／本刊記者 賈常艷／

走出去，打造全球電機行業(yè)的No.1
——訪臥龍電氣集團股份有限公司董事長王建喬

／本刊記者 賈常艷／

按全球化的布局，聚焦電機驅(qū)動控制產(chǎn)業(yè)。臥龍的“走出去”也在這一階段大放異彩。2014年臥龍電氣全年實現(xiàn)了70億的業(yè)績，2015年的目標是110億。

作為黨中央、國務(wù)院根據(jù)經(jīng)濟全球化新形勢和國民經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在需要做出的重大決策，“走出去”戰(zhàn)略帶動了一批批拓荒者邁出了國門，走進了世界。臥龍電氣是企業(yè)走出去的榜樣，是批批拓荒者中的佼佼者，正如原機械工業(yè)部副部長陸燕蓀所言，臥龍電氣用事實證明了中國具有一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略不僅必要，而且可行。拓荒者都是需要膽識和魄力的，而這種膽識和魄力在臥龍電氣集團股份有限公司董事長王建喬的身上體現(xiàn)的淋漓盡致。

20世紀90年代，政府機關(guān)單位的工作是讓無數(shù)人羨慕的“鐵飯碗”，而王建喬卻在1994年選擇了棄“鐵飯碗”，加盟由中國民營企業(yè)家陳建成創(chuàng)辦的臥龍集團，時至今日已有20余年。“1992年鄧小平同志南巡談話后把我們的思想做通了！”在說道為什么會做這樣的選擇時，王建喬笑著說，起初只是以幫助民營企業(yè)搞建設(shè)的身份進入了臥龍，而后便無法自拔，離不開臥龍了。2014年臥龍剛剛走過了第30個年頭，王建喬感慨萬千，“現(xiàn)在民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境還是很好的”，如今臥龍電氣的發(fā)展如魚得水，蒸蒸日上與此分不開?！瓣P(guān)鍵是做得好，民營企業(yè)同樣會有話語權(quán)?！卑l(fā)展環(huán)境越來越好是一方面，企業(yè)審時度勢，努力奮進才是關(guān)鍵。臥龍的“走出去”之路就是這樣一條博觀約取，厚積薄發(fā)的道路。

臥龍的“走出去”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，王建喬介紹到。20世紀80年代，臥龍用了5～8年的時間打好了創(chuàng)業(yè)階段的基礎(chǔ)，從熟悉產(chǎn)品到逐步擴展市場，一點點，一步步，臥龍的發(fā)展規(guī)模走上了一個臺階。20世紀90年代，臥龍進入延伸發(fā)展階段。產(chǎn)品類型從分馬力電機延伸到中小型電機，再到微電機，臥龍走完了這樣一條路，做到了低壓中小型電機的全覆蓋。而后，臥龍便走上了從電機制造向電氣產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的道路，2002年公司上市后制定了“打造從清潔能源發(fā)電到輸配電到用電儲電的產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展目標。但是到2010年，臥龍感覺這條產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展有點太大了，于是便重新調(diào)整了戰(zhàn)略思路。這一思路的調(diào)整也讓臥龍進入了現(xiàn)在所處的第四個發(fā)展階段，臥龍對今后的發(fā)展有了全新的定位——按全球化的布局，聚焦電機驅(qū)動控制產(chǎn)業(yè)。臥龍的“走出去”也在這一階段大放異彩。

臥龍的并購并不是野蠻的占有和索取，而是讓并購實現(xiàn)了一加一大于二的效果。而這也是并購ATB之后臥龍的全球化一發(fā)不可收拾的關(guān)鍵所在。

抓住機遇變禍為福

其實早在2008年，臥龍就開始嘗試進行海外并購，只不過這次的并購沒有成功?！爱敃r想要收購美國艾默生集團的電機業(yè)務(wù)，但當時企業(yè)實力不夠強，在激烈的競爭中我們沒有成功?！蓖踅▎踢z憾地說。同是在這一年，金融危機爆發(fā)了，福禍相依的規(guī)律自然未被打破，臥龍在金融危機后得到了重要的發(fā)展契機。2010年金融危機進入后期，奧地利ATEC集團由于資金鏈的斷裂而申請破產(chǎn)，被迫出售其控股的歐洲第三大電機制造商ATB集團，這為有全球化布局和戰(zhàn)略思想的臥龍?zhí)峁┝恕俺鍪帧钡臋C會，臥龍迅速捕捉到這一信息，抓住這次機會，全力以赴。機會總是留給有準備的人，這讓一直都在努力尋找合適的并購對象的臥龍在經(jīng)歷了11個月之后終于完成了對ATB集團97.94%股份的收購兼并，成為ATB集團的實際控制人。這一次也使臥龍走向國際邁出了實質(zhì)性的一步，正式開啟了臥龍走向國際的步伐。王建喬表示，“在這之前我們只能說是產(chǎn)品出口，打進歐美、東南亞市場，以出口在生產(chǎn)銷售中的比重來衡量自己的國際化水平?！倍鴱拇艘院蟛灰粯恿?，全球化的戰(zhàn)略思想為臥龍打開了新的天地。然而，臥龍這一戰(zhàn)略思想竟是受到其電子供應(yīng)商華為的啟發(fā)，在和華為交流的過程中，發(fā)現(xiàn)華為拋棄了國際化這一過時的概念，取而代之的是在整合全球的優(yōu)勢資源的“全球化”理念。這給了臥龍很大的震撼，王建喬說到：“是華為改變了我們！”就這樣，當時還停留在到東南亞等勞動力成本低廉的市場創(chuàng)辦企業(yè)的臥龍便轉(zhuǎn)而開始尋找國際上一些同行業(yè)的企業(yè)作為并購的目標。

并購讓一加一大于二

臥龍的并購并不是野蠻的占有和索取，而是讓并購實現(xiàn)了一加一大于二的效果。而這也是并購ATB之后臥龍的全球化一發(fā)不可收拾的關(guān)鍵所在。ATB作為歐洲第三大電機和驅(qū)動系統(tǒng)的制造商，組織架構(gòu)比較龐大，分布在歐洲5個國家，擁有10個制造工廠，收購后的管理難度比較大。王建喬介紹說，2011年收購ATB以后，臥龍請了咨詢公司來全面深入了解對公司的治理，最后總結(jié)出“整合—協(xié)同—全球化”的思路。整合即整合ATB內(nèi)部產(chǎn)品、市場的重合和交叉，使ATB能夠自己健康運行，協(xié)同就是利用中國的成本優(yōu)勢和歐洲的市場網(wǎng)絡(luò)及技術(shù)優(yōu)勢的有機結(jié)合，來增強臥龍整體的市場，真正做到一加一大于二。經(jīng)過三年多的實踐，臥龍已經(jīng)有了行之有效的方法。把歐洲市場和中國市場信息網(wǎng)絡(luò)同時打通，就近與歐洲的客戶進行交流，讓ATB銷售臥龍的產(chǎn)品，擴大了臥龍在歐洲的市場份額。為了適應(yīng)歐洲市場臥龍還專門創(chuàng)立了新的品牌“Ecodrive”，以示與ATB的本土產(chǎn)品加以區(qū)分。另外，在中國市場，臥龍在上海成立了ATB中國辦事處，利用臥龍在中國的銷售隊伍來銷售推廣ATB產(chǎn)品，做到與ATB市場、技術(shù)、制造三方面的協(xié)同與合作。在高端領(lǐng)域，如1.5兆瓦以上的大型采煤機領(lǐng)域，我國的技術(shù)能力還不能達到要求，臥龍在武漢的工廠與ATB成立合資公司，引進了ATB的高端技術(shù)，獲得了市場。同時，“我們通過臥龍與ATB合作，來共享ATB的電機的技術(shù)，來提高本土企業(yè)技術(shù)水平，去年我們用同樣的方法花了不少錢買了他們的技術(shù)，這對我們來說依然是左右口袋的道理?！贝送猓p方通過制造的合作，來增加彼此的市場競爭力，臥龍為ATB提供零部件，在高標準和嚴要求之下，臥龍慢慢提高了自身的制造工藝水平，與ATB實現(xiàn)了雙贏。據(jù)王建喬介紹，臥龍還專門為ATB組建了一個工廠，“ATB的技術(shù)團隊每年每隔一兩個月都會到工廠蹲點，原版的圖紙和工藝交給我們，現(xiàn)在我們的工廠產(chǎn)品和他們歐洲工廠的產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。”就這樣，臥龍通過這四個方面的協(xié)同，嘗到了并購ATB的甜頭。

全球配置為我所用

從全球化的角度看，ATB的收購?fù)卣沽伺P龍集團的事業(yè)，使集團中高層的思想進行了升級，“我們從全球配置的角度對企業(yè)進行規(guī)劃，我們才完全理解了當初華為提出的全球化思想，所以我們必須對全球資源進行規(guī)劃為我所用。”臥龍就是要通過全球化資源優(yōu)化配置把臥龍這樣的民營企業(yè)打造成全球數(shù)一數(shù)二的電機制造及電機控制龍頭企業(yè)，“我們的第一步已經(jīng)實施了?！蓖踅▎陶f。2013年臥龍在日本大阪成立了一個小電機控制研究所，2014年臥龍在荷蘭成立了電機驅(qū)動集成的科技公司，2015年臥龍準備在德國組建大型驅(qū)動研發(fā)中心，這三個中心和臥龍杭州研究院配合，為臥龍的全球化發(fā)展提供了優(yōu)越的技術(shù)保障。

第二步就是人才培養(yǎng)。在提高員工管理人員水平之外，還要提高外語水平。外語交流能力比較差，就要通過設(shè)置的境外企業(yè)管理部來和海外控股公司聯(lián)絡(luò)溝通，但效率比較低?！拔覀儬幦赡昃鸵蛲ㄟ@個口子，實現(xiàn)各部門間直接聯(lián)系。”王建喬說，臥龍現(xiàn)在已經(jīng)在年輕的科技管理人員中開展了國際化人才訓(xùn)練營的培養(yǎng)，目前已經(jīng)培養(yǎng)了100多人，這些人中的1/3可能會被淘汰，剩下的60多人將分散到各個部門去，使他們能夠承擔起國際交流的任務(wù)和責任，“我們爭取5～8年實現(xiàn)所有內(nèi)部流轉(zhuǎn)文件全部英文化，這樣我們才能脫胎換骨?！?/p>

第三步，臥龍的全球化戰(zhàn)略下一個落腳點就是北美，目前臥龍還在尋找合適的機會在北美并購一個電機制造企業(yè)或者一個經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。德國和日本的生產(chǎn)研發(fā)制造水平是非常高的，而中國人擅長掌握技術(shù)后怎么把成本做到最低，但是歐洲人和中國人的共同弱項是市場策劃能力不如美國人。這是未來臥龍需要學(xué)習的。

在驅(qū)動控制領(lǐng)域有所作為

除了區(qū)域布局，臥龍還明確了自己產(chǎn)品的發(fā)展方向。電機產(chǎn)品領(lǐng)域主要有四個細分領(lǐng)域：服務(wù)于廚房家電、清潔家電的家用電機領(lǐng)域；用于風機水泵等中小型電機的工業(yè)用電機，大型工程用電機，包括防爆和非防爆的，煤炭、能源、石油開采等領(lǐng)域的項目電機；電機驅(qū)動控制及以驅(qū)動技術(shù)為主線的機電技術(shù)集成。

英國電機產(chǎn)業(yè)研究類報告IMS分析顯示，臥龍系的中壓、高壓電機占有率為9%，位于全球第四，僅次于ABB、西門子、萬高三家公司的14%、13%、10%，“從整體體量來看臥龍已經(jīng)不小了，而且中高壓電機全球的增長量只有4%～5%，現(xiàn)在擴容難度很大，競爭很激烈?！蓖踅▎探榻B說，“下一階段的重點就是驅(qū)動控制領(lǐng)域。一方面依賴三大研究院的科技研發(fā)，同時海內(nèi)外的并購還是要同步進行的?，F(xiàn)在我們驅(qū)動控制方面還不到5億元的規(guī)模，所以我們要在未來有所作為?！?014年臥龍收購工業(yè)機器人集成應(yīng)用制造商意大利SIR公司89%的股份，這家公司做以電機驅(qū)動控制為主的機電系統(tǒng)集成，此次收購使臥龍在驅(qū)動控制領(lǐng)域的發(fā)展更具競爭力。同時，“圍繞這樣的目標我們還在國內(nèi)外尋找一些并購的對象，目前籌備的并購對象有4～5家，只要他們愿意賣出我們就愿意買進，如果我們能成功并購其中一個有數(shù)億歐元的大體量企業(yè)，我們在未來驅(qū)動控制方面將有所作為?！蓖踅▎虧M心期待地說。從電機制造的大企到強企，關(guān)鍵要把電機驅(qū)動控制技術(shù)、軟件技術(shù)、信息通信技術(shù)融合到電機里，“工業(yè)4.0”和“中國制造2025”的核心也在于此?！盀榭蛻舳ㄖ飘a(chǎn)品的同時還要加上智能化，這也是我們現(xiàn)在正在努力的。受到智能電網(wǎng)的啟發(fā)，特變電工、西電、許繼等變壓器、繼電器等產(chǎn)品都有參數(shù)的實時監(jiān)測，我們的電機也能做到這一點。電機是耗能產(chǎn)品，可以通過設(shè)備內(nèi)部的調(diào)整，來達到整體設(shè)備的系統(tǒng)節(jié)能。這樣我們就能從單純的為客戶提供產(chǎn)品到為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)。通過這種增值服務(wù)能進一步提升客戶對我們的忠誠度。企業(yè)規(guī)模自然也會隨之變大?！蓖踅▎倘缡钦f。臥龍在2015年年初收購南陽防爆也是看中了他增值服務(wù)的概念。南陽防爆在用戶集中區(qū)建了電機4S店，也就是電機維修服務(wù)站，目前已經(jīng)建成8個，未來三年的規(guī)劃是95%以上的客戶服務(wù)半徑不超過300公里?！斑@在國內(nèi)是個先例，是應(yīng)該努力堅持做下去的。”王建喬說。

南陽防爆實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同

南陽防爆是中國最大的防爆電機科研生產(chǎn)基地、國家機電產(chǎn)品出口基地，臥龍對南陽防爆的收購再一次吸引了眾人的眼球，宣布收購當天，臥龍的股價便上漲了2.39%。是什么讓臥龍的大手筆并購從海外轉(zhuǎn)向國內(nèi)呢？收購南陽防爆與臥龍在海外的并購二者之間的協(xié)同點非常大。南陽防爆的優(yōu)勢在于國內(nèi)渠道和中低端防爆電機技術(shù)，此前收購的ATB優(yōu)勢在于國際渠道和中高端防爆電機技術(shù)，兩者可以實現(xiàn)技術(shù)與市場的完美結(jié)合。借助國內(nèi)渠道優(yōu)勢可以幫助ATB 在國內(nèi)拓展中高端電機本體和項目電機的同時，借助ATB 的國際渠道優(yōu)勢銷售發(fā)揮南陽防爆的規(guī)模優(yōu)勢。2015年1月11日，王建喬專門召集ATB的銷售團隊和南陽召開了銷售對接會，4月底馬上要帶南陽的銷售和技術(shù)團隊訪問ATB，5月中下旬要在中國安排集團全球的總經(jīng)理會議，重點部署國內(nèi)企業(yè)之間的協(xié)同，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的協(xié)同。王建喬對南陽未來的發(fā)展很有信心。而這種內(nèi)生外延的發(fā)展模式，也讓臥龍全球電機企業(yè)的雛形漸漸成長。

走出去的路還會更長

在談到未來的發(fā)展時，王建喬表示，臥龍也考慮在發(fā)展中地區(qū)建廠?！拔易铌P(guān)注的地區(qū)就是印度，印度近幾年的需求非常大，我們在印度的辦事處建立不到五年，現(xiàn)在每年的銷售翻番式增長，2015年有望突破5000萬美元，因此，我們感覺需要在印度建立工廠。此外，印度煤礦、生鐵等資源豐富，電機制造成本比較低?！钡《入娏Y源匱乏，電網(wǎng)支撐困難，對印度已經(jīng)考察了4次的王建喬表示，“今年上半年準備再跑一趟印度”。

對于熱衷并購的臥龍來說，品牌的建設(shè)和整合顯得尤為重要。“美國的艾默生公司和雷勃電氣公司的品牌建設(shè)之道值得我們學(xué)習?！蓖踅▎淘谡劦脚P龍的品牌建設(shè)時如是說?，F(xiàn)在臥龍采用雙品牌，即原有的產(chǎn)品品牌和臥龍的LOGO同步出現(xiàn)在產(chǎn)品中。但王建喬表示，目前準備對臥龍的視覺品牌重新設(shè)計，希望能創(chuàng)造一個國際化的易被認知的品牌形象。如今，“走出去”在“一帶一路”戰(zhàn)略的影響下呈現(xiàn)了更多的機遇與挑戰(zhàn)。王建喬認為，“‘一帶一路’戰(zhàn)略特別強調(diào)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，臥龍有很好的產(chǎn)品，臥龍電氣銀川變壓器在高鐵市場中占比達到60%，中國鐵建走向亞洲走向全球的話，我們的產(chǎn)品是會跟著走出去的。未來臥龍的品牌目標就是要實現(xiàn)在全球的家喻戶曉。

產(chǎn)生中國本土的世界級企業(yè)是民族的驕傲，而臥龍具備這樣的資質(zhì)。2014年臥龍電氣全年實現(xiàn)了70億的業(yè)績，2015年的目標是110億?！拔覀兛毓杉瘓F陳建成董事長有個夢想，在他退休之前要打造全球電機行業(yè)的No.1。實際上臥龍和全球知名集團在總量上差距不大，技術(shù)水平上有些許差距，現(xiàn)在我們的目標就是怎么趕上。按照我們的發(fā)展路徑，到不了2025年我們就能在我們專注的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)這樣的目標。希望以后在全球一提到買電機就能想到臥龍。今后走出去的路還會走得更長?！蓖踅▎陶f。敢于想勇于為謹于做讓臥龍全球電機行業(yè)的No.1成為可能。