàn)檠芯勘砻鳎偈驴蓸返目诟写_實(shí)比可口可樂要好，這是一個(gè)時(shí)代；第二位是David，他說每一個(gè)廣告實(shí)際上都是長期投資，投資于你的品牌形象，所以這是一個(gè)形象至上的時(shí)代；第三位是Bill，他給我們帶來了一個(gè)創(chuàng)意時(shí)代，主張與眾不同、以一當(dāng)十的創(chuàng)意，他告誡人們：一直追隨他人就等于自殺。

這是三種不同的營銷方法，第一是產(chǎn)品的時(shí)代，第二是產(chǎn)品形象的時(shí)代，第三是創(chuàng)意的時(shí)代，實(shí)際上它們都聚焦在一點(diǎn)，那就是“產(chǎn)品”。

但是定位理論是不一樣的，定位理論實(shí)際上并不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，我們把目光瞄準(zhǔn)在人的大腦上。比如：百事可樂，其成敗不單是做產(chǎn)品，而是從消費(fèi)者心智中找到自己的最佳位置。領(lǐng)先者必須是一個(gè)新的品類當(dāng)中的領(lǐng)先者，而可口可樂、麥當(dāng)勞、肯德基、紅牛、星巴克都是先行一步在新品類中占據(jù)了人們的心智。

“產(chǎn)品思維”不可能成功

在1981年的時(shí)候，我和杰克·特勞特出版了《定位：頭腦爭奪戰(zhàn)》，賣了500多萬冊，翻譯成了22種語言，是營銷方面最暢銷的書籍。30多年過去了，但是全球多數(shù)公司并沒有實(shí)踐定位理論的原則，為什么呢？因?yàn)槎鄶?shù)公司不理解如何能成功，很多公司都把重點(diǎn)放在產(chǎn)品上，而沒有放在潛在客戶的心智上。但是實(shí)際上這對大家來說都是機(jī)會。

比如：IBM品牌原來在西方人的心智中定位在大型計(jì)算機(jī)上，但它想轉(zhuǎn)向個(gè)人PC的定位，這對它是一場災(zāi)難，IBM在23年中損失了900億人民幣，后來把IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想，只賣了110億人民幣。而聯(lián)想怎么做的呢？它也犯了完全一樣的錯(cuò)誤，想把聯(lián)想品牌在人們心智中個(gè)人電腦的定位轉(zhuǎn)向手機(jī)，會不會行得通呢？行不通?！奥?lián)想手機(jī)”告訴大家：我們需要更好的產(chǎn)品，更便宜的產(chǎn)品，但如果腦子里只是想產(chǎn)品，是不可能成功的。

我們不能靠產(chǎn)品去贏，在心智戰(zhàn)中，你的品牌名很重要。比如：阿里巴巴就是中國營銷的天才，我們都知道阿里巴巴品牌聚焦于B2B業(yè)務(wù)，天貓是B2C，淘寶是C2C，三個(gè)品牌吸引消費(fèi)者對應(yīng)不同的市場細(xì)分，這是占據(jù)人們心智的重要一步。

商戰(zhàn)的基本法則

如果有企業(yè)問：假設(shè)行業(yè)中所有消費(fèi)者心智中的位置都被現(xiàn)有品牌占滿了怎么辦？那么，你需要縮減你的聚焦，我們都知道管理人是很難接受這一點(diǎn)的，管理人往往不愿意縮減企業(yè)的聚焦，他們都是想擴(kuò)張的。

但我們看看很多年前寶馬怎樣做的。以寶馬過去的廣告來看，它曾經(jīng)把自己的優(yōu)勢覆蓋到汽車的方方面面，除了駕駛感受的優(yōu)勢，還包括省油等等。寶馬進(jìn)入美國11年時(shí)，在美國市場上，是歐洲進(jìn)口車銷量的第11名，真的不怎么出色。后來寶馬怎么調(diào)整的呢？它改變了戰(zhàn)略，縮小了聚焦，只把優(yōu)勢聚焦在可駕性上面，讓人們認(rèn)識到它是“終極駕駛機(jī)器”。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，寶馬的成功是舉世矚目的，可以說是全球賣得最好的奢侈品汽車。

寶馬所做的也符合典型的軍事理論：“聚焦”。打仗的時(shí)候我們不可能全面戰(zhàn)線出擊。以對我來講記憶清晰的還像昨天一樣的法國戰(zhàn)役來說，70年前，在法德戰(zhàn)場上，德國有2580輛坦克，法國有3142輛坦克，法國具有的是數(shù)量優(yōu)勢，但是德國有的是戰(zhàn)略優(yōu)勢——德國縮小了聚焦！只用了6個(gè)星期戰(zhàn)役就結(jié)束了。

聚焦在戰(zhàn)爭中是奏效的，在我們營銷中也是奏效的，我們針對這個(gè)主題寫了一本書叫做《商戰(zhàn)》，我們認(rèn)為有四類營銷戰(zhàn)：防御型、進(jìn)攻型（一般來說市場第一名是防御型，第二名是進(jìn)攻型），而小公司用側(cè)翼型，特別小的則采用游擊型戰(zhàn)法。不同“戰(zhàn)役類型”有不同的競爭原則，但關(guān)鍵都是你如何占據(jù)消費(fèi)者的心智。

品牌就像“橡皮筋”

在中國，我們?yōu)殚L城提供戰(zhàn)略咨詢。剛開始的時(shí)候，長城有皮卡車、商用車、SUV、還有小面包車等等，但2009年的時(shí)候我們開始給長城工作，提出的建議是：在那么多品牌當(dāng)中應(yīng)該聚焦于哈弗，也就是15萬元以下的經(jīng)濟(jì)型SUV車型。

這家企業(yè)有那么多的生產(chǎn)線，各種各樣的品牌，要砍掉其他品牌是比較難的，但做好戰(zhàn)略抉擇后，聚焦可以給你帶來了不起的成就，后來的長城就是這樣。后來長城的銷售業(yè)績增長了5.1倍，盈利增長了8.6倍，股價(jià)上升了12.3倍?？梢哉f長城汽車在去年所創(chuàng)造的凈利潤，比其他四家中國本土車企的利潤總和都要高。

其實(shí)麥當(dāng)勞也經(jīng)歷過這樣的過程。剛開始的時(shí)候，麥當(dāng)勞就是燒烤，銷售各種各樣的烤肉，除了漢堡包之外還有烤肉串，后來麥當(dāng)勞關(guān)了三個(gè)月進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)檫^去大多數(shù)盈利來自于漢堡包，再開張的時(shí)候麥當(dāng)勞就完全就聚焦于漢堡包，同時(shí)專門推出了漢堡包形狀的麥當(dāng)勞標(biāo)志。假如當(dāng)年麥當(dāng)勞沒有聚焦于漢堡包的話，你可以想象它會成為世界最大的快餐連鎖店嗎？

品牌就好像一根“橡皮筋”，你把它拉得更長，它就會變得更細(xì)，也更容易斷掉！關(guān)鍵是讓品牌聚焦于戰(zhàn)略核心，即使企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，也應(yīng)該讓每個(gè)品類的業(yè)務(wù)擁有獨(dú)立的品牌。這就是在跳出產(chǎn)品思維，而從消費(fèi)者認(rèn)知的角度考慮。

未來的“定位理論”

而不斷“進(jìn)化”的定位理論，在未來可能往什么方向上突破？我們會眼觀六路，耳聽八方，考慮各種的可能性。目前定位理論的發(fā)展，在從找到最有效的語言，向找到最好的視覺呈現(xiàn)方向發(fā)展，就是我們現(xiàn)在說的要找到最好的“視覺錘”去呈現(xiàn)我們的品牌，然后再去考慮我們的語言。

這是個(gè)很重要的變化，因?yàn)楹芏喙径荚谧鱿喾吹氖虑椤Ｋ鼈兿日业秸Z言，然后告訴廣告服務(wù)商說：你幫我找找圖片，看看哪一個(gè)與我的文字比較搭配。

然而，實(shí)際上視覺在占領(lǐng)心智中的力量才是最強(qiáng)大的，先把這件事做好，其他就水到渠成了。

在過去，我與合作伙伴寫了10本書：《定位》、《商戰(zhàn)》、《營銷革命》、《22條商規(guī)》、《聚焦》、《廣告的沒落，公關(guān)的崛起》、《董事會里的戰(zhàn)爭》還有《品牌的起源》等。寫了10本書后，我覺得也寫夠了，感謝這么多年當(dāng)中大家給我的支持！