文//華宏彬

項目建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法和技術(shù)去實現(xiàn)。隨著企業(yè)經(jīng)營體制轉(zhuǎn)變，市場機制不斷發(fā)展和成熟，業(yè)主根據(jù)市場競爭需要，開辟新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，走向多元化發(fā)展。因管理、技術(shù)和人才的制約，項目建設(shè)方面比較傾向于總承包模式，普遍采用的是項目的設(shè)計、施工、采購等項目工程建設(shè)總承包，即項目建設(shè)EPC總承包模式。

EPC是英文Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，是指一個總承包商與業(yè)主簽訂承攬合同，并按合同約定對整個工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行（試車）等工作進行承包，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責(zé)，工程驗收合格后向業(yè)主移交，提供完整的可交付使用的一種工程項目建設(shè)管理模式。

這種總承包管理模式，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制。一方面強化了投資風(fēng)險約束機制，設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)有機地組織在一起，整體統(tǒng)籌安排，分散了業(yè)主風(fēng)險，減輕了工作量；另一方面對于項目建設(shè)的順利實施和建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)起到保障作用，維護有關(guān)各方的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)對工程投資的科學(xué)管理和有效控制。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務(wù)，追求最大經(jīng)濟效益；業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目較低造價和確定的完成工期。業(yè)主方對工程造價進行合理確定和有效控制，有利于合理使用建設(shè)資金，提高投資效益。

總承包管理在國際上比較通行，但是在我國項目總包管理存在現(xiàn)實條件不足。建設(shè)行業(yè)法制環(huán)境不完善，對總承包管理模式的法律法規(guī)及國際慣例了解不夠，相關(guān)管理法規(guī)政策還不完善，政出多門的市場準(zhǔn)入條件和行業(yè)交叉管理等造成建筑行業(yè)壟斷和市場分割，缺乏必要的法規(guī)條件和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。另一個方面是社會信用環(huán)境差，如建設(shè)單位有壓低標(biāo)價的愛好，投標(biāo)人有先中標(biāo)后“運作”的心理，對合同的遵守和信賴程度不足等；還有地方政府和治安環(huán)境的影響，如拆遷補償、堵工鬧事和妨礙施工等風(fēng)險等，導(dǎo)致項目管理不確定性。在承包建設(shè)施工企業(yè)自身方面，存在體制性和結(jié)構(gòu)性矛盾，造成市場方面現(xiàn)實困境，如因過度競爭而面臨著贏利能力低下、人才缺乏、隊伍不穩(wěn)、分包嚴(yán)重等現(xiàn)象，造成管理粗放，工藝落后，水平低下等都不適應(yīng)工程建設(shè)發(fā)展的需要。

在實際項目總承包建設(shè)模式下，因管理職責(zé)定位、管控流程和執(zhí)行措施等方面不規(guī)范，只能根據(jù)雙方合同來約定，缺乏統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)性，突出表現(xiàn)在項目主體責(zé)任不清，流程不順，多頭管理，協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，出項問題難以追責(zé)等。業(yè)主要充分認識到項目建設(shè)的現(xiàn)實環(huán)境，切實把握好影響項目建設(shè)的關(guān)鍵因素，創(chuàng)造和改善建設(shè)條件，才能確保項目高質(zhì)量完成。

項目實施總承包，業(yè)主管理責(zé)任重點已不再是建設(shè)施工的日常管理，要從項目生命周期的角度、全局的視野去把握工程建設(shè)，從宏觀角度綜合協(xié)調(diào)項目建設(shè)問題，重點放在設(shè)計層面優(yōu)化和審查，理順關(guān)系，規(guī)范流程，做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的施工安全和質(zhì)量控制，圖紙變更和施工措施的審核，隱蔽工程和節(jié)點驗收等，為實現(xiàn)項目綜合目標(biāo)控制，提供一個最經(jīng)濟、最可靠的有效途徑。

在當(dāng)前體制下，在項目融資、可研、總體方案已經(jīng)確定的情況下，業(yè)主要做的就兩件事：一是選定好承包商和施工分包商，包括根據(jù)自身情況選擇合適的工程建設(shè)監(jiān)理。要求有組織保證能力，人財物方面有足夠承受能力，施工企業(yè)要具備能攻堅、肯打硬仗、踏實務(wù)實的工作作風(fēng)；還要有資源動員能力，對施工人員動員能力和施工機具的籌集能力，以滿足項目建設(shè)需要。 二是管理好承包商和分包商，包括監(jiān)理。選定的承包商和分包商有良好的商譽和優(yōu)秀的業(yè)績，管好承包分包商，就是對承包商施加控管使之按業(yè)主的意志運作項目。通過合同措施、組織措施、管理措施來達到目的，承包商是否能按合同規(guī)定達到目標(biāo)就是關(guān)鍵。如果承包商完不成目標(biāo)，追究損失責(zé)任也無濟于事，所以業(yè)主更應(yīng)該關(guān)心的是實用的、有效的操作方案。業(yè)主方作為項目建設(shè)主體，應(yīng)高度重視這種總承包建設(shè)管理模式可能出現(xiàn)的各種情況，厘清建設(shè)各方關(guān)系，明確職責(zé)，理順管控流程，在合同中明確權(quán)責(zé)和管理關(guān)系，才能做好工程建設(shè)管理。要貫徹“以我為主”的工程項目建設(shè)的主導(dǎo)思想，既要相信承包商，又要管控到位，不能隨意而為之，防止被承包商牽著鼻子走。項目建設(shè)總承包，賦予了總承包單位對工程建設(shè)的管理權(quán)，應(yīng)該是按照業(yè)主對工程建設(shè)的總體要求，組織管理好項目建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)主的項目建設(shè)目標(biāo)。在實際管理實踐中，由于業(yè)主缺乏項目建設(shè)專業(yè)的人才和技術(shù)，總承包單位為避免麻煩往往擅自主張，提前沒有充分溝通，后來難以協(xié)調(diào)。所以，在項目總承包管理模式下，業(yè)主對工程建設(shè)并非減輕了壓力，而是工作更要超前和深入，減少的只是日常的管理。同時要求承包商前期工作要細致扎實，論證審核好方案，一旦確定不得隨意改動。一般來說，工藝路線去確定，主要設(shè)備配置，現(xiàn)場條件，工程范圍和主要作業(yè)方式，建設(shè)總投資和相關(guān)費用構(gòu)成等等，這些內(nèi)容業(yè)主要經(jīng)過充分論證審核，然后談判確定，一旦確定原則上應(yīng)不得更改。這個過程應(yīng)由業(yè)主方主導(dǎo)進程，而不能被承包商所左右。還有，確定主要設(shè)備供應(yīng)商、主要施工單位分包商等，業(yè)主方面應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)，按照工程實際管理要求落實相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。

約定好權(quán)責(zé)關(guān)系，理順工作程序，規(guī)范雙方管理行為。落實“以我為主”的建設(shè)管理思想，根據(jù)項目初步設(shè)計情況，盡可能細化的做好投資概算，業(yè)主方組織專家審核。然后談判簽訂總承包合同。在合同中具體明確雙方權(quán)責(zé)關(guān)系，以及合同履行的相關(guān)條件。雙方討論編制《質(zhì)量保證手冊》、《程序文件》和《項目管理手冊》等，明確雙方溝通聯(lián)絡(luò)的具體要求和辦法，規(guī)范項目的各項管理工作程序，包括項目有關(guān)的招標(biāo)管理、設(shè)計聯(lián)絡(luò)、工作聯(lián)系、考核和索賠等。其中備選供應(yīng)商、設(shè)備規(guī)格書、建筑方案等審核確認，評定辦法等必須事先明確清楚，按照雙方約定的程序確認進行。

界定好工程職責(zé)范圍，約定好工程承包權(quán)責(zé)條件，做好成本費用控制。當(dāng)業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)需要確定要實施建設(shè)總承包時，要明確總承包工程范圍，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，溝通協(xié)調(diào)程序，爭議糾紛處理辦法等，不要在合同關(guān)系上給施工管理帶來后遺癥。工程范圍界定清晰明確，審核工程造價，對暫時還不能明確的部分給出計價原則，為順利履行合同搞好項目建設(shè)打好基礎(chǔ)。同時，對于業(yè)主方來說，成本費用和投資控制有了較好的計算依據(jù)，也便于業(yè)主方對承包方監(jiān)理工程建設(shè)管理考核和獎懲兌現(xiàn)。

強化對分包商管理，把握總體要求，理清管理關(guān)系，避免多頭管理。在總承包管理模式下，工程施工單位成了分包商，管理屬于總承包單位，和業(yè)主并無直接合同關(guān)系，業(yè)主對分包商管理存在分歧。一種意見認為只管總包單位，但管理指令在傳遞中折扣，達不到效果；另一種意見是直接管到位，存在總包管理的尷尬地位。在實際操作過程中，因各種利益驅(qū)使，業(yè)主為保障管理目標(biāo)實現(xiàn)，應(yīng)該強化對分包商管理，但要兼顧總包管理環(huán)節(jié)。業(yè)主需采用“正向傳導(dǎo)，反向反饋”的辦法，通過總包單位傳遞業(yè)主要求，通過現(xiàn)場檢查反饋落實，督促總包改進，這樣既貫徹了業(yè)主意志，又保障了程序規(guī)范，效果可控。

審查好技術(shù)圖紙，嚴(yán)格變更管控程序，減少工程變更，控制好造價。由于采用了EPC總承包管理模式，常會發(fā)生設(shè)計變更或者施工措施改變，變相追加項目建設(shè)投資，轉(zhuǎn)嫁項目管理費用。業(yè)主方應(yīng)有高度敏感性，對于確實需要追加的費用應(yīng)給予支持，對于可以不增加費用的應(yīng)予否定。做好這點，首先應(yīng)做好圖紙會審，事先應(yīng)予對現(xiàn)場情況充分預(yù)計，嚴(yán)格審核，盡可能減少工程變更。對確需變更的，應(yīng)明確責(zé)任，合理分擔(dān)費用，以總包單位防止轉(zhuǎn)嫁管理費用。

加強現(xiàn)場檢查監(jiān)督，嚴(yán)格施工規(guī)范，確保安全和質(zhì)量不出問題?？偝邪芾砟Ｊ较?，管理工作大多由總承包單位承擔(dān)，并不代表可以減少業(yè)主方工程管理責(zé)任。所以業(yè)主方要根據(jù)施工總計劃總安排，加強現(xiàn)場管理，會同監(jiān)理一道，每周定期或不定期地組織安全質(zhì)量、施工規(guī)范和文明施工等督導(dǎo)檢查，召開工作安排和總結(jié)會，嚴(yán)格工作規(guī)范，落實工作方針政策，確保現(xiàn)場施工不出現(xiàn)問題。

把好工程建設(shè)驗收關(guān)，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確保項目建設(shè)實現(xiàn)管理目標(biāo)。做好國家建設(shè)法規(guī)的宣貫，明確項目建設(shè)管理目標(biāo)，落實各項施工管理規(guī)范，嚴(yán)格工程建設(shè)管理程序，嚴(yán)把工程施工驗收關(guān)。要特別注意控制性節(jié)點工程、隱蔽工程、單項專業(yè)工程等完工驗收，設(shè)備和材料采購、嚴(yán)格按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求驗收，不可留一點后患。過程記錄規(guī)范完備，驗收環(huán)節(jié)要清晰記錄，參加人員、驗收情況、驗收結(jié)論等都要明確簽字審核，明確責(zé)任，事后整理存檔，確保能追溯。驗收結(jié)果需報業(yè)主方主管領(lǐng)導(dǎo)審批，確保按照業(yè)主要求完成。

實行工程總承包是推動我國工程建設(shè)發(fā)展的必然選擇。項目建設(shè)單位應(yīng)充分發(fā)揮主觀能動性，實施經(jīng)營戰(zhàn)略變革，進行資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)綜合實力和抗風(fēng)險能力。要認真做好合同管理工作，并按合同管理的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格控制工程變更，實現(xiàn)科學(xué)管理和有效控制工程投資，把握關(guān)鍵節(jié)點和環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按照規(guī)范組織驗收，實現(xiàn)工程建設(shè)管理目標(biāo)。