黃暉

信息化在各行各業(yè)得到普遍應用，物業(yè)公司雖然用上了許多先進的工具，如數(shù)字監(jiān)控、車輛號牌管理等等，但是還遠沒有抵達業(yè)主生活方式的核心。

從案例可以看出，E公司目前還沒有非常特別的競爭優(yōu)勢，很擔心被業(yè)主委員會“踢掉”，這個變革之心能夠油然而生，是不奇怪的。還真覺得是物業(yè)公司到了變臉的時候。其實姜總所考慮的確實是眾多物業(yè)公司業(yè)務升級、服務升級的重要路徑。

信息化在各行各業(yè)得到普遍應用，物業(yè)公司雖然用上了許多先進的工具，如數(shù)字監(jiān)控、車輛號牌管理等等，但是還遠沒有抵達業(yè)主生活方式的核心，還是以提供那些和小區(qū)、房子有關的硬服務為主，與居民生活有關的軟服務好像離得很遠，甚至壓根沒有認為可以是自己的“勢力范圍”。

最近十多年來，由于工作關系，我一直關注物業(yè)公司的成長和變化，以及物業(yè)軟件的邊界問題。大大小小接觸到眾多的物業(yè)公司，和許多老總交流，基本上確定物業(yè)公司成長有兩個方向，一是HUB模式，二是CPU模式。E公司要得到“左手拿掃帚，右手拿什么”的答案，首先要回答采取哪種模式的問題。

信息系統(tǒng)乃至它的支持體系是為業(yè)務模式服務的，了解它的服務對象非常重要。

所謂HUB模式，就是利用物業(yè)公司獨特的優(yōu)勢，聚合各種社區(qū)服務、家庭服務為業(yè)主提供具體的迫切需要的服務項目。

當然這些并不能濫用，但是通過一定的契約關系可以進行一定程度的開發(fā)而形成雙贏多贏的效果。HUB模式并不是要突出自己，而是基于業(yè)主的需要，對外尋找合適的服務資源進場服務。盤活自己的存量資源，從而獲得業(yè)主的長期信賴。HUB服務所獲得的收益，又是持續(xù)提升服務水平的重要支撐。

CPU模式，一般如萬科這樣領先品牌的房地產(chǎn)公司所配套的物業(yè)公司才有可能實施，當然是相對便利一些，許多品牌物業(yè)公司其實并不善于使用這個資源達到這個目的。非品牌的物業(yè)公司其實也有空間。

CPU模式其實就是要成為業(yè)主生活方式的“主宰”，其實高檔小區(qū)通常有一些封閉，其配套資源往往是內(nèi)部使用，社會化程度不夠，尤其是成員之間的陌生感需要很長時間才能消失，其實這樣就為CPU模式創(chuàng)造了很好的條件。

從E物業(yè)公司的情況看，我覺得HUB模式比較合適。這樣回到具體的業(yè)務中去，以他們希望的信息化手段來看，就不很復雜了。結(jié)合溫州地區(qū)的實踐以及我在外地考察學習的心得，E公司的信息系統(tǒng)機器支持體系可以做這樣的安排：

一、研究當前服務的幾個小區(qū)的情形，挖掘出業(yè)主的典型需求。

二、專業(yè)服務機構(gòu)的工作人員以及物業(yè)公司的工作人員必須持卡進行服務工作；

三、最大程度利用既有的監(jiān)控網(wǎng)絡和公共電話網(wǎng)來集成網(wǎng)站服務系統(tǒng)，進行服務活動的狀態(tài)識別。

四、業(yè)主互動社區(qū)，包括網(wǎng)上和網(wǎng)下的互動活動，尤其推薦互相結(jié)合的活動。

五、以HUB模式發(fā)展壯大，逐步形成實際的物業(yè)管理與網(wǎng)上網(wǎng)下社區(qū)服務協(xié)同的局面，增強粘度。

當然這個方面的細節(jié)還有很多。眼下，姜總找軟件并不是第一位的，自己如何服務，如何有越來越高的競爭力，才是最重要的。基于這樣的基點，選擇的信息化模式才可能靠譜，也不需要太多的投資。