賓云水

淘寶旗艦店是中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的典型代表

2008年，淘寶商城（天貓的前身）推出品牌商的旗艦店模式，隨之產(chǎn)生了針對(duì)品牌企業(yè)的電商代運(yùn)營(yíng)服務(wù)。這主要是因?yàn)槠放粕虒?duì)于淘寶及天貓平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的陌生以及電商思路和運(yùn)營(yíng)流程的巨大差異，導(dǎo)致品牌商的電子商務(wù)部運(yùn)營(yíng)的旗艦店出現(xiàn)了大量的問(wèn)題。之后，在天貓電器城的扶持和主導(dǎo)下，第一家由專業(yè)電子商務(wù)服務(wù)商代運(yùn)營(yíng)的品牌廚衛(wèi)旗艦店在2010年誕生了。這家旗艦店的成功運(yùn)營(yíng)不但給運(yùn)營(yíng)商里德海司公司帶來(lái)了收益，也是天貓平臺(tái)大家電運(yùn)營(yíng)O2O模式樣板的雛形，更是品牌商電子商務(wù)變被動(dòng)為主動(dòng)的典型案例。

里德海司經(jīng)歷了天貓從成長(zhǎng)到壯大的整個(gè)過(guò)程。某品牌天貓旗艦店邁過(guò)的最難的坎兒是被傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認(rèn)可。最初，天貓想通過(guò)線上天貓旗艦店與該品牌線下3000多家專賣店的充分互補(bǔ)，打造一個(gè)O2O融合的運(yùn)作模式，并為此定制了一套專業(yè)的線上線下分賬系統(tǒng)。遺憾的是，當(dāng)時(shí)的線下經(jīng)銷商對(duì)于電子商務(wù)的抗拒和抵制，使得天貓這個(gè)依靠線上做銷售、線下經(jīng)銷商做地面體驗(yàn)、配送、安裝服務(wù)的設(shè)想失敗了。

對(duì)于安裝類電器產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，線上的銷售要想發(fā)展，必須借助線下的服務(wù)體系。因此，獲得線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認(rèn)可和參與是關(guān)鍵。

于是，在里德海司公司的倡導(dǎo)下，一場(chǎng)由多平臺(tái)、多品牌代表出席的電子商務(wù)高峰論壇掃除了該品牌高層以及傳統(tǒng)經(jīng)銷商的顧慮，成為該品牌旗艦店及其電子商務(wù)走上快車道的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2011年，該品牌旗艦店推出了網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)型，運(yùn)營(yíng)模式也改為由運(yùn)營(yíng)商直接進(jìn)貨發(fā)貨，配送安裝采用獨(dú)立的體系，并取得了巨大的成功，銷售額同比增加了上百倍。此時(shí)的電商運(yùn)營(yíng)商在某些方面與傳統(tǒng)經(jīng)銷商是類似的。2012年，在優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，該旗艦店的網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)從原來(lái)以銷售積壓淘汰商品為主，改為以主力暢銷商品為主。這讓該旗艦店的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更為喜人。2013和2014年，該企業(yè)逐漸嘗試通過(guò)調(diào)整利益分配，線上運(yùn)營(yíng)商銷售與線下經(jīng)銷商安裝服務(wù)的融合模式，也取得了初步的成功。

在電子商務(wù)占比不斷提供的過(guò)程中，因?yàn)楦鞣矫嬖?，旗艦店的運(yùn)營(yíng)從全托管、代運(yùn)營(yíng)重新回歸到品牌自營(yíng)。這其中最大的問(wèn)題就是資金問(wèn)題。一方面代運(yùn)營(yíng)公司的自有資金稀少，另一方面品牌給予運(yùn)營(yíng)商的授信額度與品牌商的財(cái)務(wù)制度相沖突，導(dǎo)致在雙十一等重要的促銷節(jié)點(diǎn)，該品牌旗艦店無(wú)法達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模。這也是該品牌旗艦店自營(yíng)的關(guān)鍵因素。盡管品牌旗艦店有自營(yíng)的趨勢(shì)，但是店鋪裝修、產(chǎn)品攝影、營(yíng)銷推廣、銷售客服、售后安裝等服務(wù)環(huán)節(jié)的外包也是最為經(jīng)濟(jì)的電商眾包模式。

為了在規(guī)模上獲得突破，專業(yè)的運(yùn)營(yíng)商開始嘗試多種商業(yè)模式。例如，與品牌商成立合資電商公司；與品牌簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。這些模式上的創(chuàng)新，除了可以保障雙方的利益以外，更重要的是讓運(yùn)營(yíng)商可以做長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和投入，尤其是資金和人才、團(tuán)隊(duì)的投入等。

攜手品牌打造優(yōu)質(zhì)天貓旗艦店

隨著電商平臺(tái)向市場(chǎng)縱深發(fā)展的趨勢(shì)，消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)行為的理性，平臺(tái)商對(duì)于運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)要求越來(lái)越多，越來(lái)越高。與此同時(shí)，品牌商也在要求運(yùn)營(yíng)商能夠通過(guò)流程的優(yōu)化，代表品牌商實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的密切溝通，提高消費(fèi)者體驗(yàn)的滿意度，成為品牌在線上優(yōu)質(zhì)全面的營(yíng)銷服務(wù)運(yùn)營(yíng)商。而不僅僅是抓取流量，提高銷售額那么簡(jiǎn)單。

一個(gè)高質(zhì)量的旗艦店是運(yùn)營(yíng)商和品牌商默契合作的結(jié)果。2013年里德海司公司與蘇泊爾廚衛(wèi)電器事業(yè)部（以下簡(jiǎn)稱蘇泊爾廚衛(wèi)）的合作就是最好的印證。首先，雙方要在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的理念上達(dá)成高度一致。一方面是蘇泊爾品牌的吸引力和高層對(duì)于電子商務(wù)的理念與里德海司一致，另一方面則是雙方互相之間的信任。雙方制定了一個(gè)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通。一年來(lái)，無(wú)論是蘇泊爾廚衛(wèi)還是里德海司公司，都投入了巨大的資源，并在短時(shí)間內(nèi)取得了較大的突破。尤其是蘇泊爾廚衛(wèi)事業(yè)部，對(duì)旗艦店的運(yùn)營(yíng)非常支持，當(dāng)旗艦店的團(tuán)隊(duì)有好的想法時(shí)，他們都盡量尊重，并敢于拿出資源來(lái)支持這個(gè)想法的實(shí)施。在合作的前期，旗艦店改造的方案需要大量的投入，人員團(tuán)隊(duì)要保障基本的待遇水平，這些蘇泊爾廚衛(wèi)都給予了充分的支持。蘇泊爾廚衛(wèi)和里德海司公司合作從起步階段就異常順利，并很快就度過(guò)了磨合期，讓店鋪的經(jīng)營(yíng)步入了快速發(fā)展期。

專業(yè)化的運(yùn)營(yíng)是旗艦店突破的關(guān)鍵。里德海司公司的蘇泊爾項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是從點(diǎn)滴的基礎(chǔ)工作開始的。在度過(guò)了半年的基礎(chǔ)完善期之后，店鋪的營(yíng)業(yè)額從每天幾百元增長(zhǎng)到幾千元再到幾萬(wàn)元，單品的爆發(fā)從單灶產(chǎn)品轉(zhuǎn)到煙灶銷售占比最高的套裝產(chǎn)品，都證明了店鋪的整體運(yùn)營(yíng)是按照規(guī)劃穩(wěn)步推進(jìn)的。并逐漸找到了品牌在天貓平臺(tái)上被消費(fèi)者認(rèn)可的最佳價(jià)位段和參照競(jìng)品，做到有目標(biāo)地定價(jià)，緊盯一兩個(gè)品牌的跟隨策略。

一個(gè)店鋪的運(yùn)營(yíng)是否良性，只有通過(guò)參與大型的促銷活動(dòng)才能夠體現(xiàn)。2013年8月，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出參加聚劃算的方案。通過(guò)與聚劃算方面的溝通，并做出業(yè)績(jī)的承諾之后，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店團(tuán)隊(duì)投入到了活動(dòng)的籌備中，并很快得到了蘇泊爾廚衛(wèi)高層的認(rèn)可和資源上的支持。在選產(chǎn)品方面，團(tuán)隊(duì)提出用新產(chǎn)品、與品牌的定位契合度高的思路。有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，成了本次活動(dòng)成功的關(guān)鍵。

在蘇泊爾大力支持下，為了吸引更多的流量，此次聚劃算期間投入了近四十萬(wàn)元的廣告推廣；為了提高消費(fèi)者的滿意度，我們還采用了順豐包郵的方式。雖然活動(dòng)的這個(gè)費(fèi)用投入是固定的，但是換取的是銷售記錄和好的評(píng)價(jià)對(duì)店鋪和品牌的促進(jìn)作用卻是無(wú)限的。

果然不負(fù)眾望，蘇泊爾廚衛(wèi)第一次參加聚劃算的銷售額超過(guò)300萬(wàn)元，銷售量超過(guò)1300套，成為年度同類店鋪銷售量最大的聚劃算活動(dòng)。一個(gè)新的店鋪參加聚劃算，拼的除了團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)體系以外，還有就是財(cái)力的比拼。初次參與聚劃算的成功既帶動(dòng)的業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，服務(wù)上獲得了眾多好評(píng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)和雙方的合作都是一個(gè)練兵。

緊跟著，9月份，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店再次參加聚劃算，同樣取得了好的效果。這時(shí)店鋪的日銷售額也已經(jīng)達(dá)到了六七萬(wàn)元的水平，月銷售額超過(guò)200萬(wàn)元，店鋪的運(yùn)營(yíng)上到一個(gè)新的臺(tái)階，更奠定了蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店在天貓平臺(tái)的行業(yè)地位，受到整個(gè)平臺(tái)的重視。endprint

2013年，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店在天貓同類店鋪的排名躍居第9位，2014年上半年更晉升到第6位。

也因?yàn)樘熵埾到y(tǒng)的高速增長(zhǎng)，蘇泊爾廚衛(wèi)在線上線下的發(fā)展都更加良性，例如，天貓專賣店體系的全面增長(zhǎng)，線下傳統(tǒng)渠道網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)等，電商成為了蘇泊爾廚衛(wèi)彎道超車的機(jī)會(huì)。所以說(shuō)，品牌在線上和線下的發(fā)展都不是孤立存在的，而是相互影響的。尤其是線上業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和線上消費(fèi)者對(duì)于品牌認(rèn)知的快速，使得其對(duì)線下的正面帶動(dòng)作用更加明顯，蘇泊爾廚衛(wèi)高層也更加重視線上的整體戰(zhàn)略布局和發(fā)展。

塑造專業(yè)運(yùn)營(yíng)商的價(jià)值

天貓電器城上線以來(lái)，電器品牌旗艦店的運(yùn)營(yíng)模式從品牌單獨(dú)成立電子商務(wù)部直營(yíng)，到與專業(yè)的代運(yùn)營(yíng)商合作，現(xiàn)在品牌旗艦店運(yùn)營(yíng)又重新回歸品牌的電商部門。這一系列的變化都說(shuō)明，品牌對(duì)于電子商務(wù)的態(tài)度從跟隨到主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變。

電子商務(wù)對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，是一個(gè)市場(chǎng)，而不是渠道。能否借助外腦實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的變革，需要品牌根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，做出科學(xué)的評(píng)估和考量。無(wú)論是自營(yíng)還是代運(yùn)營(yíng)，都有各自的優(yōu)勢(shì)。例如，品牌自營(yíng)旗艦店可以快速地貫徹品牌的戰(zhàn)略意圖，省去了溝通成本。同時(shí)，一個(gè)體系里面有兩套不同模式在運(yùn)作，難免出現(xiàn)不兼容。如果品牌高層的互聯(lián)網(wǎng)思維和智慧不足，還有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略的偏差，這些都是自營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。外包的優(yōu)勢(shì)是專業(yè)的人做專業(yè)的事，風(fēng)險(xiǎn)是雙方的溝通成本高，執(zhí)行效率低等。

從運(yùn)營(yíng)的角度看，一家高品質(zhì)的品牌旗艦店職能不但體現(xiàn)在自身的銷售能力上，還要具備帶動(dòng)品牌整個(gè)線上分銷體系發(fā)展的職能。例如，新產(chǎn)品的測(cè)試和推廣，線上線下熱賣商品的展示，價(jià)格標(biāo)桿等。專業(yè)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)商自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和服務(wù)能力以及與品牌的匹配度是非常重要的。對(duì)于運(yùn)營(yíng)服務(wù)商來(lái)說(shuō)，一定要及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，不斷地尋找自身的戰(zhàn)略價(jià)值所在，要跟上市場(chǎng)趨勢(shì)和品牌戰(zhàn)略的發(fā)展，才能達(dá)成長(zhǎng)久的合作。如果只是簡(jiǎn)單地托管運(yùn)營(yíng)，或者做網(wǎng)絡(luò)代理商，實(shí)現(xiàn)突破的可能性就很小，最終的價(jià)值也只能是體現(xiàn)在銷售的層面上。里德海司不斷完善自己對(duì)品牌商電商戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的價(jià)值，將行業(yè)內(nèi)最新的動(dòng)態(tài)、趨勢(shì)和各類信息及時(shí)地傳遞給品牌商，將同行和競(jìng)品的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及時(shí)反饋給品牌商，供其在決策的過(guò)程中作為參考，更利于雙方在理念上始終保持一致。

今年，蘇泊爾廚衛(wèi)電器已經(jīng)有三四家天貓專賣店的月銷售額超過(guò)了百萬(wàn)元，使得蘇泊爾廚衛(wèi)電器在淘寶大平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了較大的突破，品牌在平臺(tái)上的總體銷售額同比增長(zhǎng)了三倍以上。

例如，有的品牌大量開店鋪，各店鋪之間用低價(jià)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，最終受傷害的肯定還是品牌的線上體系。有的品牌則錯(cuò)誤地提高或者降低品牌的定位，造成與消費(fèi)者心里預(yù)期不符，都影響品牌的持續(xù)發(fā)展。這時(shí)候，需要運(yùn)營(yíng)商與品牌商有好的交流和溝通，及時(shí)地做出正確的選擇。

電子商務(wù)從上量到求質(zhì)的轉(zhuǎn)變

目前平臺(tái)的推廣成本在提高，無(wú)論以哪種方式參與活動(dòng)購(gòu)買新客戶，最終都是為了轉(zhuǎn)化為銷售。如果不能將這些流量轉(zhuǎn)化為效益，最終都是無(wú)效的。而店鋪趨之若鶩的聚劃算，也成了品牌回饋消費(fèi)者、發(fā)布新品的平臺(tái)。這都說(shuō)明，以天貓為代表的電商平臺(tái)正在經(jīng)歷著從量到質(zhì)的提升和轉(zhuǎn)變。

雙十一是一個(gè)消費(fèi)者的節(jié)日。作為旗艦店，雙十一能給品牌帶來(lái)什么，非常重要。有的是通過(guò)雙十一去消化庫(kù)存，有的店鋪把全年的銷售業(yè)績(jī)都押寶在這一天上。這種透支資源的做法，都是不可取的。如果造成很多差評(píng)、退貨，肯定是得不償失。里德海司公司因?yàn)榉?wù)的品牌多，各個(gè)品牌對(duì)于雙十一的認(rèn)知不同，促銷策劃案的側(cè)重點(diǎn)也不同。有的店鋪會(huì)配合品牌商推出新產(chǎn)品、新品類；有的店鋪就建議品牌商利用大流量的機(jī)會(huì)，通過(guò)產(chǎn)品的卡位策略，集中資源，實(shí)現(xiàn)該品類的彎道超車。

雙十一大促?gòu)?、8月籌備策劃，9月份進(jìn)行多方的溝通，10月份是運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的打造，我們感覺2014年雙十一的氛圍與往年有很大的不同。各方匯總出的信息顯示，平臺(tái)方的戰(zhàn)略已經(jīng)從單純地追求業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈦p十一打造成促進(jìn)淘寶大平臺(tái)良性發(fā)展的活動(dòng)。目前，淘寶已經(jīng)度過(guò)了流量紅利期，如何將線下的流量轉(zhuǎn)到線上，打造完美體驗(yàn)的O2O模式，需要的是平臺(tái)商、品牌商和運(yùn)營(yíng)商的合力。品牌商要制定相應(yīng)的政策，跟上平臺(tái)商的發(fā)展節(jié)奏，尤其是利用好移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的資源，做資源的精準(zhǔn)投入，提高與消費(fèi)者的互動(dòng)。

2014年，在線上線下逐漸趨同的大勢(shì)下，線上的發(fā)展呈現(xiàn)出品牌化特征。拼實(shí)力，拼規(guī)模，拼品牌，拼成本，拼服務(wù)，等等。例如，淘寶網(wǎng)上最初活躍的“淘品牌108將”，目前還活躍的只有十個(gè)左右。但這不意味著新品牌和中小品牌就失去了發(fā)展的機(jī)會(huì)，小品牌無(wú)論是在線上還是線下，都是通過(guò)游擊戰(zhàn)的方式做細(xì)分市場(chǎng)做小眾產(chǎn)品。積累足夠的實(shí)力之后，再做關(guān)聯(lián)品類。因此，線上類似于打造淘品牌這樣的未來(lái)商機(jī)更多，互聯(lián)網(wǎng)也會(huì)進(jìn)一步激發(fā)市場(chǎng)的需求。

里德海司公司有三百多名員工，內(nèi)部以品類劃分事業(yè)部項(xiàng)目組，目前共有六大項(xiàng)目組，運(yùn)營(yíng)的有旗艦店，也有專賣店，還有專營(yíng)店。這就牽扯到資源投入的均衡上。不同層級(jí)和體量的店鋪，做到完全平衡的資源投入是不現(xiàn)實(shí)的，原則就是向雙方認(rèn)同度高和戰(zhàn)略合作品牌傾斜。里德海司公司采用阿米巴的管理模式，在每個(gè)項(xiàng)目部里有多個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)核算。公司要求每個(gè)項(xiàng)目部都鎖定一個(gè)重點(diǎn)品牌，集中優(yōu)勢(shì)資源，通過(guò)一到兩年的合作與互動(dòng)，從而建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作。如里德海司公司與蘇泊爾雙方有長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作規(guī)劃，那么，在資金、人才、團(tuán)隊(duì)等優(yōu)勢(shì)資源肯定就會(huì)向這個(gè)品牌集中。通過(guò)績(jī)效考核和末位淘汰制度，里德海司公司每年都對(duì)合作品牌進(jìn)行優(yōu)化，淘汰那些合作不順利的品牌。

作為專業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)服務(wù)商，里德海司公司在發(fā)展的過(guò)程中，也在追求從量到質(zhì)的提升。例如，前幾年，也有風(fēng)投進(jìn)入公司，但最終被勸退了。因?yàn)橘Y本方追逐的是快速變現(xiàn)，是更大規(guī)模。而作為服務(wù)商，其發(fā)展是靠專業(yè)人才的成長(zhǎng)來(lái)獲得的，因此，里德海司公司追求為客戶創(chuàng)造效益的同時(shí)，培養(yǎng)更多合格的人才和品牌線上美譽(yù)度，而不是快速地?cái)U(kuò)張，裂變式的增長(zhǎng)。所以，風(fēng)投進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，特別是進(jìn)入一個(gè)浮躁的電商服務(wù)行業(yè)中帶來(lái)的作用不一定是正面的。

未來(lái)，里德海司公司還是會(huì)繼續(xù)發(fā)揮自己電商運(yùn)營(yíng)服務(wù)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持穩(wěn)步發(fā)展思路，在家電、家裝領(lǐng)域里做好，做強(qiáng)，做專，讓客戶滿意，讓消費(fèi)者滿意。（責(zé)編朱東梅）endprint