朱寶+張鑫+華薇薇+吳洋洋+顧加敏子

7月23日下午5點，是廣州福喜（OSI Industirs）工廠的下班時間。零星幾名員工步行到附近的公交車站搭車，陸陸續(xù)續(xù)有員工坐著中巴或小車離開公司—工廠所在的蘿崗經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)地處偏遠(yuǎn)，接駁到最近的地鐵站至少要40分鐘。各種大型物流運輸車、叉車忙碌穿梭，裝貨、卸貨，看起來和往常沒什么不同。

福喜隔壁是一家叫做“夏暉”的物流公司，印在每輛物流車上的Logo都表明了這家公司和麥當(dāng)勞的關(guān)系。五六臺大貨車正依次排列在干貨口、凍貨口等著出貨，之后，它們將把這些貨物運向各家麥當(dāng)勞餐廳。這之中可能包括了一墻之隔的福喜工廠剛切割包裝好的青瓜片、玉米粒、洋蔥和番茄。

距離上海福喜工廠被曝出原料中摻雜過期變質(zhì)肉、雞皮以及使用掉落在地原料已經(jīng)過去3天。這家僅生產(chǎn)鮮蔬的工廠接受了來自廣州食品藥品監(jiān)督管理局的檢查，并沒有被發(fā)現(xiàn)任何違規(guī)問題。

但第二天，這家工廠的命運就開始急轉(zhuǎn)直下。

先是香港特區(qū)政府食物環(huán)境衛(wèi)生署宣布要暫停所有福喜食品進(jìn)口至香港，直到有調(diào)查結(jié)果為止—廣州工廠在宣傳介紹中特地強(qiáng)調(diào)了其自1995年就有的出口香港的資質(zhì)。

緊接著的7月25日，麥當(dāng)勞（中國）宣布內(nèi)地餐廳暫停使用一切來自福喜中國（包括其合資公司）的食品原料。

28日的晚餐時間，在上海天鑰橋路的麥當(dāng)勞餐廳，只有麥香魚、麥辣雞翅、麥辣雞腿堡3種主食在供應(yīng)。大部分餐桌上只擺著飲料或冰淇淋。“所有漢堡中將暫時不含蔬菜”—麥當(dāng)勞的官網(wǎng)上特意注明。

這意味著，福喜很可能是麥當(dāng)勞唯一的蔬菜供應(yīng)商。即便如此，麥當(dāng)勞仍決心換掉它。

這可能是自1990年麥當(dāng)勞在中國開出第一家餐廳以來經(jīng)歷的最大的一次供應(yīng)危機(jī)了。

麥當(dāng)勞一開始并沒意識到事態(tài)會發(fā)展得如此嚴(yán)重。從宣布停止使用上海福喜的肉制品、到停用來自上海福喜的原料，而后決定改換河南福喜的產(chǎn)品，到最后切斷了所有和中國福喜工廠的關(guān)系，麥當(dāng)勞稱，最后這個決定是在“傾聽了大家的聲音之后”做出的。

肯德基的決策要迅速一些。7月23日，肯德基的母公司百勝集團(tuán)就發(fā)出了停止向中國福喜采購的聲明。

相比肯德基，麥當(dāng)勞和福喜的合作時間更長、關(guān)系也更緊密。

“1955年，新成立的麥當(dāng)勞公司在伊利諾伊州開設(shè)了它的第一家店面，并選擇奧圖父子公司（Otto & Sons）向其供應(yīng)新鮮牛肉餅”，一篇由大衛(wèi)·貝爾（David E. Bell）教授等人發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的文章如此描述道。Otto & Sons是福喜公司的前身。

隨著麥當(dāng)勞1970年代在全球開始的擴(kuò)張，福喜也隨之拓展海外市場，如今它在全球17個國家有50多家食品廠。在麥當(dāng)勞進(jìn)入中國兩年后，福喜在河北開設(shè)了第一家加工廠，主要生產(chǎn)肉制品?，F(xiàn)在，它不僅做原料加工，產(chǎn)業(yè)還延伸到更前端，包括自建農(nóng)場、獨資及合資做肉雞養(yǎng)殖等。

北京奧運期間，福喜按麥當(dāng)勞的要求，找到一種不含任何殘留的雞肉，從而保證了奧運時的供應(yīng)。大衛(wèi)·貝爾所采訪的福喜經(jīng)理們普遍認(rèn)為北京奧運對于福喜來說是一個轉(zhuǎn)折點。正是在2008年，福喜開始向包括肯德基和必勝客在內(nèi)的門店提供食品。

福喜的規(guī)模在此之后迅速擴(kuò)大。據(jù)最新公開資料，包括肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克與宜家等近150家公司與福喜有過業(yè)務(wù)往來，覆蓋北京、上海、廣州、天津、福建與浙江等20多個省市。

在過期肉事件曝光之前，福喜每年在中國要加工3億只雞，約占全國總量的3%。

在中國，食品安全是個敏感的詞匯。盡管此前外資餐飲品牌也頻出問題，但從未引發(fā)麥當(dāng)勞們?nèi)绱艘?guī)模的供應(yīng)鏈癱瘓。

對跨國連鎖餐飲公司來說，這不僅僅是一次危機(jī)公關(guān)，更意味著一次空前的供應(yīng)鏈管控風(fēng)險。

麥當(dāng)勞首先感受到的其實是一種憤怒。

在7月22日的財報電話會議上，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官Don Thompson怒斥說，他們被上海福喜食品公司的質(zhì)檢報告騙了。

這種被欺騙的感覺，存在于長期合作伙伴之間。

1990年代早期，福喜在內(nèi)地的第一家肉類加工廠，只向麥當(dāng)勞供貨。作為麥當(dāng)勞在美國超過30年的合作伙伴，福喜在中國一直是麥當(dāng)勞最主要的供應(yīng)商之一。

對大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的追求，使跨國公司從一開始就有動力塑造一個可控的供應(yīng)鏈體系。由于重視長期關(guān)系，業(yè)務(wù)高度集中，在美國，福喜最大的10個客戶占其總收入的75%。

福喜只是這家快餐巨頭的供應(yīng)商之一，根據(jù)類別不同，麥當(dāng)勞在中國有不同的供應(yīng)商，除福喜以外，生菜的供應(yīng)商有可諾奈，面包的供應(yīng)商是怡斯寶特。在麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場的兩年前，它的供應(yīng)商辛普勞已開始在中國種植土豆。而這些，都是麥當(dāng)勞在美國長期的合作伙伴。

以麥當(dāng)勞為核心，形成了一個貫穿上游供應(yīng)商、物流體系、終端體系的鏈條。

夏暉集團(tuán)是麥當(dāng)勞在美國的合作伙伴，也是后者當(dāng)時在中國唯一的物流服務(wù)商。在中國市場，它不但承擔(dān)著麥當(dāng)勞的物流服務(wù)商角色，也起著臨時中轉(zhuǎn)倉的作用。

一單產(chǎn)品，無論肉類、蔬菜還是漢堡，從繁忙的北京王府井餐廳下單，店員只需在系統(tǒng)中輸入需求就完成了下訂。產(chǎn)品需求與夏暉的物流體系相連，也就是說，訂單需求會傳送到夏暉，而不是各個供應(yīng)商。

“現(xiàn)在基本上都類似，下單給物流。但對終端進(jìn)行管理，貨從哪里進(jìn)，從什么地方買由采購商選定。我們也是?！睆V東摩斯貝格餐飲管理有限公司董事長裴元虎告訴《第一財經(jīng)周刊》。

收到訂單指令后，夏暉根據(jù)倉庫中的動態(tài)庫存量與下單量，預(yù)估出一個訂單量，再發(fā)送至肉類、薯條與漢堡等供應(yīng)商，并負(fù)責(zé)運輸與分配至各個麥當(dāng)勞餐廳。

曾在麥當(dāng)勞中國工作十余年的劉楓記得，2008年奧運會時，幾家麥當(dāng)勞門店被選為奧運會餐廳。運作過程中，劉楓與夏暉進(jìn)行過多輪溝通。所有原材料運輸車輛被裝上GPS，路上停留時間如超過預(yù)計，車輛與原材料將會返回送貨中心（麥當(dāng)勞內(nèi)部稱為DC，Deliver Center），重新進(jìn)行檢查。到貨后，麥當(dāng)勞的員工與相關(guān)部門將一起拆開鉛封驗貨。endprint

這也是夏暉在為麥當(dāng)勞提供物流服務(wù)時的最后一步。2004年以前，夏暉運到的所有貨品，麥當(dāng)勞的員工都親自驗貨，譬如抽查檢測冷柜內(nèi)貨物的溫度，如合格，就在接收登記單上填入相關(guān)信息。

一個典型做法是，在檢查生產(chǎn)日期后，便會拿著專門定做的量尺，檢查漢堡的堡頂、堡身與堡底的尺寸，如果有偏差，那么就是不合格產(chǎn)品。

這類監(jiān)控還包括，麥當(dāng)勞要求每袋薯條里有1/3是3英寸以上的，1/3是2到3英寸的，有1/3是2英寸的，這些將通過抽檢來完成。

麥當(dāng)勞盡量使產(chǎn)品與運作都標(biāo)準(zhǔn)化、量化、可追述。坦白說，這套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系應(yīng)該可以保證產(chǎn)品從供應(yīng)商到門店的質(zhì)量把控。不過，大約從2005年開始，麥當(dāng)勞將接貨的任務(wù)外包給另一家專業(yè)的公司來進(jìn)行。

在到貨前，這家公司的員工會提前到店，在完成檢查后，把貨物原材料搬運到店鋪內(nèi)的相應(yīng)儲存間。

“以前出現(xiàn)過員工接貨搬運時受傷。專業(yè)的第三方公司在檢測方面更專業(yè)，后來公司就通知我們改為第三方接貨公司接貨了?！眲髡f。

在夏暉完成交貨，第三方接貨公司完成接貨后，供應(yīng)鏈的管理便進(jìn)入到店鋪。

在麥當(dāng)勞的餐廳里，設(shè)有冷藏庫、冷凍庫以及干貨間。冷藏庫主要用于存放奶箱、生菜以及橙汁等，冷凍庫用于存放雞翅、雞塊等，干貨間則主要存放包裝盒等在內(nèi)的物料。

第三方接貨公司在完成接貨后，會出具相應(yīng)的回單反饋到店鋪，并將原料搬入相應(yīng)的冷藏、冷凍與干貨間。

盡管有一套看起來行之有效的制度與流程，在麥當(dāng)勞餐廳仍發(fā)生過肉餅掉在地上撿起來再用的情況，而執(zhí)行時出現(xiàn)的偏差，將會影響到員工的獎勵、升遷與福利，并引發(fā)信譽(yù)危機(jī)。

不過，從物流運輸?shù)降赇伖芾?，一旦有問題僅會影響局部區(qū)域。而問題一旦出現(xiàn)在供應(yīng)鏈前段的品質(zhì)把控上，卻會造成供應(yīng)鏈整體的動蕩。

為了更好控制鏈的前端，一些跨國公司采取投資控股的方式。麥當(dāng)勞則否認(rèn)了參股福喜的說法。但對于具體的風(fēng)險管控措施，譬如，供應(yīng)商更改產(chǎn)品日期，采購方的方法卻極為有限—盡管有第三方機(jī)構(gòu)的定期與臨時檢查制度，但它不太可能做到每次到貨時都展開各批次的微生物檢查。

過期肉事件暴露出麥當(dāng)勞在中國市場供應(yīng)鏈管理上的短板。

首先，肯德基對該事件的反應(yīng)更迅速，因為它有更多備選。“肯德基在中國擁有650家供應(yīng)商，而麥當(dāng)勞更喜歡使用一批專職的供應(yīng)商。”《金融時報》援引肯德基大中華區(qū)前副總裁劉國棟的話說。除了福喜，肯德基還與大成等供應(yīng)商合作，這增加了管理的靈活性，它們與福喜的合作僅六七年。更多的供應(yīng)商供給百勝這家中國最大的西方連鎖餐飲集團(tuán)，它在內(nèi)地的門店數(shù)量約為6400家。

而麥當(dāng)勞擁有約2000家餐廳，今年還計劃開設(shè)300多家新餐廳。日益龐大的擴(kuò)張計劃，一直依賴于有限的供應(yīng)商。

在裴元虎看來，供應(yīng)商少的好處是通過規(guī)模優(yōu)勢來控制成本。與麥當(dāng)勞和福喜的合作類似，來自日本的

摩斯?jié)h堡也有一批這樣關(guān)系緊密的供應(yīng)商。

以一家牛肉餅工廠為例，最初到珠海設(shè)廠是為了降低生產(chǎn)成本，而后，當(dāng)中國的摩斯?jié)h堡店也開起來以后，就接著為它們做供應(yīng)。

沒有使用外部供應(yīng)商的另一個重要原因是，“摩斯在一些主要的供應(yīng)商里面有股份，在它認(rèn)為決定了摩斯質(zhì)量的原料上，它一定控制得很嚴(yán)”。這些供應(yīng)商幾乎是獨家供應(yīng)給摩斯，被稱做是PB（Private Brand），而在市面上廣泛流通的則是NB（Normal Brand）。

“入股供應(yīng)商的目的不一定是為了利潤，而是為了看得更清楚?！迸嵩⒄J(rèn)為，這樣做有利于采購商把控在源頭和供應(yīng)環(huán)節(jié)。大衛(wèi)教授也提到，“根據(jù)福喜的信息，麥當(dāng)勞沒有與它的核心供應(yīng)商爭論過價格或利潤。麥當(dāng)勞以成本加成方式向供應(yīng)商付款，并在帳簿開放系統(tǒng)下運營，依靠此系統(tǒng)，它能隨時檢查供應(yīng)商的成本。”

事實上，如果依循穩(wěn)健的擴(kuò)張步伐，麥當(dāng)勞和福喜的長期合作關(guān)系，對控制產(chǎn)能、質(zhì)量是有幫助的。

1990年代，麥當(dāng)勞在中國擴(kuò)張步伐緩慢，門店數(shù)量遠(yuǎn)落在肯德基之后。這家公司在北京與上海的工廠，多年都沒有滿負(fù)荷運營，麥當(dāng)勞對這些成本進(jìn)行了彌補(bǔ)。這也反映出當(dāng)時的福喜在中國所面臨的經(jīng)營狀況。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2008年北京奧運會。在奧運會期間，福喜因向麥當(dāng)勞提供安全可靠的原料供應(yīng)，使得它在跨國快餐品牌中建立了聲譽(yù)，獲得了包括漢堡王、肯德基在內(nèi)的一批新客戶。

而且，這促使福喜總部決定投入4億美元到中國市場，包括“提高加工能力和購入新的家禽生產(chǎn)設(shè)備”，目標(biāo)是通過擁有源頭的家禽生產(chǎn)企業(yè)，“滿足福喜在中國近一半的家禽原材料需求”。

全球最大肉類供應(yīng)商之一的泰森公司在中國也是按照同樣的思路，“在美國，泰森不做養(yǎng)殖，但是中國農(nóng)戶比較難控制，所以到中國是從種雞養(yǎng)殖開始做?！苯K泰森的公關(guān)總監(jiān)Tod Wang對《第一財經(jīng)周刊》說。

但4億美元并不是一個小數(shù)字，這相當(dāng)于福喜中國全年的收入。支持如此大筆投資的另一個原因是，麥當(dāng)勞積極尋求在中國的擴(kuò)張。2000年，肯德基在內(nèi)地的門店數(shù)量接近4000家，是麥當(dāng)勞的兩倍。

這一方面提升了福喜中國的產(chǎn)能，一方面也給它帶去了更大的壓力。

這家公司的中國團(tuán)隊想到的解決方法是從源頭開始控制，進(jìn)行了數(shù)億美元投資，用于建立更好的生產(chǎn)加工系統(tǒng)。

在若干計劃中，涉及種雞場、孵化場、屠宰場，甚至飼料廠。從福喜美國參觀回來后，他們提出的目標(biāo)，是根據(jù)中國的現(xiàn)實狀況，盡可能地將雞舍內(nèi)的喂飼與飲水、通風(fēng)、窗戶的標(biāo)準(zhǔn)化尺寸等，向美國系統(tǒng)靠攏。

這些雄心勃勃的計劃在過去幾年給麥當(dāng)勞帶去了更大的信心。不過，一個不可忽略的事實是，這些做法增加了成本，它們需要被消化。

雞腿與雞翅是麥當(dāng)勞與肯德基更受消費者歡迎的產(chǎn)品。但對一只雞來說，這只是很小的部分。雖然采購商可能為這兩個部分支付了更高的價格，但其他部分還需要找到出路?！豆鹕虡I(yè)評論》的報道指出，福喜中國團(tuán)隊試圖通過擴(kuò)大客戶銷售量、向批發(fā)商收高價、直銷給零售商與較小連鎖餐廳等途徑做出嘗試，以從一只雞余下的部分獲取更多利潤。

福喜的產(chǎn)能不僅要滿足麥當(dāng)勞在內(nèi)地的發(fā)展。2013年，福喜是麥當(dāng)勞在全球最大的蛋白質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)商，它向后者在全球85%的餐廳，共計超過3萬家，供應(yīng)牛肉、雞肉、魚肉與豬肉。而早在1996年，福喜便在河北廊坊設(shè)立全球水準(zhǔn)的肉類加工廠，同年建成的上海福喜擁有出口中國香港、日本的資質(zhì)。

就這樣，麥當(dāng)勞和福喜的全球步伐進(jìn)一步趨同。對跨國企業(yè)來說，在過度擴(kuò)張和質(zhì)量把控之間，存在一個陷阱。2009年的豐田汽車“質(zhì)量門”提供了慘痛的商業(yè)案例。

福喜規(guī)模的增大也意味著麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈的延長。

福喜中國的運營體系，包括初加工與再加工。初加工工廠主要生產(chǎn)雞肉，分布在山東、河南與福建，而再加工工廠，則分布在河北、河南與上海等省市。這也意味著福喜可能還有二級供應(yīng)商。

對供應(yīng)商的管理，麥當(dāng)勞更多依靠輸出管理體系。而二級供應(yīng)商則更多依托麥當(dāng)勞輸出給一級供應(yīng)商的體系進(jìn)行管理。鏈條的加長，給麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈管理提出新的挑戰(zhàn)。

“定期與臨檢時，如果上海福喜有意躲避檢查，采購商是很難發(fā)現(xiàn)的?！眲髡f。

更多成本與經(jīng)營上的壓力，會不會導(dǎo)致上海福喜修改產(chǎn)品生產(chǎn)日期，目前沒有更多的信息能說明這一點。

無論如何，福喜已付出了代價。

7月27日，福喜集團(tuán)總部宣布收回上海福喜生產(chǎn)的所有產(chǎn)品，中國內(nèi)地的業(yè)務(wù)將由全球新的管理團(tuán)隊接管，并對上海福喜的現(xiàn)任及前任高管展開徹查。

此前，上海福喜公司負(fù)責(zé)人、質(zhì)量經(jīng)理等5名涉案人員已被依法刑事拘留，上海市公安局與市食藥監(jiān)局表示，對違反食品安全予以“零容忍”。而業(yè)內(nèi)人士則寄望于福喜事件對正在修訂的《食品安全法》能有所影響。作為福喜集團(tuán)的競爭對手，除了銘基，包括基斯頓食品有限公司、泰國正大集團(tuán)旗下的正大莊、泰森食品、福建圣農(nóng)發(fā)展、中國大用、長城企業(yè)有限公司、嘉吉，以及中國雨潤、雙匯等中外資食品公司，都有可能成為食品替代供應(yīng)商的最有力競爭者。

但對麥當(dāng)勞來說，事情有些難辦。

短期震蕩已無可避免。但徹底更換供應(yīng)商，有些不現(xiàn)實。對于雞翅、雞腿重量微差的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，不是隨便一家供應(yīng)商短期可以貫徹的。而雙方數(shù)十年的合作關(guān)系，也并非一個普通的供應(yīng)商可以取代。

麥當(dāng)勞進(jìn)退維谷。endprint