作者簡(jiǎn)介：郭柯（1983.12-），男，漢，石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院在讀MBA碩士研究生，研究方向：組織與戰(zhàn)略管理。

摘要：并購(gòu)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中的一種重要戰(zhàn)略選擇，具有可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，獲得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，迅速進(jìn)入新的領(lǐng)域等一系列優(yōu)點(diǎn)。本文闡述了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的并購(gòu)方式和存在的風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)提出了規(guī)避措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)防范

一、企業(yè)并購(gòu)基本概念

企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)在自愿、平等，有償?shù)幕A(chǔ)上以兼并和收購(gòu)這兩種主要方式獲得其他企業(yè)所有權(quán)的行為。兼并是指企業(yè)通過(guò)買(mǎi)賣(mài)等有償轉(zhuǎn)讓方式，把原有企業(yè)產(chǎn)權(quán)兼并到現(xiàn)有企業(yè)，使得原有企業(yè)喪失獨(dú)立地位的經(jīng)濟(jì)行為。收購(gòu)是指企業(yè)以購(gòu)買(mǎi)全額股份等方式，成為原有企業(yè)大股東，達(dá)到取得控制原有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)獲得經(jīng)濟(jì)利益目的行為。

二、企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的基本特征

（一）政府主導(dǎo)型并購(gòu)多，市場(chǎng)主導(dǎo)型并購(gòu)少

政府主導(dǎo)型并購(gòu)是指政府以企業(yè)所有者身份，運(yùn)用其行政權(quán)力引導(dǎo)和組織企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)。在政資分開(kāi)，政企分開(kāi)的目標(biāo)還沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)狀下，以政府主導(dǎo)的并購(gòu)必然存在。我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)是政府主導(dǎo)型并購(gòu)。

（二）強(qiáng)弱并購(gòu)多，強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)少

世界第五次并購(gòu)浪潮落幕后，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、提高市場(chǎng)占有率和核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)的巨型企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)占主流。與此相反，縱觀我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)史，則是強(qiáng)弱并購(gòu)多，強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)少，這與我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)化進(jìn)程、產(chǎn)權(quán)改革等現(xiàn)實(shí)情況密切相關(guān)。

（三）國(guó)內(nèi)并購(gòu)多，跨國(guó)并購(gòu)少

雖然我國(guó)加入WTO以來(lái)，海外并購(gòu)活動(dòng)日益活躍，但由于并購(gòu)主體以實(shí)力雄厚的大型國(guó)有企業(yè)為主，并且海外并購(gòu)的重點(diǎn)局限于能源、采礦等資源領(lǐng)域。因此，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)以國(guó)內(nèi)為主。

三、企業(yè)實(shí)行并購(gòu)的種類(lèi)及方式

（一）依據(jù)并購(gòu)企業(yè)雙方主要產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系，企業(yè)并購(gòu)種類(lèi)和方式可以分為以下三種：橫向方式并購(gòu)、縱向方式并購(gòu)和混合方式并購(gòu)

1.橫向方式并購(gòu)。橫向方式并購(gòu)是指發(fā)生在相同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或者處于共同市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)范疇內(nèi)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為。此類(lèi)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于，并購(gòu)成功后有利于企業(yè)提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)能和產(chǎn)量，從而降低成本，取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.縱向方式并購(gòu)?？v向方式并購(gòu)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為。此類(lèi)企業(yè)的一般處于生產(chǎn)供應(yīng)鏈的上下游，或者位于產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段。并購(gòu)成功后有利于企業(yè)加快產(chǎn)品生產(chǎn)，節(jié)約生產(chǎn)運(yùn)行成本。

3.混合方式并購(gòu)?；旌戏绞讲①?gòu)是指發(fā)生在彼此之間沒(méi)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)或者沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為。主要是企業(yè)處于戰(zhàn)略考慮，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，采取多樣化經(jīng)營(yíng)策略。此類(lèi)并購(gòu)有利于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍，通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化，降低風(fēng)險(xiǎn)，提升適應(yīng)市場(chǎng)的能力。

（二）依據(jù)企業(yè)并購(gòu)支付方式，企業(yè)并購(gòu)種類(lèi)和方式可以分為三種：現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)方式并購(gòu)、債權(quán)承擔(dān)式并購(gòu)和交換股權(quán)方式并購(gòu)

1.現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)方式并購(gòu)。現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)方式并購(gòu)是指并購(gòu)企業(yè)直接以現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)的方式，取得目標(biāo)企業(yè)的大部分或者全部的資產(chǎn)，以此取得對(duì)所購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)企業(yè)的掌控權(quán)。

2.債權(quán)承擔(dān)式并購(gòu)。債權(quán)承擔(dān)式并購(gòu)是指目標(biāo)企業(yè)在出現(xiàn)資不抵債或者喪失償還債務(wù)能力時(shí)，將公司債權(quán)轉(zhuǎn)換為并購(gòu)企業(yè)投資，由并購(gòu)企業(yè)承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債務(wù)，從而取得目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)。此種并購(gòu)方式在一定程度上有利于降低并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)金支付成本，但并購(gòu)企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)也有可能會(huì)受到影響。

3.交換股權(quán)方式并購(gòu)。交換股權(quán)方式并購(gòu)是指并購(gòu)公司和目標(biāo)公司以換股的方式實(shí)現(xiàn)股權(quán)之間的交換，以達(dá)到控股的目的，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制。此種并購(gòu)方式在一定程度上可以降低并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)金支付成本，但并購(gòu)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)可能會(huì)受到影響。

四、企業(yè)并購(gòu)的功能

一是有力地促進(jìn)市場(chǎng)體系的發(fā)育。企業(yè)并購(gòu)實(shí)行的是產(chǎn)權(quán)有償轉(zhuǎn)讓，交易雙方必須在市場(chǎng)上進(jìn)行，這無(wú)疑促進(jìn)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的產(chǎn)生與發(fā)展。二是有利于優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)。三是有利于盤(pán)活資產(chǎn)存量，促進(jìn)優(yōu)化資產(chǎn)增量。企業(yè)并購(gòu)不是對(duì)社會(huì)資產(chǎn)增量的結(jié)構(gòu)調(diào)整，而是對(duì)社會(huì)存量資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

五、企業(yè)并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)行為對(duì)企業(yè)收益帶來(lái)的不利影響，將來(lái)的實(shí)際獲利與最初的預(yù)期之間存在不確定性，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期，達(dá)到目的，使企業(yè)在今后的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中蒙受損失。這種損失程度有輕重，有可能是企業(yè)效益下滑，也可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

（一） 決策風(fēng)險(xiǎn)。決策風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)行為發(fā)生前對(duì)市場(chǎng)、企業(yè)自身和目標(biāo)企業(yè)缺乏客觀、準(zhǔn)確的判斷和理智分析，從而造成決策失誤，盲目并購(gòu)，使得企業(yè)蒙受損失。

主要的決策風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為一是并購(gòu)盲目，動(dòng)機(jī)不明確。并購(gòu)行為沒(méi)有綜合考慮企業(yè)自身總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總目標(biāo)，而是受到周?chē)袌?chǎng)環(huán)境和輿論影響，盲目跟風(fēng)，缺乏理性的判斷，冒然做出并購(gòu)決策。二是盲目自信，放大并購(gòu)能力。企業(yè)對(duì)自身缺乏客觀的認(rèn)識(shí)，盲目自大，對(duì)自身并購(gòu)能力產(chǎn)生了不正確的預(yù)期，盲目擴(kuò)張，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自身的資金、技術(shù)、管理能力不到位。

（二） 管理風(fēng)險(xiǎn)。管理風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)行為發(fā)生后，企業(yè)受所并購(gòu)企業(yè)人員安置和生產(chǎn)要素整合等不確定因素的影響對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。原有企業(yè)人員的安置和搭配，并購(gòu)后新增人員的管理費(fèi)用增加，目標(biāo)企業(yè)原有生產(chǎn)要素整合等問(wèn)題，如果沒(méi)有被妥善安置和處理，就會(huì)變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，增加成本，對(duì)企業(yè)帶來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)。

（三）財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生巨大的資金往來(lái)，單憑企業(yè)利用自身現(xiàn)有資金，往往無(wú)法完成整個(gè)并購(gòu)過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后通常需要對(duì)所并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步整合和償還用于并購(gòu)所籌措的資金，這就需要足夠的資金流。融資成本高，不確定因素多，資本市場(chǎng)多變等不利因素對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資金帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不容小視。

（四）企業(yè)文化融合風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)企業(yè)都有著其自身獨(dú)到的企業(yè)文化，這是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步形成的。并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化可能會(huì)存在一定差異，尤其是發(fā)生在跨國(guó)與跨地區(qū)的并購(gòu)行為中。并購(gòu)雙方由于企業(yè)文化的差異，有可能產(chǎn)生生產(chǎn)理念、工作方式、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面的消極影響，還有可能導(dǎo)致人才外流。

六、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（一）決策風(fēng)險(xiǎn)防范措施。要防范企業(yè)并購(gòu)中的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)著重從以下幾個(gè)方面工作入手：一是并購(gòu)企業(yè)必須要進(jìn)行并購(gòu)前的可行性研究，做好自我評(píng)估，明確企業(yè)自身的定位；二是要確保并購(gòu)決策要和企業(yè)自身總的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略方向相符合。三是要理性選擇目標(biāo)企業(yè)，客觀分析，科學(xué)決策。四是注重把握并購(gòu)時(shí)機(jī)，在適合的時(shí)機(jī)師市并購(gòu)，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）管理風(fēng)險(xiǎn)防范措施。在并購(gòu)前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行專門(mén)分析，對(duì)原有企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程進(jìn)行了解和掌握。并購(gòu)后，對(duì)原有企業(yè)的生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，充分進(jìn)行溝通交流，完善管理制度。與企業(yè)自身狀況相比較，充分利用原有企業(yè)的生產(chǎn)要素，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)防范措施。首先要充分測(cè)算并購(gòu)所需資金量，在并購(gòu)前做好預(yù)算工作。對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)所需資金進(jìn)行充分測(cè)算，以此為依據(jù)，做好并購(gòu)所需資金的預(yù)算工作。根據(jù)預(yù)算和并購(gòu)時(shí)間，相應(yīng)的制定出計(jì)劃，明確并購(gòu)資金支付的節(jié)點(diǎn)和金額。其次要根據(jù)并購(gòu)計(jì)劃與債權(quán)人達(dá)成債務(wù)償還協(xié)議，防止無(wú)法按時(shí)償還債務(wù)。最后采取靈活多樣的方式減少企業(yè)現(xiàn)金支出。努力實(shí)現(xiàn)并購(gòu)支付方式的多樣化。

（四）企業(yè)文化融合風(fēng)險(xiǎn)防范措施。企業(yè)并購(gòu)后，要高度重視企業(yè)文化的融合，消除不同國(guó)家間，不同區(qū)域間企業(yè)并購(gòu)所產(chǎn)生的文化沖突帶來(lái)的不利影響。要促使雙方員工充分溝通，充分理解和信任，創(chuàng)建一種和諧的工作氛圍，對(duì)雙方原有的企業(yè)文化充分尊重，建立共同能接受的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念和管理方式、風(fēng)格，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，減少人才流失，形成新的工作團(tuán)隊(duì)和凝聚力，從而提高生產(chǎn)管理效率。（作者單位：石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

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