楊元慶的新制造思維“不會(huì)再掙辛苦錢?！?/h1>
2014-12-13 09:32:43
英才 2014年12期
“我們是非?；ヂ?lián)網(wǎng)化的企業(yè)”
《英才》：你對聯(lián)想未來的定義是什么？
楊元慶：我們既是傳統(tǒng)公司，也是互聯(lián)網(wǎng)的前沿公司。傳統(tǒng)在于公司做制造業(yè)，但也用互聯(lián)網(wǎng)武裝自己。前沿則在于公司生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)的終端，做后臺的計(jì)算、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的保障，同時(shí)也有互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和內(nèi)容。我們現(xiàn)在有一個(gè)叫做ECS的團(tuán)隊(duì)，專門為企業(yè)和消費(fèi)者的終端提供全方位的服務(wù)，我們是非?；ヂ?lián)網(wǎng)化的企業(yè)。
《英才》：你會(huì)有互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥嗎？
楊元慶：有焦慮是好的。有焦慮是為了沒焦慮，只有想到自己的不足，想到自己去改進(jìn)，這樣的企業(yè)才真正處于比較安全的境地。如果一個(gè)企業(yè)沾沾自喜，那可能就真的是危機(jī)了。這一點(diǎn)不僅是我自己，我也時(shí)刻提醒我的同事要有焦慮感，要看到別人的長處。不管是產(chǎn)品也好，業(yè)務(wù)模式也好，只要是做的好的，我們就應(yīng)該去學(xué)習(xí)。
《英才》：你現(xiàn)階段真正焦慮的問題是什么？
楊元慶：現(xiàn)階段我焦慮的就是我怎么把收購的兩個(gè)業(yè)務(wù)整合好。在中國的市場上，怎樣進(jìn)一步優(yōu)化我們的業(yè)務(wù)模式，能夠更好地抵御互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的挑戰(zhàn)。對于挑戰(zhàn)，我們必須要正視，必須要學(xué)習(xí)，另一方面我們也必須堅(jiān)持自己，發(fā)揮自己的長處去贏得競爭，贏得挑戰(zhàn)。
《英才》：對新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，你認(rèn)為應(yīng)該學(xué)習(xí)什么，不應(yīng)該學(xué)習(xí)什么？
楊元慶：用戶的互動(dòng)、開發(fā)和營銷。這些方式雖然很好，但還是替代不了產(chǎn)品的開發(fā)和制造本身。而這些恰恰是我們長處的地方，我們要把它充分發(fā)揮好，把這些新的手段，新的工具利用好。當(dāng)然，這也包括到文化的再造，基因的再造。
“嗆兩口水是很正常的”
《英才》：你覺得這次并購和十年前收購IBM PC業(yè)務(wù)相比，差異很大嗎？
楊元慶：我們走過了最困難的時(shí)候，對PC的整合才是聯(lián)想真正的挑戰(zhàn)。我們從一個(gè)本土企業(yè)成長為跨國企業(yè)，我從完全不懂國際運(yùn)營，到現(xiàn)在能夠駕輕就熟地掌握它。現(xiàn)在我們的海外業(yè)務(wù)占到64%。
我們過去是全中國團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在是國際化、多元化的團(tuán)隊(duì)。在這種情況下，再去做并購，困難會(huì)比當(dāng)初小一些。過去我們只是在河里游泳，但是PC那個(gè)案例讓我們一下跑到大海里游泳，開始嗆兩口水是很正常的。但是我們現(xiàn)在已經(jīng)知道怎么掌控它，再來幾個(gè)浪我們也是能夠駕馭得了的。
《英才》：今年你有兩項(xiàng)很重要的并購，手機(jī)和服務(wù)器，這兩個(gè)企業(yè)整合的難度會(huì)一樣嗎？
楊元慶：我們有很多的經(jīng)驗(yàn)可以共享。但是，當(dāng)然不會(huì)完全一樣。相比較來說，IBM倒更加容易一些?，F(xiàn)在聯(lián)想的老IBM人，其實(shí)就是我們很好的宣傳隊(duì)，很好的播種機(jī)。這次整合IBM的團(tuán)隊(duì)，比十年前容易得多了。
那個(gè)時(shí)候我們每個(gè)人都需要去做工作，承諾給他們保留獎(jiǎng)勵(lì)。告訴他們，你留到兩年我們就給你多少獎(jiǎng)金，這次也有。但不是那么被動(dòng)了，不是那么勉強(qiáng)了，大多數(shù)人都過的很開心。聯(lián)想的薪酬文化是績效獎(jiǎng)勵(lì)，做的越好，獎(jiǎng)勵(lì)越高。大多數(shù)人在聯(lián)想，可能都比在IBM拿的高，這也是一個(gè)很有說服力的理由。
做品牌不是要丟掉制造
《英才》：你一直對公眾提到新制造思維，你認(rèn)為核心的理念是什么？
楊元慶：中國是一個(gè)制造大國，但是過去，我們從來也不為自己的品牌制造，我們多是為跨國企業(yè)的品牌做制造。掙的真的是辛苦錢，而且沒有積累價(jià)值。
隨著中國市場的擴(kuò)大，中國企業(yè)的成長，我們現(xiàn)在有這樣的機(jī)會(huì)做自己的品牌。但是并不意味著做品牌就要丟掉制造。我們做品牌丟掉制造，那是西方企業(yè)的做法。中國制造價(jià)格低廉，他們把制造轉(zhuǎn)移到中國來，最后所幸就全外包了。但是把生產(chǎn)外包的同時(shí)，自己創(chuàng)新的火花也就消失了。
做制造的企業(yè)，像臺灣的富士康，他們自己也開發(fā)產(chǎn)品。到最后，像惠普、戴爾開發(fā)也不用做了，直接從他們那邊挑產(chǎn)品就行了。
對于中國的企業(yè)來說，不但現(xiàn)在中國有很大的市場，我們可以做世界的市場，但同時(shí)我們并不會(huì)丟失掉制造業(yè)，制造業(yè)仍然可以是我們競爭的法寶，競爭的利器。
它不但讓我們保持競爭優(yōu)勢，保持成本優(yōu)勢的工具，而且也是讓我們保持創(chuàng)新火花的必要環(huán)節(jié)。這樣可以使我們和上游的供應(yīng)商保持密切的聯(lián)系，對于他們的技術(shù)創(chuàng)新有預(yù)先的了解，來規(guī)劃我們未來的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的路線圖。
中國企業(yè)在把自己品牌打響的同時(shí)，保留制造業(yè)，可以讓制造業(yè)成為自己打品牌的優(yōu)勢，創(chuàng)新的優(yōu)勢。endprint
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《英才》：你會(huì)有互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥嗎？
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《英才》：對新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，你認(rèn)為應(yīng)該學(xué)習(xí)什么，不應(yīng)該學(xué)習(xí)什么？
楊元慶：用戶的互動(dòng)、開發(fā)和營銷。這些方式雖然很好，但還是替代不了產(chǎn)品的開發(fā)和制造本身。而這些恰恰是我們長處的地方，我們要把它充分發(fā)揮好，把這些新的手段，新的工具利用好。當(dāng)然，這也包括到文化的再造，基因的再造。
“嗆兩口水是很正常的”
《英才》：你覺得這次并購和十年前收購IBM PC業(yè)務(wù)相比，差異很大嗎？
楊元慶：我們走過了最困難的時(shí)候，對PC的整合才是聯(lián)想真正的挑戰(zhàn)。我們從一個(gè)本土企業(yè)成長為跨國企業(yè)，我從完全不懂國際運(yùn)營，到現(xiàn)在能夠駕輕就熟地掌握它。現(xiàn)在我們的海外業(yè)務(wù)占到64%。
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那個(gè)時(shí)候我們每個(gè)人都需要去做工作，承諾給他們保留獎(jiǎng)勵(lì)。告訴他們，你留到兩年我們就給你多少獎(jiǎng)金，這次也有。但不是那么被動(dòng)了，不是那么勉強(qiáng)了，大多數(shù)人都過的很開心。聯(lián)想的薪酬文化是績效獎(jiǎng)勵(lì)，做的越好，獎(jiǎng)勵(lì)越高。大多數(shù)人在聯(lián)想，可能都比在IBM拿的高，這也是一個(gè)很有說服力的理由。
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做制造的企業(yè)，像臺灣的富士康，他們自己也開發(fā)產(chǎn)品。到最后，像惠普、戴爾開發(fā)也不用做了，直接從他們那邊挑產(chǎn)品就行了。
對于中國的企業(yè)來說，不但現(xiàn)在中國有很大的市場，我們可以做世界的市場，但同時(shí)我們并不會(huì)丟失掉制造業(yè)，制造業(yè)仍然可以是我們競爭的法寶，競爭的利器。
它不但讓我們保持競爭優(yōu)勢，保持成本優(yōu)勢的工具，而且也是讓我們保持創(chuàng)新火花的必要環(huán)節(jié)。這樣可以使我們和上游的供應(yīng)商保持密切的聯(lián)系，對于他們的技術(shù)創(chuàng)新有預(yù)先的了解，來規(guī)劃我們未來的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的路線圖。
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