文＝安徽省委政研室、省國資委調研組

改革創(chuàng)新鑄就海螺輝煌

文＝安徽省委政研室、省國資委調研組

有兩件事讓海螺人津津樂道并引以為豪，這也是其他同類企業(yè)無法企及的。一是海螺水泥的單位生產成本低于同行業(yè)20—50元，二是長期堅持“款到發(fā)貨”的經營模式，應收賬款幾乎為零。

海螺集團是國有企業(yè)改革發(fā)展的一面旗幟。海螺集團的前身是原寧國水泥廠，經過幾十年的改革發(fā)展和市場歷練，昔日的山區(qū)小廠已經成為全國知名的跨國企業(yè)集團，走出了一條從小到大、由弱變強的快速崛起之路，創(chuàng)建了富有特色的海螺發(fā)展模式，為我國水泥工業(yè)發(fā)展、結構調整和技術進步做出了重要貢獻。海螺集團先后建成我國第一條日產5000噸新型干法水泥國產化示范線，第一條日產10000噸、12000噸特大型生產線，第一個千萬噸級熟料生產基地，第一套水泥純低溫余熱發(fā)電機組，第一套利用水泥窯處理城市生活垃圾系統(tǒng)，創(chuàng)造了水泥工業(yè)的一個又一個奇跡，引領中國水泥工業(yè)登上世界頂峰，被譽為“世界水泥看中國、中國水泥看海螺”。目前海螺集團水泥產銷量居世界前列，型材產銷量世界第一，連續(xù)9年躋身中國企業(yè)500強。

作為一個傳統(tǒng)的資源性、競爭性產業(yè)，為什么海螺集團這么多年來一直能夠在技術上、效益上執(zhí)行業(yè)之牛耳，根據(jù)調研分析，主要是得益于其銳意改革、超前謀劃、勇于創(chuàng)新、科學管理和卓越領導。

第一，始終堅持敢為人先的改革精神，與時俱進創(chuàng)新體制機制，極大地激發(fā)了企業(yè)內在活力和動力

回顧海螺集團發(fā)展歷程，其每一次跨越、每一次蛻變，背后都有著體制機制的變革。多年來，海螺始終堅持市場化改革取向，聚焦不同發(fā)展階段的體制機制障礙，大膽探索、勇于突破，始終走在國有企業(yè)改革前列。

五項制度改革為企業(yè)發(fā)展蓄積能量、奠定基礎。1993年，我國尚處于由計劃經濟向社會主義市場經濟轉軌初期，寧國水泥廠就實施了以勞動人事制度和工資分配制度為突破口的五項制度改革，推行“增人不增資、減人不減資”，并將競爭機制引入企業(yè)管理內部，實現(xiàn)了干部能上能下、工資能升能降。同時，率先探索“精干主體、剝離輔體”，將托兒所、醫(yī)院等后勤服務部門，以及機修、運輸?shù)韧鈬洜I實體，逐步從水泥主體中剝離出去，實行自主經營、自負盈虧，形成獨立的經濟實體。這些改革舉措，不僅大大減輕了企業(yè)負擔，而且極大地活化了企業(yè)機制，將優(yōu)勢資源向主業(yè)集中，為海螺輕裝上陣、蓄勢發(fā)展、做強主業(yè)創(chuàng)造了良好條件。

資本運作引領海螺實現(xiàn)華麗轉身。1995年，寧國水泥廠利用外資進行水泥主業(yè)技術改造，是我國重點大中型水泥企業(yè)利用外資改造老廠的第一例；1997年海螺水泥在香港上市，2002年成功發(fā)行A股，成為建材行業(yè)首家A+H股上市公司；2000年，海螺型材借殼紅星宣紙在A股上市，創(chuàng)造了中國資本市場重組的經典案例；2013年底，海創(chuàng)公司在香港紅籌股上市，開創(chuàng)了控股公司架構企業(yè)在香港上市的先河。海螺在資本市場上的成功運作，不僅為企業(yè)快速擴張?zhí)峁┝藦娪辛Y金支持，而且通過上市、成為公眾公司，倒逼企業(yè)進一步完善法人治理結構，規(guī)范經營管理，公開透明運作，發(fā)展成為現(xiàn)代化的大型企業(yè)集團。

通過改制，海螺集團完成了全體職工由企業(yè)人向社會人的身份置換，形成了以產權為紐帶的激勵機制和約束機制，極大釋放了內在活力和動力，不僅推動了企業(yè)超常規(guī)發(fā)展，也實現(xiàn)了國有資產大幅增值。

混合所有制改造讓海螺插上騰飛的翅膀。調研中，海螺人一致認為，股權多元化改制對海螺產生了重大變革性影響，提供了跨越發(fā)展的強大動力。2002年，安徽省委省政府做出重大決策，轉讓部分國有資產，由省政府持有海螺集團51%的股份，海創(chuàng)公司代表員工持有集團49%的股份，企業(yè)由國有獨資轉變?yōu)閲锌毓?。通過改制，海螺集團完成了全體職工由企業(yè)人向社會人的身份置換，形成了以產權為紐帶的激勵機制和約束機制，極大釋放了內在活力和動力，不僅推動了企業(yè)超常規(guī)發(fā)展，也實現(xiàn)了國有資產大幅增值。與2001年相比，2003年企業(yè)總資產、銷售收入、利潤總額就分別增長97%、1.8倍、2.3倍；至2013年底，分別增長10.7倍、23倍、22.8倍。

第二，始終以超前的眼光進行戰(zhàn)略謀劃，強化戰(zhàn)略定力和執(zhí)行力，實現(xiàn)了跨地區(qū)低成本擴張

海螺集團的成功，與其具有前瞻性、可行性的戰(zhàn)略規(guī)劃密不可分，戰(zhàn)略領先也給海螺帶來別人無法比擬的競爭優(yōu)勢。海螺人富有敏銳的市場洞察力，善于把準國家政策導向和企業(yè)發(fā)展需求的結合點，超前進行戰(zhàn)略規(guī)劃和市場布局，牢牢掌控了行業(yè)話語權。

戰(zhàn)略規(guī)劃引領戰(zhàn)略擴張。在海螺快速擴張、做強做大過程中，其戰(zhàn)略規(guī)劃一直是非常清晰的，并有著很強的戰(zhàn)略執(zhí)行力。總的來看，海螺的戰(zhàn)略擴張可以分為三個階段：第一階段是從九十年代開始實施“T型戰(zhàn)略”，即沿江、沿海并購中小水泥企業(yè)，改造成水泥粉磨站，并利用沿江豐富的石灰石資源建設熟料生產基地，完成了海螺在華東市場的整體布局。這種“熟料基地+粉磨站”的建廠模式，大幅降低了生產成本和物流費用，被譽為“海螺模式”，并在業(yè)界普遍推廣。第二階段是走向全國，順應國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略和城鎮(zhèn)化加速發(fā)展的新形勢，相繼實施了“立足省內、鞏固華東、拓展華南”、“開發(fā)西部、面向全國”等發(fā)展戰(zhàn)略，將市場逐步拓展到華南、西部等區(qū)域。第三階段是實施國際化戰(zhàn)略，響應國家“走出去”號召，海螺積極對外輸出設備和技術服務，并準備在印尼、緬甸等地建設生產基地，印尼項目即將建成投產。經過20多年的擴張，海螺現(xiàn)下屬3家上市企業(yè)，150多家子公司，分布在全國20個省區(qū)市和印尼等地，擁有員工5萬余人。

堅守水泥主業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打。多年來，無論產業(yè)形勢如何起伏波動，海螺始終專注做大做強水泥產業(yè)，對不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的領域堅決退出，再大的誘惑也決不涉足。上世紀九十年代，寧國水泥廠清理處置了煤氣站、大理石廠等一批低效投資，集中優(yōu)勢資源發(fā)展主業(yè)。本世紀初，在不少企業(yè)投資房地產業(yè)的形勢下，海螺沒有盲目跟風，而是圍繞水泥主業(yè)，延伸產業(yè)鏈條，上端向水泥新工藝、新裝備的研發(fā)和設備制造延伸，下端則圍繞節(jié)能降耗增效，積極發(fā)展余熱發(fā)電裝備、垃圾發(fā)電等節(jié)能環(huán)保產業(yè)，目前余熱發(fā)電技術及裝備對外推廣累計銷售收入達到88億元，形成了“主業(yè)樹大根深，他業(yè)枝繁葉茂”的發(fā)展格局。同時，海螺建立了一套完善的投資管理制度體系，加強投資項目可行性研究評估，堅持投資項目集體論證決策，新上項目必須經由投資管理委員會評審通過后，才能提交集團辦公會研究決定，有效避免了投資的隨意性和盲目性。

第三，始終瞄準行業(yè)技術前沿，加大自主創(chuàng)新力度，走出了一條依靠科技進步改造提升傳統(tǒng)產業(yè)的路子

在當前水泥產能整體過剩、市場不景氣的情況下，海螺繼續(xù)保持逆勢上揚態(tài)勢，關鍵就在于其擁有領先的核心技術。海螺始終把技術創(chuàng)新放在第一位，瞄準國際先進水平，致力于發(fā)展新型干法水泥、節(jié)能減排技術，有力推動了水泥產業(yè)結構調整和轉型升級，實現(xiàn)了從賣水泥到賣技術、賣裝備、賣服務的巨大飛躍。

堅持不懈推進自主研發(fā)。海螺走出了一條從引進消化吸收到自主研發(fā)、掌握核心技術的創(chuàng)新驅動之路，打破了國外的技術壟斷，結束了我國大型水泥裝備重復引進、代代引進的歷史。早在九十年代，寧國水泥廠就引進了我國當時最先進的日產4000噸新型干法水泥生產線。2000年，在國家有關領導的鼓勵和指導下，海螺自主建設了日產4500噸生產線，開辟了新型干法水泥“低投資、國產化”的先河?，F(xiàn)在，海螺擁有3條日產1.2萬噸生產線，工藝技術裝備水平領先世界5到10年，新型干法水泥每噸投資成本由原來的1000多元下降到300多元，大大提升了我國水泥工業(yè)在國際市場上的競爭力和影響力。海螺型材的創(chuàng)新之路也是如此，在與德國合資過程中，不斷消化吸收對方的先進技術，直至2008年低價買入全套型材模具生產設備，實現(xiàn)模具自我研發(fā)、自主生產，占據(jù)了行業(yè)主動地位。

極端重視研發(fā)平臺建設。海螺近3年年均科技活動經費支出超過20億元，科技活動人員比重達到8.9%。集團擁有國家級企業(yè)技術中心，下屬建材設計研究院、海螺自動化研究所、裝備技術部、工程技術部、電氣自動化部、混凝土試驗檢測中心、PVC型材研發(fā)中心等9個部門、5家公司，以及10個專業(yè)技術委員會。海螺較早實施了主輔分離，將建材設計研究院、信息工程公司等研發(fā)部門剝離出來，成為獨立法人，面向國內外水泥建材行業(yè)提供服務，在激烈的市場競爭中提升技術水平、壯大研發(fā)實力。目前，集團擁有海螺型材、海川工程、海川節(jié)能、海螺信息工程等7家高新技術企業(yè)，已累計取得125項知識產權，其中發(fā)明專利授權11項，許多技術創(chuàng)新成果填補了我國同類技術的空白。

致力主攻節(jié)能低碳清潔技術。青山綠水環(huán)繞，空氣清新，這是我們在海螺工廠實地調研時看到的景象，完全顛覆了以往對水泥廠“煙囪冒黑煙、天空灰蒙蒙”的老印象。據(jù)介紹，海螺各個廠區(qū)都是如此，如池州海螺坐落在升金湖國家級自然保護區(qū)，生態(tài)良好、風景秀麗，被評為“國家工業(yè)旅游示范點”。海螺集團根據(jù)水泥產業(yè)的特有屬性，積極開展節(jié)能降耗、污染減排等技術創(chuàng)新，大力發(fā)展循環(huán)經濟，實現(xiàn)了從“吐廢物”到“吃垃圾”的重大轉變，讓灰色水泥實現(xiàn)了綠色發(fā)展。如海螺在國內首創(chuàng)水泥純低溫余熱發(fā)電技術，解決了企業(yè)自身60%的用電量，減少了大量煤炭消耗和二氧化碳排放，被列入國家水泥建廠標準，成為我國十大重點節(jié)能工程之一。海螺還自主研發(fā)了利用水泥窯處理城市生活垃圾系統(tǒng)，在二噁英降解上取得重大突破，有效解決了垃圾填埋占用大量土地、二次污染嚴重等問題，實現(xiàn)了城市生活垃圾無害化、減量化、資源化處理。銅陵海螺垃圾焚燒項目自2010年投運以來，年處理生活垃圾19.8萬噸，貴州省也在積極推廣，已經規(guī)劃了47個項目。隨著社會各界對生態(tài)環(huán)境保護的日益重視，垃圾焚燒技術未來發(fā)展的潛力和空間十分巨大。

第四，始終把產品質量作為企業(yè)發(fā)展的生命線，實行精細化管理，打造了國際知名的水泥建材品牌

海螺始終把技術創(chuàng)新放在第一位，瞄準國際先進水平，致力于發(fā)展新型干法水泥、節(jié)能減排技術，有力推動了水泥產業(yè)結構調整和轉型升級，實現(xiàn)了從賣水泥到賣技術、賣裝備、賣服務的巨大飛躍。

調研過程中，有兩件事讓海螺人津津樂道并引以為豪，這也是其他同類企業(yè)無法企及的。一是海螺水泥的單位生產成本低于同行業(yè)20—50元，二是長期堅持“款到發(fā)貨”的經營模式，應收賬款幾乎為零。能做到這兩點，背后依靠的正是強大的品牌支撐和有力的質量保證。經過多年精心培育，“海螺”已經成為享譽海內外的水泥建材行業(yè)知名品牌，海螺塑鋼、海螺立磨設備、海螺余熱發(fā)電設備等，無一不在市場上享有響當當?shù)钠放菩抛u。

一流質量的品牌，源自于持之以恒的精細化管理。質量控制方面，海螺堅持從原料品質、生產技術、工藝流程、檢驗檢測等各環(huán)節(jié)入手，不斷完善質量管理體系，產品質量高于國家標準，先后研制出了核島水泥、無磁水泥等高品質的特種水泥，海螺水泥被廣泛應用于秦山核電站、上海磁懸浮列車軌道梁、京福高鐵等重大工程，品牌競爭力和影響力日益增強。標準化建設方面，對新建、并購的大量企業(yè)，海螺通過技術改造、管理輸出、制度移植和文化融合，實現(xiàn)了標準化建設和管理，使很多瀕臨倒閉的老國企重煥生機，使集團的盈利能力在快速擴張中得到復制，同時也確保了海螺產品質量和統(tǒng)一的品牌形象。信息化管理方面，海螺積極推進信息化和工業(yè)化深度融合，由海螺信息工程公司自己開發(fā)設計的生產管理系統(tǒng)、物流調度系統(tǒng)和銷售管理系統(tǒng)無縫對接，搭建了產品質量和企業(yè)成本控制的統(tǒng)一信息化管理平臺，成為水泥行業(yè)國內乃至全球第一家建立生產調度管理中心的大型企業(yè)集團。在這個平臺上，可對各地的工廠、船舶等進行可視化監(jiān)控、調度和管理，優(yōu)化運行流程，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，大大提高了管理效率、降低了運營成本，成為塑造企業(yè)品牌的有力保證。

第五，始終堅持以人為本，實施人才強企戰(zhàn)略，鍛造了一支充滿活力與干勁的高素質人才隊伍

海螺的崛起，與企業(yè)領導人的卓越能力和杰出的管理團隊密不可分。調研中，海螺員工不約而同地認為，董事長郭文叁是海螺的靈魂人物，擁有超前的戰(zhàn)略眼光、強烈的事業(yè)追求和永不滿足的開拓進取精神，至今仍堅持親自對國內外每個新上項目進行實地調研，親自登上山頂考察資源和物流條件，敬業(yè)精神令人敬佩。海螺的管理團隊是一支精干之師，曾被有關國家領導稱贊為是一個對事業(yè)有感情、有熱情、有激情、有癡情的“四情”團隊，是海螺堅強有力的領導核心。

有效的激勵機制促進各類優(yōu)秀人才脫穎而出，為企業(yè)發(fā)展提供了堅實的人才保障和智力支持。2002年海螺通過改制實現(xiàn)了職工和管理層全員持股，管理層還將應得的6173萬元工資結余全部獎勵給技術骨干，2013年又以海創(chuàng)公司上市為契機，對2447名年輕技術管理骨干實施股權激勵，員工持股人數(shù)從6000多人增加到8005人，進一步完善了人才激勵約束機制，保證了企業(yè)長期穩(wěn)定健康發(fā)展。同時，加大工資制度改革力度，從崗位工資改革試點到逐步推行噸工資含量包干，對高管人員實行目標責任制考核；對中層和技術骨干，按“骨干高工資、考核嚴管理、工作滿負荷”的原則考核發(fā)放工資，與考核指標全面掛鉤、量化管理；對一般員工，實施“在固定的時間，完成固定的工作，給予固定的報酬”，充分調動了廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

海螺大膽探索創(chuàng)新人才培養(yǎng)選拔使用機制，不拘一格用人才，使員工隊伍充滿朝氣和活力。一是堅持以我為主培養(yǎng)人才。按照集團人才培養(yǎng)規(guī)劃，海螺連續(xù)十多年每年引進1000多名大學生，首先放在基層一線加強鍛煉，在摸爬滾打中熟悉業(yè)務、快速成長。目前從高校引進人才占員工總數(shù)的90%以上。二是堅持面向基層選拔人才。注重打通內部晉升通道，各子公司中層干部面向技術主管、管理骨干公開競聘，集團中高級管理人員主要從子公司的優(yōu)秀中層干部中培養(yǎng)選拔。截至目前，選拔到中高級管理崗位的年輕干部達492人，平均年齡40歲左右。三是堅持超前規(guī)劃使用人才。按照產業(yè)布局規(guī)劃，提前從相關區(qū)域招收人才進行培養(yǎng)，然后輸送到該區(qū)域企業(yè)從事經營管理工作，及時滿足了企業(yè)快速擴張過程中的人才需求，體現(xiàn)了企業(yè)選人用人的長遠眼光和全局理念。四是堅持以人為本凝聚人才。海螺倡導“先生活、后生產”理念，重視改善生產生活環(huán)境，持續(xù)提高后勤保障水平，增強了海螺團隊的凝聚力和向心力，形成了“獻身海螺、成就自我、團結創(chuàng)新”的共同價值觀，支撐著企業(yè)在市場大潮中不斷拼搏奮進。

海螺作為國企改革成功典范，帶給我們很多啟示，比較突出的有：一是堅持把混合所有制經濟作為國資國企改革的主攻方向。要按照黨的十八屆三中全會精神，加快省屬企業(yè)整體上市步伐，健全公司法人治理結構，使上市公司成為省屬企業(yè)的主要組織形態(tài)。二是堅持把自主創(chuàng)新作為傳統(tǒng)產業(yè)升級的核心環(huán)節(jié)。只有落后的技術，沒有落后的產業(yè)，要堅定不移地改造提升傳統(tǒng)產業(yè)，加大研發(fā)投入力度，延伸產業(yè)鏈條，不斷向價值鏈高端邁進。三是堅持把選好用好企業(yè)一把手擺上重要位置，進一步完善國企領導干部選拔和任用機制，利用市場競爭機制遴選出優(yōu)秀企業(yè)家，真正讓思想好、業(yè)務精、作風正、有魄力的人才走上國企領導崗位。四是堅持把推進主輔分離作為重點工作來推進，用好“營改增”政策，引導支持省屬企業(yè)將研發(fā)設計、倉儲物流等業(yè)務剝離出去，形成獨立法人，集中優(yōu)勢資源做強主業(yè)。五是堅持把科學管理貫穿企業(yè)發(fā)展始終，建立嚴格的內控管理機制，運用信息化手段優(yōu)化業(yè)務流程、提高生產效率，降低生產成本，推動企業(yè)降本增效。

（執(zhí)筆：柯常松、魯飛、段海、吳婧）