“有人的地方就有江湖?！边@是王家衛(wèi)電影《笑傲江湖》里的一句經(jīng)典臺(tái)詞。企業(yè)也是如此，無(wú)論哪里的企業(yè)，內(nèi)部的派系之爭(zhēng)都見(jiàn)怪不怪了。

“隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，內(nèi)部形成小圈子就成為一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象。”中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)劉福垣表示，企業(yè)是以人和利益為基礎(chǔ)的，只要有人和利益，就一定會(huì)存在“圈子”。但小圈子多了，就難免會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)斗，就會(huì)有人搬弄是非，這種消極的文化現(xiàn)象，起源不一樣，應(yīng)對(duì)之策也有所區(qū)別。

“不論哪一種，驅(qū)動(dòng)性因素只有兩個(gè)，一是員工主動(dòng)型，二是領(lǐng)導(dǎo)縱容型。”現(xiàn)為一家中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)人力總監(jiān)的劉巖認(rèn)為，以部門為單位的小圈子尚不可怕，存在于管理末端的小圈子也不可怕?！芭戮团略诳绮块T的、流弊于管理層之間的小圈子?！?/p>

摻雜這兩個(gè)因素的“圈子”最可能出現(xiàn)兩種結(jié)果，一是形成自己的“派系”，通過(guò)擠壓其他同事，獲取更大話語(yǔ)權(quán)或更多圈子利益；其二是經(jīng)營(yíng)自己的勢(shì)力范圍，積聚更大力量對(duì)抗更高領(lǐng)導(dǎo)，形成“舍我其誰(shuí)”之架勢(shì)。

美國(guó)的谷歌公司對(duì)外宣稱的企業(yè)信條是“不作惡”，但這個(gè)信條卻不斷受到質(zhì)疑。英國(guó)一家媒體近期就轉(zhuǎn)載谷歌一名前員工的曝料：谷歌公司政治斗爭(zhēng)的勾心斗角程度，讓人聯(lián)想到《權(quán)力的游戲》這部著名的小說(shuō)和電視劇中隱秘的斗爭(zhēng)。

這位員工稱，Google表面上看是以工程師的創(chuàng)新文化聞名于世，但位于加州的總部大樓里卻充斥著權(quán)謀。谷歌創(chuàng)始人拉里雖曾鼓勵(lì)在內(nèi)部開(kāi)展激烈競(jìng)爭(zhēng)，但由于內(nèi)部斗爭(zhēng)和分化日益嚴(yán)重，今年2月，拉里在公司年度大會(huì)上不得不對(duì)幫派之爭(zhēng)緊急叫停，拉里明確告訴公司高層，爭(zhēng)斗必須全面停止，否則公司將對(duì)其“嚴(yán)懲不貸”。

據(jù)介紹，谷歌由于派系斗爭(zhēng)嚴(yán)重，從去年開(kāi)始，“安卓之父”安迪不再負(fù)責(zé)安卓部門，是因?yàn)閮纱髽I(yè)務(wù)之間的沖突和鴻溝。而更早前，坊間流傳著前谷歌搜索及產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理和首席執(zhí)行官之間的爭(zhēng)斗，隨后那位產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理出走谷歌，擔(dān)任雅虎CEO。

谷歌的案例其實(shí)在絕大多數(shù)職場(chǎng)都能找到影子。劉巖分析認(rèn)為，在目前的職場(chǎng)中，因同學(xué)、同僚、同鄉(xiāng)等形成的小圈子，呈日益增多之勢(shì)。但谷歌的案例證實(shí)了，不論哪一種，對(duì)組織決策的執(zhí)行力都形成了源頭性阻礙。

“任何團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人或主要成員交替更換，必然帶來(lái)"血液"的流動(dòng)和更新，原有人際關(guān)系格局也因此生變，受遠(yuǎn)近親疏影響，職場(chǎng)新圈子必然漸次締結(jié)?！敝袊?guó)國(guó)際人才專業(yè)委員會(huì)會(huì)長(zhǎng)王輝耀認(rèn)為，這種圈子文化對(duì)制度的侵蝕不可小視。他認(rèn)為企業(yè)要有明確的權(quán)利責(zé)任劃分，尤其在副總裁之間，應(yīng)以白紙黑字明確各自的管理權(quán)限和職責(zé)，盡量減少交叉，并要加強(qiáng)考核和控制審計(jì)。而對(duì)副總以下的中高管群體，應(yīng)以崗位輪換的制度設(shè)計(jì)，培養(yǎng)相互理解和合作精神。

有關(guān)輪崗制度，現(xiàn)在很多大型的企業(yè)已形成慣例。劉巖所在的公司也規(guī)定了三年一輪崗，并且每次的輪崗率必須超過(guò)70%，這樣既打破了部門橫向合作的隔閡和界限，還有利于大家換位思考，體會(huì)別人的難處，拆解利益背后的小圈子。

當(dāng)然要管住小圈子，除了硬策略，還要有軟思維。專家指出，小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡，相似的背景、價(jià)值觀，來(lái)自同一個(gè)地方等，是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。這些使員工在壓力或者利益驅(qū)動(dòng)下，能更快取得一致，所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。

還有，當(dāng)小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時(shí)，比如對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)最關(guān)心的是營(yíng)利狀況，而小圈子成員可能更多關(guān)注的項(xiàng)目是給個(gè)人帶來(lái)的收入和成就感。在這種情況下，企業(yè)管理者對(duì)圈子的管控，既是手段，也是藝術(shù)。（來(lái)源：上海金融報(bào)）