劉連富

【摘 要】分工過細是制約集約化生產(chǎn)的關(guān)鍵問題，條塊分割，多頭管理，相互掣肘，導致各級管理人員疲于應(yīng)付內(nèi)耗，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，使得勞動效率不高，員工工作積極性和主觀能動性不能充分發(fā)揮。實習部位化管理，順暢了工作關(guān)系，提高了服務(wù)意識，實現(xiàn)了減人提效，增加了經(jīng)濟效益。

【關(guān)鍵詞】部位化；管理

“部位化”管理是較高層次的企業(yè)管理模式，它以崗位管理為基礎(chǔ)，注重團隊功能的發(fā)揮，是跨單位、跨系統(tǒng)、跨專業(yè)、多崗位集成在一起的作業(yè)管理模式。其涵義是指對存在工作量不飽和的崗位或班組，依據(jù)工作場所相近或職能相似、相關(guān)的原則進行優(yōu)化整合，按照部位所進行得職能劃分和行政管理。它是挖掘企業(yè)內(nèi)部管理潛力，有效開發(fā)人力資源，走內(nèi)涵式發(fā)展之路的行之有效的新模式。

一、“部位化”管理模式的構(gòu)建

一是行政整合。行政整合是指由公司對即將優(yōu)化整合的崗位或班組所承擔的職責、所負責的工作、所使用的人力等進行分析，對整合后的相關(guān)事項進行界定。二是內(nèi)部承包。內(nèi)部承包是指公司作為發(fā)包方，將可以整體承包的工程、業(yè)務(wù)或服務(wù)項目通過企業(yè)內(nèi)部招投標、訂立合同等方式，與公司內(nèi)部的部門、區(qū)隊、班組或職工就承包的工程、業(yè)務(wù)或服務(wù)項目所達成的約定。三是外委。外委是指公司借用外部資源，將可以整體外委的部位、業(yè)務(wù)或服務(wù)委托給外部具備相應(yīng)資質(zhì)的單位。外委的范圍一般為界面清晰的企業(yè)非核心、非關(guān)鍵性部位、業(yè)務(wù)或服務(wù)項目。

二、“部位化”管理模式的實施

煤業(yè)公司選擇林南倉礦業(yè)公司為試點單位后，林南倉礦業(yè)公司認真謀劃，積極組織，卓有成效地實施了“部位化”管理。

1.確定工作原則

（1）堅持工作分析的原則。推行“部位化”管理要以工作分析為前提，找準整合優(yōu)化對象，有的放矢地組織開展。

（2）堅持精干高效的原則。推進“部位化”管理要以精干高效為目的，加強人力資源管理，提高利用率和勞動效率。

（3）堅持系統(tǒng)配套的原則。推進“部位化”管理要以系統(tǒng)配套為依托，整合方案、績效評價、薪酬管理等緊緊跟上，環(huán)環(huán)相扣。

（4）堅持防范風險的原則。推進“部位化”管理要以防范風險為重點，承包方案、外委合同不得違反法律法規(guī)，權(quán)利義務(wù)必須界定明確。

2.制定工作流程

（1）做實崗位分析。對部位化管理的崗位進行全面了解，獲取相關(guān)信息，并對每個崗位的工作內(nèi)容、任職資格以及工作特點進行詳細的研究和分析。

（2）推進流程再造。在崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、工作特點，再造業(yè)務(wù)流程，形成整合方案，并充分征求單位及員工意見。

（3）開展能力評估。對現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)進行綜合評價，充分掌握每一位員工在思想品質(zhì)、崗位技能、工作能力和綜合素質(zhì)等方面的具體情況，并對“部位化”管理所需能力和素質(zhì)進行全面評估。

（4）優(yōu)化員工配置。根據(jù)每個員工的現(xiàn)狀與“部位化”管理的要求，通過雙向選擇，實現(xiàn)人員配置。

（5）推行競爭上崗。對需要分流的員工，采取 “先進行培訓，后競爭上崗”的方法，使員工適應(yīng)新崗位的要求，形成愛崗敬業(yè)的良好風氣。

3.組織開展實施

（1）組建井口綜合服務(wù)大廳

將機電科燈房、通風區(qū)酒燈房、安全管理部考勤站和信息站、新倉派出所保衛(wèi)科安全防爆門五個服務(wù)窗口職能整合，組建井口綜合服務(wù)大廳，隸屬通風區(qū)管理，安管部、保衛(wèi)科協(xié)同管理，由原有的29名操作人員壓縮到14人。

（2）組建綜合調(diào)度指揮中心

將通風區(qū)安全監(jiān)測室、皮帶隊監(jiān)控室、自動化控制中心、生產(chǎn)技術(shù)部調(diào)度臺、后勤服務(wù)中心三廠監(jiān)控室五個部位職能整合，組建綜合調(diào)度指揮監(jiān)控中心，由原來的34人壓縮到17人。

（3）組建井上裝卸隊

將上下井物料、設(shè)備的裝卸進行整合，組建井上裝卸隊，歸屬井運區(qū)管理，定員12人，取消了各基層單位在井上跑料、裝料、跟料及卸料的20名員工。

（4）組建綜采區(qū)

將綜一隊、綜二隊、準備區(qū)進行整合，組建綜采區(qū)，實現(xiàn)了“一采一掘一開”的生產(chǎn)格局?；鶎訂挝蝗∠?個，員工減少了51人，其中管技12人，操作工39人，區(qū)直后勤人員減少4人，充實到一線崗位工作。

（5）機修廠實行承包經(jīng)營

制修廠有員工18人，由于人力不足、設(shè)備老化，近年來公司委外修理費達1000余萬元。為扭轉(zhuǎn)局面，公司對制修廠實行承包經(jīng)營，模擬法人運轉(zhuǎn)，給予相應(yīng)的用工、分配等自主權(quán)。以此為契機，制修廠全面推進市場化運行機制，有效地調(diào)動了員工的工作積極性。在不增人力、設(shè)備、投入的情況下，制修業(yè)務(wù)量每月增加3.5萬元，勞動效率提高了36.08%，員工收入人均提高了400元/月。

三、“部位化”管理模式的經(jīng)濟效益

由于所取得的經(jīng)濟效益構(gòu)成因素是綜合性的，因此采用相關(guān)因素合成計算法（PCP）。

“PCP”的計算公式如下：

在單因素計算中未包含各種綜合性實施費用之和。

I：在單因素計算中未包含的綜合性損失費用。

節(jié)約勞動力103人，平均工資4843元/人.月，年節(jié)約工資598.59萬元；制修業(yè)務(wù)年增加收入42萬元，勞動效率提高36%以上；綜采隊工期提前多出煤8.4萬噸，每噸230元，創(chuàng)效1932萬元。實施“部位化”管理不需要增加任何成本。所以產(chǎn)生的經(jīng)濟效益為：

Ep=598.59+42+1932-0=2572.59（萬元）