從國內外典型高校透視我國高校“去行政化”問題
2014-12-30 00:37王一定
文教資料 2014年25期
白 玲 王一定
（東華理工大學 師范學院，江西 南昌 330013）
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白 玲 王一定
（東華理工大學 師范學院，江西 南昌 330013）
“去行政化”這一問題是眾多學者和兩會成員關注的議題。我國高?！叭バ姓辈粌H要借鑒國外一流大學治理結構的經驗，而且要從本國針對此問題進行改革但夭折的南方科技大學的失敗上吸取教訓，努力做到政府適當放權、建立高校董事會、實現(xiàn)決策民主化，打破行政級別、教師學生共同參與、實現(xiàn)治理主體的多元化，提高教授的自由自治權，組建真正意義上的教授會及學術委員會。
“去行政化” 耶魯大學 柏林大學 南方科技大學
《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》明確提出“高等教育去行政化”的改革目標后，我國高等教育的“去行政化”問題受到了國內學者的廣泛關注。研究者們從不同的角度探討了“行政化”與“去行政化”問題，進行了很多的理論研究。但正如黑格爾所說的“存在即合理”，為什么我們不對國內外存在的不涉及行政化問題的高校進行研究，把它們作為反例進而探討我國高校的“去行政化”問題呢？這將為“去行政化”問題的研究提供現(xiàn)實依據(jù)和參照標準。
一、國外典型高校的治理結構
國外政府對大學的治理，從大的方面來看可分為兩種類型：一種以英美等國為代表；一種以德日等國為代表。因此本文選取較典型的耶魯大學和柏林大學進行分析。
（一）耶魯大學的治理結構。
美國高等教育是典型的分散、分權、分立的大學機構系統(tǒng)。其教育長期以來是州的責任而不是中央政府的責任，因此國家級的正式權力較小。而州政府基本上可以充分保持公立大學的自主權，這就使整個大學系統(tǒng)享有世界上最充分的大學自治權。
1.耶魯大學的治理主體。耶魯大學的治理主體在法律上是校長與耶魯學院院士，簡稱為“董事會”。董事會由19名成員組成，其中有16名成員，一部分是或曾經是企業(yè)家，一部分擔任或曾經擔任非營利部門的領導職位。耶魯董事會被認為是耶魯非同尋常的領導的源泉，每位董事都自覺關注大學各個學院的工作，并把教育和學術計劃作為關注的“教育系列事務”的一部分。在耶魯大學，董事會作為最高權力機構，制定學校的大政方針，校行政領導負責實施，校董事會監(jiān)督結果和最后核準。這樣，大學的“立法”、實施、監(jiān)督分別由不同的人士來承擔，避免造成權力的失衡［1］28。
2.耶魯大學行政崗位和教師崗位之間的溝通。在耶魯，校長是大學的首席執(zhí)行官，負責大學所有事務的原則性指導工作。教務長是耶魯行政領導的第二號人物，是校內各個教授會或與學術有關的委員會的當然成員。但不同的是，一個世紀以來，幾乎沒有例外，耶魯董事會挑選耶魯或其他大學的學術人員——教師中的高級成員作為大學校長。這種獨特的傳統(tǒng)擴展到了教務長、耶魯學院院長、研究生院院長的挑選，他們都來源于耶魯?shù)慕處熽犖?。一般地，從事學校的行政事務之后，他們又回到教師隊伍。他們所擁有的職位與他們作為耶魯教師成員的職位交叉在一起，而且教師崗位與行政崗位之間的聯(lián)系繼續(xù)得到了加強。教務長與院長們通常在任期內繼續(xù)他們的學術研究，并且耶魯這些高級行政人員中的多數(shù)繼續(xù)從事教學工作［1］29。因此，在耶魯大學，行政崗和教師崗之間是溝通順暢、平行無等級之分的。
3.耶魯大學的學術治理。耶魯學院和文理研究生院是耶魯大學的核心，兩個學院的全體教師構成了文理科教授會。文理科教授會就是耶魯大學的學術治理機構，下屬大約40個學系，還有一些跨學科教學項目。它沒有設立院長崗位，由耶魯學院院長、文理研究生院院長、教務長分擔責任，受耶魯學院院長和文理研究生院長雙重領導。耶魯人認為，文理科教授會所具有的獨特的組織結構較好地支持耶魯學術領導的質量［1］28。
（二）柏林大學的治理結構。
德國與美國在大學的治理上非常不同，美國是建立在自由基礎上的，而德國是基于國家意志的，但正如洪堡所說，“新的柏林大學的原則，不是管理和從屬，而是自由和獨立”［2］，德國大學體現(xiàn)國家文化，但仍不失自由。談到柏林大學，不得不談的是施萊爾馬赫創(chuàng)作的《柏林大學章程》，它具體規(guī)定了柏林大學與政府的關系、柏林大學的基本組織結構，并且規(guī)范了柏林大學模式的運行機制。
1.柏林大學的辦學思想。洪堡學術自由、教授治校及大學與政府的關系的辦學思想對柏林大學的發(fā)展產生了根本性的影響。他強調聘請著名學者，給予他們充分的研究自由，不管他們的研究可能得出什么結論，而政府的責任只是負責挑選合適的人員。這些思想中的自由和獨立特征造就了柏林大學的一流。
2.柏林大學治理的基本原則：第一，研究與教學的統(tǒng)一。這確立了學者及其學術研究在大學的重要地位，同時也闡明了在知識前沿領域進行學術性探究的價值。第二，學術自由，即教與學的自由。它強調學生學習的自由與學者進行探究的自由，并從國家利益的角度闡明了保護這種自由對于大學的生存是至關重要和不可或缺的。第三，以通識（自由）教育為核心，使學校充滿了生氣。
3.柏林大學模式。施萊爾馬赫描繪和設計的柏林大學模式包括學院制、教授會制、講座制、利益商談制等，這種模式最終成為其他德國大學的發(fā)展模式，并對其他國家（美國、日本等）大學模式產生了深遠的影響。但這模式中最重要的是，它規(guī)定了，只有教授才是國家公職人員，但同時還設有編外講師和額外教授，這類資格的獲取需經國家嚴格的考試來確定。這些人盡管只能拿較少的工資，但國家也為這些年輕人設立了專門的研究基金。他們要想獲得教授崗位，必須獻身于科學研究，必須敢于向已形成的輿論挑戰(zhàn)，必須敢冒與他人在學術上沖突的危險，必須有科學研究上的真正突破。這種“科學自由”的精神極大地促進了研究中的競爭與創(chuàng)新。
二、國內南方科技大學的治理結構
在我國，大學的治理結構是依據(jù)1998年頒布的《中華人民共和國高等教育法》，實行黨委領導下的校長負責制，形成了黨委的統(tǒng)一領導、黨政群團齊抓共管的工作格局。但這一治理結構經過十多年的運用，在制度設計上、實際操作層面上和在主觀認識上存在某些不足。國內對此首先提出挑戰(zhàn)、進行改革的是南方科技大學。
（一）南方科技大學概況。
2012年4月16日，教育部正式批準建立南方科技大學［3］22。它是國家高等教育綜合改革試驗校，是由廣東省領導和管理的全日制公辦普通高等學校，是深圳市高起點、高定位創(chuàng)辦的一所創(chuàng)新型大學，承載著中國探索建立現(xiàn)代大學制度和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式的重任。南方科技大學所進行的教育改革創(chuàng)新已引起世界的關注，被收錄進2012世界教育創(chuàng)新峰會叢書。
（二）南方科技大學治理機制。
南方科技大學采用理事會治理機制。理事會議審議學校初創(chuàng)期辦學方案和發(fā)展規(guī)劃、辦學定位、學科建設、校區(qū)基本建設、教師隊伍建設、財務預算等重大事項，對南科大的規(guī)劃、建設和發(fā)展進行研究部署。理事會采取“三三制”原則，成員除了深圳市市長或其委任的人員、南科大校長外，還包括三類人士：一是市政府有關部門負責人，總數(shù)不超過全體理事成員的1/3；二是南科大管理團隊代表、教職工代表和教授代表，總數(shù)不超過全體理事成員的1/3；三是國內外著名大學校長及教育界專家和知名人士、關心和支持南科大的工商界及其他社會知名人士，總數(shù)不少于全體理事成員的1/3［3］22。理事會是學校的主要決策機構，擁有校長聘任權和審批決定權。而其成員構成的“三三制”原則恰好確保了南科大各項事務決策的開放性、合理性、科學性。
（三）南方科技大學治理結構。
南方科技大學在理事會治理機制下，形成了法人治理結構，并建立起了具有中國特色的現(xiàn)代大學制度。為確保管理的民主化，設立了校務委員會，由校長、副校長、學術與行政單位負責人和教職工代表組成。在審議與學生相關事項時，要求有學生代表列席，充分體現(xiàn)了管理的多元化與民主化。為確保學術的自治性，成立了教授會，并將其作為學校教授進行學術、科研交流，參與大學管理的自治組織。此外，教授會還協(xié)商產生了校學術委員會，但規(guī)定教授會中不擔任行政職務的教授代表所占比例不得少于1/2。
（四）南方科技大學擁有充分的自主權。
最重要的是，南方科技大學在堅持理事會治理、教授治學、學術自治的原則下，擁有充分的辦學自主權，可以自主設置和調整學科、專業(yè)；自主制訂教學計劃、選編教材，自主制定減免收費制度并接受社會監(jiān)督；自主與境內外高水平大學和研究機構聯(lián)合建立教學科研中心，開展科學技術交流與合作。充分的自主權有利于大學自身教育理念的實現(xiàn)，為大學的成長與發(fā)展注入了活力。
南方科技大學伴隨著朱清時卸任校長這一消息的傳出，2014年兩會上南科大的改革受到了質疑。但正如全國政協(xié)委員、復旦大學教授葛劍雄所言，朱清時做的是一種特殊的事業(yè)，不要指望有推廣性和普遍性。
三、國內外典型高校治理結構對我國高?！叭バ姓钡膯⑹?/h2>
不論是國外一流的無行政級別的耶魯大學和柏林大學，還是國內的南方科技大學，都告訴我們，改革的道路不會是一帆風順的。中國高等教育要想走向世界，爭創(chuàng)一流，就必須經歷剝掉行政化這一僵殼的痛苦和艱辛。
（一）借鑒他國要考慮文化和歷史傳統(tǒng)，改革要定向漸進。
它山之石可以攻玉，耶魯大學和柏林大學的治理方式有其優(yōu)越之處，也造就了其本身的一流和卓越。但不能一味地借鑒，畢竟德美中的歷史文化傳統(tǒng)有著截然的不同。美國在1965年頒布第一部高等教育法的時候連教育部都沒有。而德國的大學受康德、黑格爾、洪堡等人的影響，雖然認為大學是基于國家意志的，卻并未因此而失去相應的獨立。
中國高校要進行“去行政化”的改革，但改革并不是一聲令下、一呼而應、一蹴而就就可以實現(xiàn)的。要根據(jù)我國國情，具有把握方向的定性和循序漸進的耐性。
（二）可嘗試政府適當放權，建立高校董事會，實現(xiàn)決策民主化。
無論歐洲，還是亞洲，董事會作為高校權力機構已經得到某種認同。基于中國高校治理結構的特殊性，不可能一下子建立類似于歐洲甚至南方科技大學理事會的董事會，那政府也要適當放權。要大膽對高校進行體制改革，在堅持黨的領導下，加強民主協(xié)商制度。吸收外部人員參與，特別是吸收社會政界、司法界、工商界和政府官員參與，擴大校外兼職人員，這是高校董事會成立的第一步。特別要吸收教育部的司長及部長等成員參加。這些人從各自的角度對學校發(fā)展及決策作出貢獻，有利于學校的發(fā)展［4］。董事會成員的廣泛性、代表性才能確保決策的民主化。
（三）打破行政級別，教師學生共同參與，實現(xiàn)治理主體的多元化。
我國高校目前要避免教職員工“官本位”思想，加速高?！靶姓薄Ｒ饾u打破行政級別，讓教師和學生這兩大校園主體參與到學校的建設和管理中。通過教師和學生的參與，進而調動教師職工工作的積極性，培養(yǎng)學生的主人翁意識和責任感，提高參與治理程度。
（四）提高教授的參與權，組建真正意義上的教授會及學術委員會。
當前國內高校面臨的重要問題之一就是行政權力干涉學術權力。“去行政化”要尊重教授的學者權利，給予教授學術自由權并提高教授治學權利。教授會并不能形同虛設，要組織全校教授學者參與學術治理，并推選出優(yōu)秀人才，組建真正意義上的、無行政級別的學術委員會，專門處理教育科研事務。
［1］劉凡豐.耶魯大學治理結構的剖析［J］.高教探索，2005，1.
［2］張楚廷.高等教育學導論［M］.北京:人民教育出版社，2010:154.
［3］朱清時.南方科技大學法人治理結構改革實踐［J］.中國機構改革與管理，2013，Z1.
［4］張慧潔.利益、責任、信仰：世界一流大學治理結構的梳理與檢討［J］.高教探索，2011，3：9.
［5］章軼斐，胡涌.大學治理結構框架與特點分析［J］.中國電力教育，2012，23：6.
基金:江西省人文社科研究項目（2011年）“行政化視角下我國高校治理結構的創(chuàng)新研究”（項目編號：JY1101）研究成果。
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