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財(cái)務(wù)分析體系與KPI體系結(jié)合應(yīng)用研究——以S公司為例

2015-01-23 12:00:00吉林警察學(xué)院劉焱烽
財(cái)會(huì)通訊 2015年26期
關(guān)鍵詞:事業(yè)部工序部門(mén)

吉林警察學(xué)院 劉焱烽

一、前言

當(dāng)前,一部分企業(yè)單獨(dú)使用KPI體系進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),也有部分企業(yè)將其用作BSC系統(tǒng)的指標(biāo)體系。KPI體系的有效性對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施起著關(guān)鍵作用。但在實(shí)際操作中,很多企業(yè)制定的KPI指標(biāo)存在兩種極端情況,一種是完全沿用財(cái)務(wù)指標(biāo);另一種是建立很多全新的指標(biāo),與財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理程序相脫節(jié),缺乏可操作性和有效性。只有將財(cái)務(wù)分析體系與KPI體系相結(jié)合,才能構(gòu)建出有效的KPI體系。

二、S公司當(dāng)前KPI體系及其存在的問(wèn)題

S公司是一家中外合資的有限責(zé)任公司,外方股東為一家日本著名的通信和電子業(yè)巨頭(N公司),中方股東為一家知名的鋼鐵集團(tuán)(G公司),主要從事大規(guī)模集成電路的設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售。S公司2010年下半年開(kāi)始建立并實(shí)施BSC體系,并使用KPI指標(biāo)作為BSC的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

(一)S公司當(dāng)前的KPI體系

(1)與KPI體系掛鉤的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)原則。一是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)采取逐級(jí)負(fù)責(zé)的辦法進(jìn)行。二是公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)采取目標(biāo)管理的方式進(jìn)行。以公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)及事業(yè)運(yùn)行方針為評(píng)價(jià)指標(biāo),并依據(jù)達(dá)成預(yù)算的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。三是根據(jù)全公司業(yè)績(jī)達(dá)成的程度確定發(fā)放業(yè)績(jī)工資總額。達(dá)成利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)時(shí),對(duì)超額的利潤(rùn)按比例進(jìn)行再分配;未達(dá)成利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)時(shí),要明確管理人員(科級(jí)以上)所承擔(dān)的責(zé)任,根據(jù)不同的職責(zé)削減業(yè)績(jī)工資總額及一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。四是根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)分級(jí)確定事業(yè)部和直屬部(除前工序事業(yè)部、后工序事業(yè)部)的業(yè)績(jī)工資額。五是將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果作為員工個(gè)人業(yè)績(jī)工資支付依據(jù)。S公司確定的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流程(如圖1所示)。

(2)KPI體系的構(gòu)成。S公司的KPI指標(biāo)分為公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和個(gè)人級(jí)三個(gè)層次,部門(mén)級(jí)指標(biāo)又可分為經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、生產(chǎn)性指標(biāo)、CS指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)。其中公司級(jí)KPI指標(biāo)如表1所示,部門(mén)級(jí)指標(biāo)見(jiàn)表2-表7,個(gè)人級(jí)指標(biāo)見(jiàn)表8。

(3)當(dāng)前KPI體系的特點(diǎn)及存在的問(wèn)題。當(dāng)前KPI體系具有如下特點(diǎn):一是評(píng)價(jià)導(dǎo)向,傾向于對(duì)結(jié)果的確認(rèn);二是為公司整體和各部門(mén)設(shè)定了具體目標(biāo);三是根據(jù)部門(mén)性質(zhì)分別確定評(píng)價(jià)項(xiàng)目、評(píng)價(jià)方法和指標(biāo)權(quán)重;四是三級(jí)KPI指標(biāo)之間層級(jí)分明,部門(mén)級(jí)的KPI指標(biāo)按照類(lèi)別劃分,部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)和公司級(jí)KPI指標(biāo),以及個(gè)人KPI指標(biāo)和部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)之間沒(méi)有明確的從屬關(guān)系?;谝陨咸攸c(diǎn),當(dāng)前KPI體系存在如下問(wèn)題:

圖1 S公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流程

表1 公司級(jí)KPI指標(biāo)

表2 部門(mén)級(jí)KPI經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)

表3 部門(mén)級(jí)KPI生產(chǎn)性指標(biāo)

表4 部門(mén)級(jí)KPICS指標(biāo)

表5 品質(zhì)指標(biāo)-CS指標(biāo)-服務(wù)部門(mén)

表6 品質(zhì)指標(biāo)-CS指標(biāo)-業(yè)務(wù)部門(mén)

表7 品質(zhì)指標(biāo)-生產(chǎn)性指標(biāo)-成品率

表8 個(gè)人級(jí)KPI指標(biāo)

第一,戰(zhàn)略管理功能較弱。當(dāng)前KPI體系屬于BSC系統(tǒng)的一部分,應(yīng)具備戰(zhàn)略平衡和戰(zhàn)略指導(dǎo)功能,但實(shí)際使用時(shí)發(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略管理的功能較弱。公司級(jí)KPI只有6個(gè)與收益性相關(guān)的指標(biāo),缺少客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo),不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和執(zhí)行。此外,由于缺乏三個(gè)層面的指標(biāo),該體系的平衡性未能得到體現(xiàn),雖然部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)中的生產(chǎn)性指標(biāo)彌補(bǔ)了部分業(yè)務(wù)流程和品質(zhì)方面的指標(biāo),但由于缺乏公司級(jí)的KPI相對(duì)應(yīng),很難從戰(zhàn)略角度評(píng)價(jià)其實(shí)施效果。第二,部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)和公司級(jí)KPI之間缺乏追溯性。如公司級(jí)KPI指標(biāo)“稅前收益”,在部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)中并不存在,只在經(jīng)營(yíng)管理本部中有“經(jīng)常損益”與之相聯(lián)系,不是系統(tǒng)的分解指標(biāo),正向追溯比較困難。此外,各級(jí)KPI指標(biāo)沒(méi)有編號(hào)也加大了追溯的難度。第三,KPI指標(biāo)未形成體系。如經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)中的“間接材料費(fèi)”和“固定資產(chǎn)關(guān)系費(fèi)”的實(shí)質(zhì)為費(fèi)用指標(biāo),與其他KPI指標(biāo)之間沒(méi)有邏輯聯(lián)系。類(lèi)似的指標(biāo)還有前工序的效率性KPI指標(biāo)“在產(chǎn)枚數(shù)”,在產(chǎn)品應(yīng)屬于存貨范疇,由經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)“存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)”來(lái)反映,但將其單列為部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)是游離于整個(gè)指標(biāo)體系之外的。第四,部分指標(biāo)的選定和目標(biāo)值的設(shè)定存在問(wèn)題。如后工序事業(yè)部的生產(chǎn)性指標(biāo)“工期LT”,只選定了SSOP20pin和LQFPMTX兩個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別,無(wú)法和公司整體的要求相聯(lián)系,而且整個(gè)后工序沒(méi)有從整體上要求工期,不能說(shuō)明該指標(biāo)反映了本工作內(nèi)容的80%,在指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)上也無(wú)法保證合理性。

三、結(jié)合財(cái)務(wù)分析體系進(jìn)行KPI體系改進(jìn)的構(gòu)想

(一)改進(jìn)思路

(1)新KPI體系的設(shè)計(jì)原則。新體系的設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則確定如下:一是體現(xiàn)公司公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和個(gè)人級(jí)的“三級(jí)跳”戰(zhàn)略目標(biāo),將其貫徹到每一個(gè)員工;二是以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ),明確各部門(mén)和員工的責(zé)任,保證公司整體協(xié)同;三是明確所有部門(mén)和員工的“客戶”,達(dá)到立體的客戶滿意度;四是建立合理的KPI體系,要求能夠反映公司對(duì)每個(gè)部門(mén)和崗位的具體要求,能夠反映其工作內(nèi)容的80%以上;五是職位和薪酬與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛鉤;六是體現(xiàn)母公司的要求。

(2)基于責(zé)任會(huì)計(jì)思想設(shè)定KPI指標(biāo)。一般而言,將直接體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的或者不能細(xì)分到各級(jí)部門(mén)的指標(biāo)確定為公司級(jí)KPI;利用責(zé)任會(huì)計(jì)能夠細(xì)分的且對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的指標(biāo)確定為部門(mén)級(jí)KPI;個(gè)人KPI的制定則與某些具體行為相關(guān)。以下逐一說(shuō)明基于責(zé)任會(huì)計(jì)思想,應(yīng)如何為S公司設(shè)定KPI指標(biāo)。

一是收益性指標(biāo)。原體系的公司級(jí)收益性指標(biāo)有“訂單”、“銷(xiāo)售額”、“稅前損益”三項(xiàng)。很顯然,訂單的接收是銷(xiāo)售部門(mén)的職責(zé),放在公司級(jí)KPI對(duì)于其他部門(mén)而言是不合理的。另外,由于一貫化生產(chǎn)程度、成品率、VE活動(dòng)的效果直接影響公司利益的實(shí)現(xiàn),所以應(yīng)考慮新增這方面的收益性指標(biāo)。對(duì)于前工序事業(yè)部和后工序事業(yè)部?jī)蓚€(gè)利潤(rùn)中心,則應(yīng)利用責(zé)任會(huì)計(jì)體系為其計(jì)算內(nèi)部損益指標(biāo)加以評(píng)價(jià)。當(dāng)銷(xiāo)售額變化時(shí),各部門(mén)的可控費(fèi)用應(yīng)該加以控制,為此應(yīng)設(shè)定“部門(mén)費(fèi)用/銷(xiāo)售額比例”指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外考慮到前工序事業(yè)部85%為固定費(fèi)用的現(xiàn)實(shí)情況,其對(duì)設(shè)備的利用程度直接決定了營(yíng)利水平,也應(yīng)將“作業(yè)報(bào)告件數(shù)”列為收益性指標(biāo)。成品率損失、VE實(shí)現(xiàn)情況也應(yīng)是各部門(mén)的評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)容。收益性指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人,也是需要借助責(zé)任會(huì)計(jì)才能達(dá)到的。如為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo),需要為各種產(chǎn)品設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本,必然需要先明確各產(chǎn)品的材料采購(gòu)價(jià)格、基準(zhǔn)使用量、標(biāo)準(zhǔn)利用率、成品率等。采購(gòu)單價(jià)應(yīng)是采購(gòu)部門(mén)職員的KPI,基準(zhǔn)使用量、標(biāo)準(zhǔn)利用率應(yīng)該是技術(shù)部門(mén)職員的KPI,而成品率則是制造部門(mén)職員的KPI。

二是效率性指標(biāo)。原體系的公司級(jí)效率性指標(biāo)有“存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)”、“金融前收支”、“應(yīng)收賬款回款天數(shù)”三項(xiàng)。從責(zé)任會(huì)計(jì)的角度來(lái)看,應(yīng)收賬款的回收應(yīng)該是銷(xiāo)售部門(mén)的職責(zé)所在,沒(méi)有必要放在公司級(jí)KPI中。原體系在效率性指標(biāo)中設(shè)定LT、回答交期滿意率等指標(biāo)是歸類(lèi)上的錯(cuò)誤,將作業(yè)報(bào)告枚數(shù)、批進(jìn)步等指標(biāo)作為效率性指標(biāo)也不是十分準(zhǔn)確。應(yīng)將直接影響效益的成品率、作業(yè)程度等指標(biāo)歸入收益性指標(biāo),而在效率性指標(biāo)中著重考慮存貨和收支。對(duì)于前工序事業(yè)部和后工序事業(yè)部而言,其均衡生產(chǎn)的水平對(duì)于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要,因此應(yīng)建立均衡生產(chǎn)和入庫(kù)方面的KPI指標(biāo)。

三是CS指標(biāo)。原體系沒(méi)有與CS指標(biāo)相關(guān)的公司級(jí)KPI。為了對(duì)應(yīng)客戶的要求,應(yīng)從滿意率、工期、整體循環(huán)時(shí)間等方面來(lái)考慮。滿意率指標(biāo)應(yīng)主要考慮外部客戶的要求交期滿意率、回答交期滿意率,前工序事業(yè)部向后工序事業(yè)部承諾的“擴(kuò)散LT”,后工序事業(yè)部向銷(xiāo)售事業(yè)部承諾的“組裝LT”,另外從公司整體考慮,分別對(duì)前工序事業(yè)部和后工序事業(yè)部的整體循環(huán)時(shí)間進(jìn)行評(píng)價(jià),應(yīng)設(shè)定指標(biāo)為“擴(kuò)散TCT”和“組裝TCT”。原體系的部門(mén)級(jí)KPI主要考慮交期遵守率、回答交期遵守率以及延誤訂單數(shù)量,這些主要考慮的是外部客戶的滿意度指標(biāo),為了明確內(nèi)部客戶的滿意度指標(biāo),應(yīng)借助責(zé)任會(huì)計(jì)思想為每個(gè)部門(mén)設(shè)定具體的CS指標(biāo),如經(jīng)營(yíng)管理本部管理全公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng),停機(jī)率對(duì)于前工序事業(yè)部和后工序事業(yè)部的制造作業(yè)影響很大,應(yīng)將其列為內(nèi)部顧客滿意度指標(biāo)。

四是品質(zhì)指標(biāo)。原體系沒(méi)有這方面的公司級(jí)KPI。新體系應(yīng)重點(diǎn)考慮客戶索賠件數(shù)和物流方面的指標(biāo),其中索賠件數(shù)是公司級(jí)KPI,在制定部門(mén)級(jí)KPI時(shí)應(yīng)考慮相應(yīng)分解。物流異常是必須嚴(yán)令禁止的,公司級(jí)KPI和相關(guān)各部門(mén)KPI均設(shè)置該指標(biāo),而且基準(zhǔn)值為0。原體系的部門(mén)級(jí)KPI中有兩個(gè)品質(zhì)方面的指標(biāo):索賠件數(shù)和處理索賠天數(shù)。處理索賠天數(shù)很難確定一個(gè)統(tǒng)一的基準(zhǔn),而最終的結(jié)果是讓顧客滿意,因此評(píng)價(jià)重點(diǎn)應(yīng)是生產(chǎn)導(dǎo)致的品質(zhì)問(wèn)題索賠和物流導(dǎo)致的索賠件數(shù)。

此外,原體系沒(méi)有與安全衛(wèi)生和基礎(chǔ)完善相關(guān)的KPI。新體系應(yīng)考慮從安全衛(wèi)生事故和環(huán)境事故來(lái)評(píng)價(jià)安全衛(wèi)生,并考慮基本的管理制度、人才的發(fā)現(xiàn)和培育、員工滿意度的培養(yǎng)等方面。

(3)利用財(cái)務(wù)分析方法進(jìn)行指標(biāo)分解。

第一,利用杜邦分析體系分解指標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)本公司的戰(zhàn)略目標(biāo),筆者認(rèn)為可以結(jié)合S公司的具體特點(diǎn),將杜邦財(cái)務(wù)分析圖略加改變,從而直觀得出所需要的各類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)(見(jiàn)圖2)。由圖2可知,經(jīng)常利潤(rùn)、特別利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入、入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)值、VE、Losscost、間接成本差異等指標(biāo)應(yīng)該歸入收益性指標(biāo),是為了達(dá)成公司的利潤(rùn)目標(biāo)所服務(wù)的。而為了達(dá)成公司整體的利潤(rùn),除財(cái)務(wù)部對(duì)特別利潤(rùn)(匯兌損失和滯留存貨處置)負(fù)責(zé)外,其他所有部門(mén)只能影響經(jīng)常利潤(rùn),利用此圖進(jìn)行分解,可以直觀看出影響經(jīng)常利潤(rùn)的各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo),也就明確了各部門(mén)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)。同理,可以將存貨余額(或表示為存貨周轉(zhuǎn)天數(shù))、現(xiàn)金收支余額表現(xiàn)為影響公司經(jīng)營(yíng)的效率性指標(biāo),因?yàn)槠渥罱K影響公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

圖2 S公司財(cái)務(wù)指標(biāo)體系

第二,具體財(cái)務(wù)分析方法的運(yùn)用。比較法可以運(yùn)用于設(shè)定目標(biāo)值,主要是與預(yù)算數(shù)、定額數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)、上年同期數(shù)、本企業(yè)歷史最好水平或國(guó)內(nèi)國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平等進(jìn)行比較。比率法的運(yùn)用主要體現(xiàn)在兩方面:利用比率法構(gòu)建復(fù)合指標(biāo),使絕對(duì)值指標(biāo)變?yōu)橄鄬?duì)值指標(biāo),如設(shè)置“部門(mén)費(fèi)用/銷(xiāo)售額比率”指標(biāo);利用比率法綜合多因素指標(biāo),如建立“每周線形入庫(kù)達(dá)成率”指標(biāo),可以規(guī)避產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品數(shù)量的變化,要求前工序事業(yè)部和后工序事業(yè)部保證一定的入庫(kù)水平,從而提高公司整體的效率。結(jié)構(gòu)分析法能將“存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)”指標(biāo)分解到各部門(mén)甚至個(gè)人,因素分析法主要運(yùn)用于差異分析,如將S公司的成本差異拆分為采購(gòu)差異、利用率差異、耗費(fèi)差異、效率差異等,將采購(gòu)差異明確為采購(gòu)部門(mén)的責(zé)任,將利用率差異、耗費(fèi)差異、效率差異等統(tǒng)稱為間接差異,要求前工序事業(yè)部、后工序事業(yè)部的制造部門(mén)按預(yù)算設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。

(二)改進(jìn)后的KPI體系

(1)KPI體系的構(gòu)成。改進(jìn)后KPI體系涵蓋6個(gè)主要方面:收益性、效率性、CS、品質(zhì)、安全衛(wèi)生、基礎(chǔ)完善,另外附加一項(xiàng)母公司評(píng)價(jià)定性指標(biāo)。如下分公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、個(gè)人級(jí)三個(gè)層次介紹改進(jìn)后的體系,部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)按前工序事業(yè)部、后工序事業(yè)部、設(shè)計(jì)事業(yè)部、銷(xiāo)售事業(yè)部、經(jīng)營(yíng)管理本部、動(dòng)力部、CS推進(jìn)部、產(chǎn)品技術(shù)部、人事總務(wù)部和財(cái)務(wù)部八個(gè)部門(mén)設(shè)置。公司級(jí)KPI指標(biāo)見(jiàn)表9,部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)見(jiàn)表10-表19,個(gè)人級(jí)KPI指標(biāo)見(jiàn)表20。

表9 公司級(jí)KPI指標(biāo)

表10 部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)-前工序事業(yè)部

表11 部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)-后工序事業(yè)部

表12 部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)-設(shè)計(jì)事業(yè)部

表13 部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)-銷(xiāo)售事業(yè)部

(2)改進(jìn)后KPI體系的特點(diǎn)。改進(jìn)后的KPI體系有如下特點(diǎn):第一,新KPI體系是一個(gè)基于戰(zhàn)略管理的指標(biāo)體系。新KPI體系的利潤(rùn)目標(biāo)以及依據(jù)N公司同業(yè)指標(biāo)設(shè)定的各項(xiàng)收益性指標(biāo)、效率性指標(biāo)體現(xiàn)了公司的“三級(jí)跳”戰(zhàn)略。同時(shí),將一貫化生產(chǎn)、對(duì)應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的新產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售、全面提升生產(chǎn)效率、全面提升客戶滿意度和員工滿意度放在戰(zhàn)略層面進(jìn)行考慮,并設(shè)置了相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。在涵蓋了戰(zhàn)略管理的主要方面的同時(shí),其目標(biāo)基準(zhǔn)的設(shè)置也是基于戰(zhàn)略管理的,為每一個(gè)KPI指標(biāo)設(shè)置了明確的目標(biāo)值,有利于責(zé)任者的實(shí)際執(zhí)行。第二,充分體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的思想。該體系的財(cái)務(wù)指標(biāo)基本來(lái)源于經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算所設(shè)定的目標(biāo),而非財(cái)務(wù)指標(biāo)基本來(lái)自預(yù)算執(zhí)行方針的要求。另外,報(bào)告關(guān)系的確立,標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施,投資中心、利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心、成本中心等明確化,也是預(yù)算管理思想的充分體現(xiàn)。第三,充分發(fā)揮了責(zé)任會(huì)計(jì)的作用。責(zé)任會(huì)計(jì)提供的標(biāo)準(zhǔn)損益的計(jì)算、費(fèi)用控制的明確、單位成本相關(guān)的單耗等指標(biāo)的確定是KPI指標(biāo)得以合理確定的直接依據(jù)。前工序事業(yè)部和后工序事業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)損益必須基于責(zé)任會(huì)計(jì)才能得以確定,因?yàn)橐回炐缘拇嬖诒仨毷褂棉D(zhuǎn)移價(jià)格才能實(shí)現(xiàn)損益的拆分,而轉(zhuǎn)移價(jià)格是責(zé)任會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。另外,標(biāo)準(zhǔn)成本制度也是責(zé)任會(huì)計(jì)的體現(xiàn),對(duì)差異的分析最終是要落實(shí)各個(gè)部門(mén)的責(zé)任。第四,指標(biāo)間的關(guān)系處理得當(dāng)。如果不能正確拆解指標(biāo),就會(huì)造成指標(biāo)制定不合理,也就難以保證其有效性。另外,如果對(duì)指標(biāo)的歸類(lèi)不當(dāng),也會(huì)給執(zhí)行者造成誤解,影響對(duì)其重要性的判斷。如對(duì)杜邦分析圖的改進(jìn)就正確處理了財(cái)務(wù)指標(biāo)的拆分問(wèn)題,得到的一系列收益性指標(biāo)關(guān)系緊密但各有側(cè)重。

表14 部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)-經(jīng)營(yíng)管理本部

表15 部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)-動(dòng)力部

表16 部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)-CS推進(jìn)部

表17 部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)-產(chǎn)品技術(shù)部

表18 部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)-人事總務(wù)部

表20 個(gè)人級(jí)KPI指標(biāo)

[1]羅昌宏:《現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理學(xué)》,武漢大學(xué)出版社2008年版。

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