平頂山學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院 宋虧霞

SJ公司是一間規(guī)模龐大的綜合性集團公司，子公司遍布多個行業(yè)。近年來集團的發(fā)展速度有所提升，子公司的數(shù)量越來越多，而且經(jīng)營的業(yè)務(wù)也越來越復(fù)雜，這就使得總公司對子公司的管理工作變得更加復(fù)雜，并導(dǎo)致子公司的財務(wù)管理工作在準(zhǔn)確性和及時性方面無法達(dá)到集團提出的要求；管理層完全擁有超出治理層的權(quán)限，并利用權(quán)限制造虛假的經(jīng)營數(shù)據(jù)；對公司影響深遠(yuǎn)的決策沒有嚴(yán)格的監(jiān)督機制；對資金進(jìn)行集中管理非常困難；關(guān)聯(lián)交易難以界定與控制等問題時有出現(xiàn)。本文以SJ公司為研究對象，深入分析了其子公司的財務(wù)控制工作，并從四方面進(jìn)行了優(yōu)化，希望能夠?qū)@類企業(yè)有所幫助。

一、優(yōu)化子公司的治理結(jié)構(gòu)

通過了解發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前SJ集團存在一定的治理結(jié)構(gòu)問題，為了規(guī)范外派財務(wù)管理人員的崗位職責(zé)，提升員工的工作積極性，同時避免出現(xiàn)管理層擁有超出治理層權(quán)限的現(xiàn)象，下面對SJ集團當(dāng)前的治理機制進(jìn)行優(yōu)化。一是在保持集團絕對控股的前提下，適當(dāng)分給子公司管理層一定比例的股權(quán)，從而提升其主人翁意識，與總公司共同保證子公司的經(jīng)營利益；二是為了杜絕出現(xiàn)管理層瀆職的現(xiàn)象，實行外派財務(wù)管理人員的制度，從而形成對子公司的外部監(jiān)督與管理，進(jìn)而提前發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，并采取應(yīng)對措施。優(yōu)化之后，SJ集團的治理結(jié)構(gòu)見圖1。

圖1 優(yōu)化后SJ集團的治理結(jié)構(gòu)簡圖

由圖1可知，優(yōu)化后外派財務(wù)管理人員與子公司總經(jīng)理之間不再是上下級的關(guān)系，而是平等的合作關(guān)系。外派財務(wù)管理人員的工作直接對子公司董事會以及總公司財務(wù)部負(fù)責(zé)，當(dāng)然也需要在符合規(guī)范要求的前提下協(xié)助子公司開展日常管理工作。如此設(shè)計的治理結(jié)構(gòu)不但能夠提升子公司全員對風(fēng)險管控的主動性，還能提升財務(wù)管理人員在子公司中的地位，從而保持財務(wù)工作的獨立性，這樣能有效避免瀆職以及舞弊的情況出現(xiàn)。

二、優(yōu)化子公司的信息化管理

SJ集團需要做好以下工作：一是制定集團財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)方案，明確系統(tǒng)開發(fā)目的與具體內(nèi)容，系統(tǒng)可行性論證研究，開發(fā)進(jìn)程安排等；二是提升會計電算化內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的開發(fā)力度；三是即時調(diào)用與分析各子公司的會計信息，并進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)管；四是建設(shè)面向整個集團所有子公司的財務(wù)分析系統(tǒng)，包括財務(wù)管理工作中的各項業(yè)務(wù)與流程，從而實現(xiàn)集團財務(wù)管理的統(tǒng)一化。集團各子公司的運作方式不同，所以無法建立能滿足所有子公司財務(wù)管理需求的管理系統(tǒng)。但可以將各個系統(tǒng)預(yù)留出數(shù)據(jù)對接口，借助網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，有效降低集團面對的財務(wù)風(fēng)險。隨著信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理功能越來越強，必須對各系統(tǒng)進(jìn)行集成，從而提升系統(tǒng)運行效率。當(dāng)前比較受到推崇的是SAPR/3系統(tǒng)。通過分析SAPR/3的系統(tǒng)架構(gòu)發(fā)現(xiàn)，信息系統(tǒng)能夠?qū)⒍鄠€公司、多種業(yè)務(wù)模塊中的數(shù)據(jù)信息整合在一起，從而提前識別到公司未來經(jīng)營可能面對的財務(wù)風(fēng)險。SAPR/3的系統(tǒng)架構(gòu)見圖2。

隨著信息技術(shù)的進(jìn)步與企業(yè)現(xiàn)代化程度的提升，當(dāng)前集團可以使用的信息系統(tǒng)也更加完善與先進(jìn)，功能更加完整，OA等其它輔助軟件也更加人性化，再加上云技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使得集團通過信息管理系統(tǒng)對子公司進(jìn)行財務(wù)管理變得不再復(fù)雜。所以，SJ集團需要綜合當(dāng)前自身的運營狀況與未來發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)符合自身情況并且達(dá)到財務(wù)風(fēng)險防控要求的集成化信息系統(tǒng)，從而改變過去那種由人員進(jìn)行的低效、落后的財務(wù)管理模式，轉(zhuǎn)型為基于信息系統(tǒng)對公司財務(wù)信息進(jìn)行實時的分析與處理，從而提升財務(wù)風(fēng)險管控效率。

三、優(yōu)化子公司財務(wù)人員的管理

圖2 系統(tǒng)架構(gòu)圖

（一）選拔適合的外派人員 到子公司的外派財務(wù)人員對于加強財務(wù)控制具有重要意義。具體的選拔工作屬于總公司財務(wù)部的工作職能，當(dāng)然子公司也可以向總公司提出人選安排的建議。外派人員應(yīng)具備以下資格：（1）認(rèn)同公司的經(jīng)營理念，擁有很高的工作積極性，誠實穩(wěn)重，時刻把公司的利益擺在首位，不怕承擔(dān)責(zé)任，具有良好的思想道德修養(yǎng)；（2）擁有5年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，并且在SJ集團內(nèi)至少從事過2年以上的財務(wù)管理工作；（3）最近3次考評結(jié)果成績良好；（4）擁有中級以上會計師證書；（5）除了財務(wù)管理之外，還擁有管理領(lǐng)域內(nèi)其它方面的專業(yè)知識，并能在工作中充分發(fā)揮出這種知識優(yōu)勢；（6）擁有很好的統(tǒng)籌以及策劃能力，并且善于與人溝通；（7）沒有任何違紀(jì)行為記錄。

（二）工作內(nèi)容 （1）崗位定位：作為外派人員，該崗位雖然實際參與到了子公司的管理之中，但還是直接向總公司財務(wù)部匯報工作的；（2）崗位職責(zé)：全權(quán)管理與開展子公司的各項財務(wù)工作，并參與子公司制定重要經(jīng)營決策的過程，幫助其建立完善的內(nèi)容機制，同時完成總公司財務(wù)部交辦的各項事務(wù)；（3）報告內(nèi)容：按照子公司的具體經(jīng)營計劃，進(jìn)行針對性的監(jiān)督工作；將集團的總體利益放在首位，保證子公司各項資產(chǎn)均處于安全狀態(tài)；將子公司的負(fù)債與資本結(jié)構(gòu)保持在相對穩(wěn)定的合理狀態(tài)；保證子公司擁有充足的運營現(xiàn)金；控制各類財務(wù)風(fēng)險。

（三）編制管理 （1）SJ公司所有的外派財務(wù)人員仍然隸屬總公司財務(wù)部，勞動合同也是與總公司簽訂的；（2）如果臨時外派的人員原來是子公司的員工，那么就必須按照內(nèi)部人員調(diào)任程序，先在原來的子公司離職，之后到總公司財務(wù)部入職，手續(xù)辦理完成之后方可外派。

（四）薪資待遇管理 （1）總公司財務(wù)部根據(jù)內(nèi)部外派財務(wù)人員的崗位情況制定崗位工資，同時結(jié)合外派人員的工作經(jīng)驗以及能力，確定相關(guān)福利待遇標(biāo)準(zhǔn)；（2）工資加上福利待遇就是財務(wù)外派人員的全部薪資?？偣矩攧?wù)部會把該標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)至對應(yīng)的子公司，由其照數(shù)按月發(fā)放；（3）調(diào)整薪資的時候，總公司財務(wù)部先提出調(diào)整建議，并征求對應(yīng)子公司總經(jīng)理的看法，當(dāng)然其看法只能起到建議的作用，并不具有決策作用。

（五）考評管理 （1）必須每半年對外派財務(wù)人員考評一次，總公司財務(wù)部安排具體的考評流程與方法，對外派人員的工作情況進(jìn)行全面的考評，該結(jié)果會作為外派人員以后加薪或者升職的重要參考依據(jù)；（2）子公司應(yīng)根據(jù)自己的實際經(jīng)營情況，制定外派財務(wù)人員的年底獎金標(biāo)準(zhǔn)；（3）如果外派財務(wù)人員在實際工作中，沒能完成工作內(nèi)容、工作態(tài)度不積極、工作考評不合格，那么子公司可以向總公司申請終止外派，更換外派人員。

（六）外派結(jié)束管理 （1）為了保證工作的獨立性，外派財務(wù)人員不可以在同一間子公司任職超過2年，如果到期則必須轉(zhuǎn)崗；如果確實因為特殊原因需要延長外派時間的，那么必須經(jīng)過總公司財務(wù)部經(jīng)理審批同意之后，才可以延期；（2）不管以何種形式結(jié)束了外派，外派財務(wù)人員都要填寫總公司財務(wù)部下發(fā)的結(jié)束外派申報表，并在得到總公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)之后，進(jìn)行后續(xù)工作安排；（3）如果外派財務(wù)人員會在2個月之內(nèi)離任，那么子公司就需要考慮接替人選，并進(jìn)行相關(guān)的甄選工作；（4）外派財務(wù)人員在離任之前，需要進(jìn)行工作以及各項辦公物品的交接，交接結(jié)束之后才能辦理離職手續(xù)，從而使工作保持良好的延續(xù)性；（5）外派人員結(jié)束外派工作之后回總公司財務(wù)部工作的，必須重新為其定崗，并按照崗位工資標(biāo)準(zhǔn)制定其薪資待遇，在得到人力資源部的審批之后貫徹落實；（6）總公司財務(wù)部應(yīng)該按照外派人員的具體工作情況，對那些離職的外派人員進(jìn)行工作審計，從而保證后續(xù)工作在正確的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

具體而言，SJ集團應(yīng)制定外派財務(wù)人員的工作內(nèi)容報告書。表1為外派財務(wù)總監(jiān)的工作內(nèi)容報告。

四、優(yōu)化子公司各項資金運作的管理

（一）預(yù)算管理 SJ集團進(jìn)行各子公司的預(yù)算編制時，應(yīng)以子公司的具體運營狀況為基礎(chǔ)，并將集團總體預(yù)算目標(biāo)合理分配至各子公司。SJ集團需要建立全面預(yù)算管理機制，并組建專門的預(yù)算管理機構(gòu)，從而全權(quán)管理集團的預(yù)算工作，具體工作內(nèi)容包括：下發(fā)預(yù)算編制通知，采集預(yù)算數(shù)據(jù)并進(jìn)行相應(yīng)的處理，解決預(yù)算時出現(xiàn)的問題，匯總預(yù)算報告提交至集團預(yù)算管理機構(gòu)。SJ集團具體的預(yù)算編制工作可以分為三步。（1）編制：各子公司根據(jù)集團的預(yù)算指引，并結(jié)合自身的經(jīng)營目標(biāo)，合理安排各項資源，并按照集團要求編制相關(guān)的報表。（2）審核與反饋：SJ集團的預(yù)算管理機構(gòu)按照集團未來年度的發(fā)展規(guī)劃，對各子公司上報的預(yù)算報表進(jìn)行審核，并針對報表中的問題給出相關(guān)意見，再反饋回各子公司。（3）確認(rèn)：SJ集團的預(yù)算管理機構(gòu)審批各子公司提交的預(yù)算報表之后，匯總為集團的預(yù)算方案，并直接提交至董事會審議，審議批準(zhǔn)之后方可執(zhí)行。

（二）資金管理 SJ集團使用的資金管理體系是沿用財務(wù)公司的管理體系，具體見圖3。

表1 工作內(nèi)容報告書――外派財務(wù)總監(jiān)

圖3 SJ集團的資金管理體系

財務(wù)公司管理體系就是SJ集團成立自己專門的財務(wù)公司，集中管理集團的所有結(jié)算與投融資業(yè)務(wù)。這種體系的好處是賦予各子公司更大的資金運用權(quán)限，實現(xiàn)了自主控制資金；缺點是成立專門的財務(wù)公司不但需要投入大量的財力，還需要調(diào)配高素質(zhì)的財務(wù)人員，因此實際操作起來具有一定的難度。金融機構(gòu)的現(xiàn)金池管理體系，是通過金融機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)以及資金管理相關(guān)服務(wù)，借助SJ集團總公司以及各子公司在金融機構(gòu)開設(shè)的資金專戶，實現(xiàn)對集團資金的集中管理。這種管理體系不但能夠每日清結(jié)資金進(jìn)出狀況，還能提升集團管理資金的集權(quán)程度，從而實現(xiàn)資金的高效調(diào)撥。通過深入分析SJ集團當(dāng)前的資金管理情況之后，認(rèn)為其應(yīng)該轉(zhuǎn)為使用金融機構(gòu)的現(xiàn)金池管理體系。

SJ集團總公司需要做好以下配合工作：（1）提升集團總體的資金使用規(guī)劃效率，采取靈活性大一些的資金管理體系；（2）建立符合集團實際情況的資金調(diào)配機制，從而爭取子公司的認(rèn)同；（3）把資金管理與各項業(yè)務(wù)流程管理有機融合起來進(jìn)行資金統(tǒng)籌，這樣不但能夠?qū)崿F(xiàn)對集團內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理與優(yōu)化配置，還能提升集團面對各類可能出現(xiàn)的經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險的能力；（4）強化集團的資金融通能力，積極拓展融籌資渠道，從而降低集團資金的使用成本；（5）完善對子公司的各項服務(wù)，提升與其進(jìn)行信息互換的力度，從而隨時掌握其資金運作情況。

（三）優(yōu)化資源配置 SJ集團需要完善資源配置，從而最大限度發(fā)揮集團的競爭優(yōu)勢，在市場中占據(jù)有利位置；另外，這樣也可以避免出現(xiàn)資源浪費的情況，從而有效降低集團的運營成本。這里的資源涵蓋的范圍非常廣，既包括資金，也包括各子公司的辦公資源、采購資源、產(chǎn)品資源、市場渠道資源、客戶資源、政府關(guān)系資源等，這些資源都可以通過一定的方式協(xié)調(diào)共享，這樣可以大幅降低集團各子公司的運營成本，之后集團再進(jìn)行核算把成本按照實際情況分配至各相關(guān)子公司。

（四）進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃 從集團的角度來對各子公司進(jìn)行稅務(wù)籌劃，能有效減輕集團的總稅負(fù)。但從集團的角度對各子公司進(jìn)行稅務(wù)籌劃，可能會令某些子公司的稅負(fù)加重，從而損害了相關(guān)利益人的切身利益。

因此，SJ集團最好可以建設(shè)統(tǒng)一的稅收信息平臺，從而將集團內(nèi)部各子公司的稅務(wù)信息有效集中起來，由集團總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)稅務(wù)籌劃工作。SJ集團進(jìn)行稅務(wù)籌劃時，應(yīng)做好以下工作：分析各子公司每個月的稅收統(tǒng)計，并提出其中存在的問題，給出整改措施建議；審核各子公司實際發(fā)生的稅收成本，并對發(fā)生的大額稅收進(jìn)行監(jiān)督；自發(fā)分析業(yè)務(wù)記錄，從而確定最適合集團整體的稅務(wù)籌劃方案，并提交審批，審批獲準(zhǔn)之后執(zhí)行。

［1］ 黃佳：《對企業(yè)集團財務(wù)管理問題的分析》，《時代經(jīng)貿(mào)（中旬）》2007年第S8期。

［2］ 姜翠英：《淺談企業(yè)集團財務(wù)控制的基本途徑》，《綠色財會》2009年第3期。

［3］ 王鑫：《我國企業(yè)集團的財務(wù)控制方法探討》，《商業(yè)經(jīng)濟》2009年第2期。

［4］ 王竹南，呂繼英：《淺析企業(yè)集團資金管理和財務(wù)控制模式》，《時代金融》2006年第9期。

［5］ 康森：《淺議集團財務(wù)控制》，《煤炭經(jīng)濟研究》2008年第9期。