文＝葉 雷

“小而不倒”的成功范式—讀《隱形冠軍：未來(lái)全球化的先鋒》

文＝葉 雷

典型的隱形冠軍，是聚焦于“一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)市場(chǎng)”，它們的管理策略和方法，更多的是一些傳統(tǒng)的美德和普通的常識(shí)，擁有精益組織的結(jié)構(gòu)，而并不是流行的管理學(xué)模式。

書(shū)名：《隱形冠軍：未來(lái)全球化的先鋒》

世界上有很多非常成功的企業(yè)，它們遠(yuǎn)離世界 500強(qiáng)排行榜的喧囂，從不顯山露水，始終保持沉默；它們的收益可能也少于50億歐元，但它們擁有執(zhí)著的追求，日復(fù)一日地潛心經(jīng)營(yíng)；它們的產(chǎn)品往往也很不起眼，但已成為了真正的全球化企業(yè)，在世界上排前三或者是洲際第一。這些企業(yè)，被德國(guó)著名管理學(xué)大師赫爾曼·西蒙教授稱(chēng)之為“隱形冠軍”。在《隱形冠軍：未來(lái)全球化的先鋒》一書(shū)中，西蒙教授探討了全球化對(duì)這些公司以及它們所取得的巨大的國(guó)際性成果所帶來(lái)的深刻影響，揭示了它們成功的范式。

因?yàn)椤半[形冠軍”往往只專(zhuān)注于某一個(gè)細(xì)分產(chǎn)品，而一國(guó)的市場(chǎng)又往往很小，所以它們是最堅(jiān)定的全球化戰(zhàn)略執(zhí)行者。隨著社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，經(jīng)濟(jì)全球化的程度越來(lái)越深、越來(lái)越廣，隱形冠軍的極致思維將無(wú)往而不利。

西蒙教授指出，除了眾所周知的世界500強(qiáng)企業(yè)，全球最優(yōu)秀的企業(yè)更多是這些“悶聲發(fā)大財(cái)”的“隱形冠軍”。它們無(wú)論是經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)，還是創(chuàng)新能力，都絲毫不弱于世界500強(qiáng)企業(yè)，甚至在某些方面獨(dú)樹(shù)一幟，建立了大企業(yè)無(wú)法奢求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，在全球2764家“隱形冠軍”中，德國(guó)約有1307個(gè)，占了全球的近一半，為德國(guó)貢獻(xiàn)了70%的出口。美國(guó)只有366席，英國(guó)67席。盡管中國(guó)68%的出口來(lái)自于2000人以下的中小企業(yè)，但真正的“隱形冠軍”還只有68個(gè)。更難能可貴的是，“隱形冠軍”的生存時(shí)間基本上都在30年以上，有的甚至上百年，真正做到了“小而不倒”。它們的成功范式，無(wú)疑值得中國(guó)廣大中小企業(yè)研究、學(xué)習(xí)。

在《隱形冠軍：未來(lái)全球化的先鋒》一書(shū)中，西蒙教授在全球的隱形冠軍中，精選了457家企業(yè)，如占據(jù)世界魚(yú)類(lèi)產(chǎn)品加工機(jī)械90%市場(chǎng)的Baader、占有世界節(jié)水過(guò)濾器85%市場(chǎng)的Brita、占據(jù)全球卷煙機(jī)械95%市場(chǎng)份額的Hauni、壟斷全球?qū)櫸锕酚每缮炜s性牽引繩70%市場(chǎng)的Flexi、剃須刀片全球市場(chǎng)份額超過(guò)70%的Gillette等等；當(dāng)然，也包括中國(guó)的三一重工、格蘭仕、珠江鋼琴、珍珠鐘表等企業(yè)。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)的定性研究，西蒙教授發(fā)現(xiàn)，典型的隱形冠軍，是聚焦于“一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)市場(chǎng)”，它們的管理策略和方法，更多的是一些傳統(tǒng)的美德和普通的常識(shí)，擁有精益組織的結(jié)構(gòu)，而并不是流行的管理學(xué)模式。

西蒙教授在書(shū)中特別指出，從宏觀環(huán)境來(lái)說(shuō)，一個(gè)國(guó)家孕育隱形冠軍，需要三大環(huán)境，即很堅(jiān)實(shí)的制造業(yè)基礎(chǔ)、很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和成本競(jìng)爭(zhēng)力；從企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，隱形冠軍的成功之道歸根結(jié)底在于目標(biāo)、創(chuàng)新和品牌。

燕雀雖小，也有鴻鵠之志。幾乎所有的隱形冠軍，都是以遠(yuǎn)大的目標(biāo)定位開(kāi)始，這是它們不斷發(fā)展的動(dòng)力和源泉。所以，隱形冠軍都高度專(zhuān)注于它們的科技和市場(chǎng)，創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品并保護(hù)它們的專(zhuān)有技術(shù)。在外包生產(chǎn)的大潮之下，它們獨(dú)樹(shù)一幟，禁止外包、拒絕外包，基本上所有的部件都自己生產(chǎn)，堅(jiān)持其獨(dú)特的品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)，不斷為自身成長(zhǎng)和獲取市場(chǎng)主導(dǎo)力而努力。西蒙教授一針見(jiàn)血地指出：“發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)家可能犯的最大錯(cuò)誤就是不專(zhuān)注”，當(dāng)然，企業(yè)多元化并非不可以在“隱形冠軍”實(shí)行，但成功的案例主要采用兩種方式：第一種是母公司進(jìn)行多元化，關(guān)鍵是企業(yè)家要充分放權(quán)，過(guò)多集權(quán)就做不好；另外一種是子公司進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，每個(gè)子公司都可能成為隱形冠軍。

創(chuàng)新，是隱形冠軍成功的法寶。隱形冠軍，平均每一千個(gè)雇員擁有31件專(zhuān)利，是那些大企業(yè)人均專(zhuān)利數(shù)的5倍。就德國(guó)來(lái)說(shuō)，85%的隱形冠軍是“科技上的領(lǐng)導(dǎo)者”，它們平均在研發(fā)上投入5.9%的費(fèi)用，20%的隱形冠軍的研發(fā)強(qiáng)度甚至高達(dá)9%，是德國(guó)其他企業(yè)平均研發(fā)成本的三倍還多?？蛻?hù)和競(jìng)爭(zhēng)是隱形冠軍最大的優(yōu)勢(shì)，38%的雇員會(huì)與客戶(hù)有日常的接觸，而大型公司則只有8%，真正將“客戶(hù)就是上帝”落實(shí)在創(chuàng)新上，所以隱形冠軍除了產(chǎn)品創(chuàng)新外，流程創(chuàng)新和服務(wù)的創(chuàng)新也是它們創(chuàng)新的重要內(nèi)容。正因?yàn)椤皠?chuàng)新至死”的企業(yè)精神，讓它們有了世界范圍內(nèi)大批的忠誠(chéng)“粉絲”。

對(duì)隱形冠軍來(lái)說(shuō)，品牌不是廣告和技術(shù)堆砌的知名度，而是“傻瓜”，從而進(jìn)一步創(chuàng)造更高的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，“護(hù)城河”更深?！肮芾淼哪繕?biāo)是利潤(rùn)而不是市場(chǎng)份額”，隱形冠軍的戰(zhàn)略是以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向，而不是以?xún)r(jià)格為導(dǎo)向。提供價(jià)值就是通向成功之路。Gillette（吉列刀片）早在1917年就奠定了其在刮胡刀領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)地位，正是因?yàn)槠鋱?jiān)持價(jià)值導(dǎo)向，盡管價(jià)格在過(guò)去的幾十年中提升了40%以上，但依然是市場(chǎng)冠軍。如今，隨著產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，賣(mài)給客戶(hù)的不僅僅是一個(gè)單一的產(chǎn)品，而是一套集成、整合的系統(tǒng)，是問(wèn)題的建議和解決方案。產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，細(xì)致入微的服務(wù)，“傻瓜”式易用，所以隱形冠軍的產(chǎn)品更易滿(mǎn)足客戶(hù)的“痛點(diǎn)”，獲得用戶(hù)的“尖叫”。

生產(chǎn)技術(shù)瓶頸、勞動(dòng)力成本的上升、能源利用和環(huán)境的矛盾、海外貿(mào)易壁壘等等，中小企業(yè)是中國(guó)制造業(yè)的主體，但新時(shí)期轉(zhuǎn)型過(guò)程中矛盾重重，轉(zhuǎn)型之路究竟在何方? 不創(chuàng)新真的會(huì)死，沒(méi)有自有產(chǎn)權(quán)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，僅靠仿制和低價(jià)是沒(méi)有前途的。在大眾消費(fèi)的大市場(chǎng)里，跨國(guó)公司更具優(yōu)勢(shì)；在細(xì)分專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，在一定的創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)域，很多創(chuàng)新的中小企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化的道路,“隱形冠軍”無(wú)疑也是一種很好的選擇。赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍：未來(lái)全球化的先鋒》中總結(jié)的隱形冠軍的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)的中小企業(yè)，甚至是那些所謂的大型企業(yè)，顯然都是具有極高啟發(fā)和借鑒作用的。