文/楊曉靜 軒志勇 楊潞鋒 張傳農

按照工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，工程項目管理的類型可以分為業(yè)主方、咨詢方、設計方、施工方、供應方等。隨著國家經濟建設的發(fā)展和戰(zhàn)略儲備的需要，油庫越來越大型化和集群化，很多大型項目與國際管理接軌，采取了EPC的模式。

大型油庫EPC建設項目實施中，一般具有投資規(guī)模大、建設周期長、管理環(huán)節(jié)多、客觀影響因素復雜、實施地點遠離總部、需要通過外派項目組進行項目的現場管理等特點。項目組會代表承包方，具體行使項目管理職能，負責貫徹出資方要求，協調與地方政府、項目各參與方的關系，組織項目實施，并具體負責項目的質量、安全、費用、進度“四大”控制。

EPC建設項目過程控制管理，指項目組根據項目的總體實施計劃，結合自身實際，通過對設計勘察、招投標、分包合同、設備和材料采購、工程管理、工程造價、竣工驗收等各個方面的制度和程序管理，落實EPC承包商和業(yè)主之間簽訂的各要件和關鍵點。項目組需要協調的關系千頭萬緒，過程控制管理在里邊起提綱挈領的作用和總體協調的作用，責任重大。

EPC建設項目過程控制管理的實現形式

過程控制管理的程序分為：建立節(jié)點、詢問調查和現場檢查、分析評價、跟蹤整改等4個階段，形成一個完整的Plan-Do-Check-Action循環(huán)體系化架構。

第一，建立節(jié)點和分解指標。過控組人員根據項目的實施方案，確定項目節(jié)點，明確過程控制的重點和節(jié)點。經與各專業(yè)組溝通，經領導審批后，進行指標分解落實。

第二，詢問調查和現場檢查。詢問調查的方式，一般有口頭詢問、調查表調查和編制控制流程等三種方式，通過詢問調查，檢查內部控制程序是否執(zhí)行、執(zhí)行效果如何，形成初步評價意見?，F場檢查是過控人員到項目現場，對項目內部控制制度的初步評價進行驗證，通常稱為“符合性測試”，如現場的工程管理、材料驗收、承包方管理、HSE管理等。

第三，分析評價。過控人員在對項目的執(zhí)行情況做出全面評價后，寫出分析評價報告。

第四，跟蹤整改。過控人員對發(fā)現的問題，及時和實事求是地對項目組領導進行匯報，形成過程控制整改清單。重大問題需要領導協調解決的，領導從組織上和體制上進行調整，一般問題要求項目組人員對照報告，過控組跟蹤限期整改。

EPC建設項目過程控制管理的內容

首先，審查與評價建設項目制度的健全性。建設項目管理涉及項目單位內部各管理部門，施工、監(jiān)理、設計以及設備供應等各參建單位，管理內容也涉及工期、質量、造價和HSE等各個方面，因此為保證建設項目規(guī)范有序地進行，必須建立健全各項規(guī)章制度，故首先要審查制度上有沒有的問題。

其次，審查與評價建設項目制度的合規(guī)性。重點關注招標、合同及財務、HSE管理制度與現行法律法規(guī)，國家和地方政府、項目總部的相關規(guī)定的符合性審查，避免產生沖突；并結合行業(yè)管理經驗對制度的合理性進行評價，避免制度設計缺陷。

再次，審查與評價內部組織架構職責設置的合理性。關注項目管理的內部組織分工與職責是否明確，流程是否清晰有序，不相容崗位是否分離，如項目建議與決策、概預算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與竣工審核等必須互相制衡；明確各崗位的授權審批制度，避免管理風險。

最后，審查與評價重點業(yè)務的的執(zhí)行情況。一是招投標。設備、材料和施工發(fā)包是項目實施過程中一項非常重要的工作。對此方面的控制，主要看是否存在如下行為：應該整體分包的拆散招標，超越授權招標，招標活動組織不嚴密、程序不規(guī)范、信息發(fā)布公開度不夠、對投標人資格審查不嚴格，評標方法模糊、評標指標不科學、主觀因素影響大，片面追求最低價中標問題，價格標的開標程序不符合規(guī)定等，特別是對議標、單獨招標情況要重點檢查。

二是合同管理。合同管理控制可分為合同簽訂控制、合同執(zhí)行控制和合同收尾控制。合同簽訂控制的內容主要有：合同主體是否合法、與招標文件和投標承諾是否一致、違約的界定及相應責任是否具體明確等。合同執(zhí)行控制，是對合同執(zhí)行情況的控制，主要檢查合同條款是否認真履行、有無擅自將工程分包轉包、工程進度與使用材料是否與合同約定相符、合同變更和補充合同是否真實合法。合同收尾控制主要審查合同條款是否已按約定執(zhí)行完畢、是否存在尚未執(zhí)行或尚未執(zhí)行完畢的條款、有無違約，是否存在遺留問題等。

三是設備和采購。在建設項目，設備和材料的采購費用一般要占建設項目總投資的40%以上，采購也是發(fā)生工程建設領域腐敗行為最多的環(huán)節(jié)之一。設備和材料采購控制內容主要包括：①設備和材料采購環(huán)節(jié)的控制。設備和材料采購計劃的控制；設備和材料采購合同的控制；設備和材料驗收的控制；采購費用及會計核算的控制。②設備和材料領用的控制。設備和材料使用的控制；工程剩余料的情況控制；檢查盤點執(zhí)行情況及處理措施。

四是資金和財務。資金和財務控制是指對工程資金籌措、資金使用及其賬務處理的真實性、合規(guī)性進行的監(jiān)督和評價。財務管理控制主要包括：建設資金籌措的控制、資金支付及賬務處理的控制、會計核算制度的健全性、有效性及其執(zhí)行情況，資金收支情況，財經制度執(zhí)行情況等。

五是項目HSE和質量。在項目管理中，質量和安全是第一位的，如果這兩方面出了問題，其他方面控制的再好，最終結果也將功虧一簣。項目在過程控制中，特別強調了QHSE紅線文化，在HSE和質量控制方面，主要檢查安全、環(huán)保、職業(yè)健康、消防“三同時”的落實和應急預案情況，有無質量管理體系，對會審所提出的問題是否嚴格進行落實，是否按規(guī)范組織了材料和隱蔽工程的驗收，對不合格品的控制是否有效，項目變更審批手續(xù)是否完備、變更的簽證資料是否真實完整，檢查工程監(jiān)理執(zhí)行情況等。

六是項目進度控制。在項目實際進行中，往往出現現場進度和原計劃對應不上或有大幅度調整的問題。對此，應深入現場，實事求是的加以調研，并分析原因，提出整改建議。對進度控制，主要檢查施工許可證、建設及臨時占用許可證的辦理是否及時，是否影響工程按時施工；現場的原建筑物拆除、場地平整、降水降雪冷凝等及道路疏通是否影響工程的正常開工；是否有重大設計變更、材料和設備（含采辦、到貨）等因素影響施工進度；進度計劃的制定、批準和執(zhí)行情況，是否做到動態(tài)管理，網絡計劃能否保證工程總進度；檢查有無不當管理造成的返工、窩工情況等。

七是項目費用控制。對項目的費用管理，嚴格執(zhí)行無特殊情況，不允許超預算行為的發(fā)生，項目的費用控制也是對項目組的管理水平的考核內容之一。對費用控制，主要檢查工程量是否真實、定額套用是否準確、取費是否合理，是否建立、健全變更管理程序、工程計量程序、資金計劃及支付程序，看其執(zhí)行是否有效，檢查設計和工程變更對投資的影響等。

幾點思考

第一，準確定位。過程控制管理在實施中既要結合項目的實際，又要立足于內部提升管理、主動預防、發(fā)現問題，做上下溝通的橋梁和領導決策的參考。在過控管理中，要把握好度，既要堅持原則，嚴肅認真，又要聯系實際，在提出問題的同時提出解決問題的建議，防止對立化情緒的產生。

第二，提前準備。根據項目節(jié)點，提前做出詳細的過程控制計劃，編制過程控制方案。對過程控制方案的編制，要做到重點突出，把需要了解的情況、關鍵點和突出的問題一定要列入方案中。

第三，主動溝通。對于控制中存在的事項、發(fā)現的問題持有異議和不同看法的，過程控制人員應進行仔細核實，探尋產生問題的原因，提出解決問題的建議，積極取得各方面的理解、支持和配合。過程控制人員一方面需要有較高的業(yè)務素質、強烈的責任感和事業(yè)心，同時也要講究溝通的技巧，起到“一控、二幫、三促進”的作用。

在近幾年中，筆者曾多次參加對大型油庫EPC建設項目的過程控制管理，深感此項工作的重要，在實踐中對過程管理的體系化進行了嘗試和探索，并將傳統的“四大控制”與經濟財務進行相結合，并吸收和借鑒了過程審計的相關內容，建立了全過程、全方位控制，具有系統、實效、預防等特點，在從事的國防建設、國家儲備局、中石油、中化等近20項國家和地方大型油庫的EPC項目，多項成果獲國家和全軍級的科技成果進步獎和優(yōu)質工程設計獎，形成一整套過程控制管理標準和操作流程規(guī)范，獲得了用戶的高度評價。