一起工作的人，可以不在同一間辦公室，但必須同心協(xié)力，才會(huì)使組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)。而隔閡、猜忌、懷疑與沖突，不僅會(huì)阻礙個(gè)人能力的充分發(fā)揮，更會(huì)損害團(tuán)體的績(jī)效。許多美國(guó)企業(yè)設(shè)定了一種叫做“Hopday（發(fā)泄日）”的制度，就是在每個(gè)月專門劃出一天時(shí)間，用來讓員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對(duì)公司同事和上級(jí)直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領(lǐng)導(dǎo)不許就此遷怒于人。這種形式使員工平時(shí)積郁的不滿情緒能得到適度宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅約通過“談話試驗(yàn)”總結(jié)出：凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多——這就是著名的“牢騷效應(yīng)”。Hopday給員工提供一種更直接的溝通形式，起到了調(diào)節(jié)氣氛的作用。因此，“牢騷”本質(zhì)上也是一種溝通，只是這種溝通更多地是在員工有挫折感時(shí)發(fā)生而已。

能將消極的發(fā)泄變?yōu)榉e極的工作態(tài)度，可以顯示出管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能。而使消極變?yōu)榉e極的關(guān)鍵是要善于溝通。企業(yè)需要員工彼此認(rèn)同、合作與信任。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要建立一個(gè)有效的溝通渠道，了解員工的需要與情感，并加以有效的疏導(dǎo)和牽引，激勵(lì)員工的工作熱情。

做“第一個(gè)”強(qiáng)者

美國(guó)飲料市場(chǎng)一直由可口可樂和百事可樂兩大公司壟斷，作為后來問世的新飲料——七喜，如何在市場(chǎng)上突破壟斷搶占份額呢？當(dāng)時(shí)的美國(guó)人在口味上已經(jīng)習(xí)慣可樂飲料，思維方式也拘泥于“可樂才是飲料”的觀點(diǎn)。為了撼動(dòng)可樂在消費(fèi)者心目中的統(tǒng)治地位，七喜公司突破傳統(tǒng)的邏輯習(xí)慣和思維方式，到飲用者的頭腦中去尋找產(chǎn)品定位，大膽地提出“非可樂”的全新概念，這一語破天驚的口號(hào)被美國(guó)廣告界稱為“輝煌的口號(hào)”?！胺强蓸贰边@一簡(jiǎn)單有力的口號(hào)，使七喜公司脫離了硝煙彌漫的可樂競(jìng)爭(zhēng)圈，以清新的口味和非同凡響的邏輯贏得了消費(fèi)者?？谔?hào)打出的第一年，七喜飲料的銷售量上升了15%。菲利普·莫里斯公司收購(gòu)了七喜公司后，又使用“美國(guó)轉(zhuǎn)向七喜”這一戰(zhàn)略定位，雖然沒有改變大眾對(duì)可樂的消費(fèi)口味，卻成功奪得非可樂飲料的生意。

七喜公司采用兩級(jí)劃分的方法，把飲料市場(chǎng)劃分為可樂產(chǎn)品和非可樂產(chǎn)品兩大部分，突出了“反其道而行之”的產(chǎn)品形象，既給消費(fèi)者留下深刻的印象，又避開了與兩大可樂公司之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使其可以集中優(yōu)勢(shì)贏得非可樂產(chǎn)品的市場(chǎng)霸主地位。

營(yíng)銷的最高境界是互補(bǔ)而非競(jìng)爭(zhēng)，而錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)正是一種互補(bǔ)性的競(jìng)爭(zhēng)方式，具有代價(jià)低、風(fēng)險(xiǎn)小等優(yōu)勢(shì)。尋求市場(chǎng)空白點(diǎn)，力求形成自家特色是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)著力點(diǎn)。現(xiàn)代商戰(zhàn)貴在填補(bǔ)市場(chǎng)“空當(dāng)”，勝在“特”字當(dāng)頭，與其做“第一百”個(gè)對(duì)手，不如做“第一個(gè)”強(qiáng)者。

讓物質(zhì)激勵(lì)成為一種文化

在創(chuàng)業(yè)期，百度公司為激勵(lì)員工更好地為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的智慧和才干，給予業(yè)績(jī)突出的高、中層管理者一定的公司期權(quán)作為激勵(lì)獎(jiǎng)金，使他們從意識(shí)上真正把公司的事當(dāng)做自己的事去努力、去拓展;使公司各部門之間的運(yùn)作更協(xié)調(diào)、更緊密、更高效。這樣，公司從上到下形成一種團(tuán)結(jié)一心、目標(biāo)一致、共同努力的企業(yè)氛圍，從而把公司的發(fā)展帶向一個(gè)更高、更好的良性循環(huán)軌道。百度公司在美國(guó)上市后，又進(jìn)行新的調(diào)整，把原有的期權(quán)持有權(quán)改為股票持有權(quán)。結(jié)果，股票首日上市收盤就一路飆升至原發(fā)行股的253%，一夜之間創(chuàng)造出數(shù)十名百萬富翁。把公司的興衰成敗緊緊地同每個(gè)員工的切身利益掛在一起，能更好地激勵(lì)每一名員工為公司的發(fā)展做出更多貢獻(xiàn)。

善激勵(lì)者得人心。單純的精神激勵(lì)只能在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，而單純的物質(zhì)激勵(lì)會(huì)逐漸加深員工對(duì)物質(zhì)追求的欲望。當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)與員工個(gè)人和企業(yè)的生存發(fā)展息息相關(guān)，并與企業(yè)文化緊密相連時(shí)，這種激勵(lì)才能產(chǎn)生正能量，減少“副作用”，對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性、提高企業(yè)凝聚力起到不可忽視的作用。

把官僚主義轟掉

原通用電氣（GE）董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇非常痛恨官僚主義。他認(rèn)為，官僚主義是生產(chǎn)率的敵人。在通用電氣公司初創(chuàng)時(shí)，韋爾奇的工作環(huán)境中沒有官僚主義，據(jù)說，“那兒不像是一家巨型企業(yè)，而更像是一間‘家庭雜貨店”。韋爾奇稱官僚主義是“制度行為中的德古拉”，“德古拉”是一種專嗜人血的怪物，而制度中的“德古拉”會(huì)吸干組織的精華。自1981年起，韋爾奇便用行動(dòng)對(duì)通用電氣公司“嚇唬人”的官僚主義發(fā)動(dòng)了“戰(zhàn)爭(zhēng)”，即使在其任期的最后幾個(gè)月，他也常談及讓組織擺脫這種毒瘤的重要性。20世紀(jì)90年代，盡管通用電氣公司在全力以赴地實(shí)施改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的“六西格瑪”計(jì)劃，但韋爾奇仍在強(qiáng)調(diào)廣泛開展“群策群力”活動(dòng)的重要性?！叭翰呷毫Α笔琼f爾奇為消除多余工作而推出的大計(jì)劃，也是確保管理人員聽取員工意見的關(guān)鍵。這項(xiàng)計(jì)劃在公司員工中建立起了信任，并使那些從事執(zhí)行工作的員工受到啟發(fā)，使其從閉鎖的思維方式中解放出來。韋爾奇擔(dān)心官僚主義會(huì)悄悄潛回組織，因此，他不斷告誡年輕員工：“讓大型組織擺脫官僚主義壁壘和層級(jí)制度的唯一辦法，就是‘抓住一枚手榴彈，把它轟掉！”

韋爾奇克服官僚主義的經(jīng)驗(yàn)主要有三：一是要認(rèn)識(shí)官僚主義的危害性;二是要運(yùn)用“群策群力”原則，快速啟動(dòng)有意義的對(duì)話;三是要承認(rèn)，即使在最好的組織中也會(huì)有官僚主義的存在。

山雀和知更鳥的區(qū)別

在19世紀(jì)末期的英國(guó)，山雀和知更鳥很喜歡偷喝敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶被加上鋁制封口。結(jié)果，知更鳥從此告別牛奶，而山雀卻能繼續(xù)享受美味。因?yàn)樗鼈儗W(xué)會(huì)了一項(xiàng)新技能——啄開牛奶瓶的鋁制封口。知更鳥是一種領(lǐng)地意識(shí)很強(qiáng)的動(dòng)物，它們不具備社會(huì)功能，也缺乏群體活動(dòng)習(xí)慣，因此沒能學(xué)會(huì)這種新技能;與之形成強(qiáng)烈對(duì)比的是，山雀喜歡群體活動(dòng)，它們能夠?qū)W習(xí)和分享群體內(nèi)任意一只山雀的新發(fā)現(xiàn)。

如果能夠有效共享，一個(gè)組織的知識(shí)總和將大大多于個(gè)體的知識(shí)量。對(duì)于一個(gè)組織來說，學(xué)習(xí)的源泉來自于組織外部。像人類等有機(jī)體在環(huán)境中覓食一樣，組織從外部環(huán)境的變化中獲取知識(shí)。如果只是基于昔日的經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)，可能總是在“打最后一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)面臨極大的挑戰(zhàn)，在信息更新急劇加快的條件下，企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)為持續(xù)開發(fā)、更新和創(chuàng)造新技術(shù)，并迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。這就要求企業(yè)必須有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。這種學(xué)習(xí)已成為工作的核心。

決策就是企業(yè)的生命

研究人員曾做過一次調(diào)查，他們向管理者提出三個(gè)問題：“你認(rèn)為每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的時(shí)間最多？”“你在履行職責(zé)時(shí)感到最困難的是什么？”結(jié)果顯示，90%以上的答案都是“決策”。

1955年，美國(guó)《財(cái)富》雜志所列出的全球500強(qiáng)企業(yè)，到目前為止只剩下1/3了。為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況？根據(jù)美國(guó)蘭德公司統(tǒng)計(jì)：“世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是企業(yè)管理者決策不慎造成的。”幾乎所有優(yōu)秀的管理者對(duì)于決策的重要性都深有體會(huì)。美林美國(guó)價(jià)值型基金經(jīng)理人凱文·任迪諾認(rèn)為，選擇投資對(duì)象的決定性因素是分析其財(cái)報(bào)首席執(zhí)行官的決策行為。投資標(biāo)準(zhǔn)首先是價(jià)值導(dǎo)向，但這并不意味著美林僅僅買入價(jià)格較低的股票，其所選公司的管理對(duì)于美林的決策過程而言至關(guān)重要。任迪諾認(rèn)為，管理是決策過程中的核心環(huán)節(jié)，千萬不要低估管理者做出的決策對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)的影響，一項(xiàng)決策往往是成敗與否的致命因素。

縱觀整個(gè)管理過程，決策這一環(huán)節(jié)無疑是最為重要的部分。毛澤東曾經(jīng)說過，領(lǐng)導(dǎo)無非兩部分，除了用人，就是決策。從某種意義上來說，在企業(yè)生存與發(fā)展過程中，決策起著決定性的作用。相同的企業(yè)，相同的環(huán)境，因?yàn)椴扇×瞬煌臎Q策，企業(yè)的發(fā)展情況就會(huì)出現(xiàn)巨大的差異。endprint