在上百年的工業(yè)文明中，沉淀出了一大批卓越的企業(yè)，這些企業(yè)都有非常多行之有效的經(jīng)典理論。但是這種有效到了今天，在新的挑戰(zhàn)面前，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就突然無(wú)效了。

《三體》里面講恒紀(jì)元和亂紀(jì)元，亂紀(jì)元開始的時(shí)候，這個(gè)世界上有無(wú)窮無(wú)盡的行業(yè)會(huì)被改變。未來(lái)，你會(huì)覺得好像這個(gè)世界哪兒都不一樣了，做事情跟以前也不再一樣。亂紀(jì)元也不意味著一切都失效了，至少萬(wàn)有引力仍然有效。所以我們應(yīng)該拿著恒紀(jì)元的武器，去擁抱亂紀(jì)元的環(huán)境，只有在戰(zhàn)爭(zhēng)中不斷完善和補(bǔ)充全新的方法論，才是未來(lái)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的解決之道。

我把雕爺牛腩看成是一支藍(lán)海戰(zhàn)隊(duì)，在整個(gè)大勢(shì)面前，傳統(tǒng)理論在藍(lán)海戰(zhàn)隊(duì)里談的就是基于消費(fèi)者價(jià)值鏈的加減乘除。然而，這個(gè)大勢(shì)跟互聯(lián)網(wǎng)有什么關(guān)系呢？因?yàn)镾hopping Mall的崛起帶來(lái)了我們生活方式的變革，重新創(chuàng)造了餐廳的很多內(nèi)容和形態(tài)。

所以，當(dāng)我開始做餐飲時(shí)，我把雕爺牛腩定位于Shopping Mall，這也是對(duì)顧客群的定位。其實(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略就是對(duì)顧客群進(jìn)行篩選和定位，也就是說(shuō)，你要找到自己所服務(wù)的人群。當(dāng)然，還要敢于失去一部分消費(fèi)人群。任何一個(gè)產(chǎn)品，如果想要服務(wù)所有的顧客，那都將變得不容易，除非成本領(lǐng)先，就像麥當(dāng)勞一樣。

二十多年前，吃一餐麥當(dāng)勞二十幾元，到現(xiàn)在你花二十幾元仍然還能吃到。但這有個(gè)前提，它本質(zhì)上必須是成本領(lǐng)先的企業(yè)。如果你拼的不是供應(yīng)鏈，而是個(gè)性化，那就只需要滿足一部分人群。在未來(lái)，越是可以滿足特定人群的產(chǎn)品和服務(wù)，越能生存下來(lái)；而越是面部模糊，誰(shuí)都想滿足的，到最后可能誰(shuí)都滿足不了。

我們給雕爺牛腩定位五星級(jí)的菜品、四星級(jí)的環(huán)境、三星級(jí)的服務(wù)、兩星級(jí)的價(jià)格、一星級(jí)的排隊(duì)。雕爺牛腩從菜品精美程度上進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，在這一點(diǎn)上，雕爺牛腩超過(guò)了其他人均500元的餐廳。雕爺?shù)牟似芬还仓挥?2道，兩三道主菜，還包括湯品和甜品，這其中有大量的半成品都是由雕爺廚房配送的。我們通常只會(huì)留下最平庸的廚師在現(xiàn)場(chǎng)，而最頂級(jí)的廚師在我們的創(chuàng)新廚房做創(chuàng)新菜。通常一個(gè)餐館都要找優(yōu)秀的廚師留在現(xiàn)場(chǎng)，而我們的打法偏不一樣，這樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就沒有辦法復(fù)制了。

雕爺牛腩有一個(gè)規(guī)定：不接待12歲以下的兒童，這是為了減少家庭聚餐。藍(lán)海戰(zhàn)略的首要前提，就是要敢于犧牲一部分客群，如果你誰(shuí)都想照顧，那很可能誰(shuí)都照顧不到。有些餐廳主要做家庭聚餐，而我們主要服務(wù)閨密、男女朋友。大家都知道，七八歲的小孩很難遵守餐廳規(guī)矩，容易四處亂跑，不好好吃飯，而他們的父母就會(huì)花大量的時(shí)間去哄孩子，這既降低了翻臺(tái)率，又容易打擾到其他客戶。

為了避免喧嘩和酒后亂事，雕爺牛腩在售賣酒水方面非?？酥啤Ｒ?yàn)榫扑坏┖绕饋?lái)，就會(huì)一杯接著一杯，那整個(gè)就餐時(shí)間就別想翻臺(tái)了。雖然酒水的利潤(rùn)高，但我們必須要照顧后廚供應(yīng)鏈的極速，后廚要對(duì)餐廳不斷地進(jìn)行預(yù)測(cè)，為了消除波動(dòng)就必須克制售賣酒水。在雕爺牛腩，紅酒只有單杯的，啤酒也只有小杯的。我們采用的是法餐的上菜方式，吃完就撤，保持口味。

我們只開中小型的餐廳，不會(huì)開得很大，一般在300平方米。因?yàn)槿绻_1000平方米的餐廳，即使晚上有人來(lái)吃飯，也不能保證坐滿。然而，我們只要有了高的翻臺(tái)率，像大悅城，一天可以翻到九臺(tái)，同樣可以達(dá)到那些大面積餐廳的營(yíng)業(yè)額，甚至還可能比它們高。就比如雕爺牛腩旁邊的那三家餐廳，它們?nèi)齻€(gè)平方米的營(yíng)業(yè)額還不如我們一個(gè)平方米的高。

現(xiàn)在，我大部分的精力都不在餐飲上，都投到了河貍家。阿芙做了整整八年，估值才超過(guò)10億元；雕爺牛腩做了兩年多，估值也達(dá)到10億元；而河貍家才做了半年，估值就已經(jīng)達(dá)到了10億元。為什么？因?yàn)榉?wù)。

亞馬遜最早為什么賣書籍，因?yàn)闀菢?biāo)品，一本書跟另外一本書之間沒有什么差別，也不分什么型號(hào)。京東賣的就是標(biāo)品，不用擔(dān)心型號(hào)和型號(hào)之間有什么差別。但非標(biāo)品還是有標(biāo)準(zhǔn)的，現(xiàn)在的非標(biāo)品就是服務(wù)。河貍家做的是上門美甲，雖然一個(gè)店面都沒有，但現(xiàn)在它已經(jīng)成為了中國(guó)最大的美甲店。我們現(xiàn)在日過(guò)千單，有超過(guò)600萬(wàn)個(gè)美甲室，每天有10～20人進(jìn)來(lái)。

O2O一定是人走向服務(wù)嗎？為什么不能服務(wù)走向人？ O2O不一定是把人倒流到店面當(dāng)中去，它還可以把店面拆了，把人解放出來(lái)，讓受益人成為自由工業(yè)者。如果說(shuō)工業(yè)革命帶來(lái)的是組織化革命，那現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的就是一場(chǎng)去組織化的革命，至少我認(rèn)為美甲行業(yè)門店會(huì)被革掉一半的命。未來(lái)的美甲店，社交性質(zhì)味道將變得更濃，就像星巴克賣的不是咖啡，而是賣一個(gè)坐在這兒喝點(diǎn)東西的空間給你。

美甲一般有三大成本：房租成本，組織化成本，比如招聘、培訓(xùn)、管理、收銀等，以及美甲師的報(bào)酬。而河貍家這種上門美甲的模式，首先就把前面三分之二的成本省掉了，沒有房租和組織化成本，美甲師自己當(dāng)老板，我們不收一分錢的傭金。所以，在我們這個(gè)平臺(tái)上，普通的美甲師收入暴漲了一倍以上，優(yōu)秀的美甲師收入暴漲了五倍左右。

對(duì)于消費(fèi)者而言，他可以坐在家里做美甲、美睫，價(jià)格相比門店更低廉，花色選擇更多，而且還可以直接在手機(jī)上挑選。這就是先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系，消費(fèi)者付出的更少，得到的體驗(yàn)卻更棒，先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系就會(huì)帶來(lái)先進(jìn)的生產(chǎn)力。

京東打蘇寧，為什么可以暫時(shí)領(lǐng)先？這是因?yàn)樵谀撤N程度上京東具有先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力。當(dāng)然，淘寶更代表未來(lái)的生產(chǎn)關(guān)系跟生產(chǎn)力。所以，我說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)重新想象的過(guò)程，凱文·凱利提出了去中心化，而我更推崇的是自品牌。在很多的行業(yè)，中間人是需要的，因?yàn)樗楹辖灰?，要不斷聽取兩方面的訴求。出租房的人和想租房的人的需求是不一樣的，然而，這個(gè)有沒有辦法去組織化呢？能不能把門店拆掉，讓人變成自己的品牌呢？你等待著真正有訴求的人，然后用一定的專業(yè)知識(shí)撮合交易，在未來(lái)的過(guò)程中可能會(huì)有非常多的機(jī)會(huì)。