中國民航大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 李春玲 高 蘭

一、引言

民航企業(yè)具有高投入、高風(fēng)險特點，受經(jīng)濟波動、天災(zāi)人禍、政策等因素影響較大，需要通過擴大規(guī)模和跨區(qū)域合作等方式提升環(huán)境適應(yīng)力，此外運營規(guī)模的擴大受航空運輸業(yè)高成本、高風(fēng)險、低收益特性限制，相應(yīng)獲取更多資源的能力也受限。因此與其他行業(yè)企業(yè)相比，民航企業(yè)更加依賴通過并購重組發(fā)展壯大。并購績效是指目標企業(yè)并購?fù)瓿珊?經(jīng)過整合檢驗其是否實現(xiàn)并購初衷、產(chǎn)生效率。效率理論是現(xiàn)代西方并購理論的主流,“協(xié)同效應(yīng)”是其基本概念之一?！皡f(xié)同效應(yīng)”簡單來說就是實現(xiàn)1+1＞2 的效應(yīng)，指通過并購,企業(yè)會獲得某種意義上的協(xié)同效應(yīng)，從而對整個社會來說具有潛在的收益, 原因在于并購之后的兩個企業(yè)合成一個企業(yè), 整體價值大于各部分的價值簡單之和,從而產(chǎn)生“1+1＞2”的效應(yīng)。近年來，航空公司的并購浪潮越來越大，航空公司的并購越來活躍，然而并購是否實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，需要對并購進行完整系統(tǒng)的績效評價。傳統(tǒng)的并購績效評價方法主要從財務(wù)角度入手，評價并購后企業(yè)的營運能力、盈利能力、償債能力以及增長能力等是否有所提升，但僅從財務(wù)指標進行評價過于片面，平衡計分卡可以多維度對并購績效進行評價。

二、理論基礎(chǔ)

（一）協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)是指通過航空公司與外部輔助單位的協(xié)調(diào)，而為航空公司創(chuàng)造更好的運營環(huán)境。管理活動、生產(chǎn)活動和財務(wù)活動是企業(yè)經(jīng)濟活動的三個基本層次。因此，便形成了弗雷德·威斯通所指出三類企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)：管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

（1）管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)是指并購后給企業(yè)帶來的因管理效率的提高而產(chǎn)生的收益。表現(xiàn)為合并后的企業(yè)管理效率大于合并前兩個單獨企業(yè)管理效率總和，而本質(zhì)上是優(yōu)化了資源配置管理的結(jié)果。不同航空公司有不同的管理模式和管理能力，通常是收購方公司擁有更高的管理效率，原目標企業(yè)效率相對較低，由于并購后原目標企業(yè)能夠采用收購方公司的規(guī)章制度、組織方式、管理流程，因此其管理效率會提高。企業(yè)有很多管理資源，其中企業(yè)專用管理資源是某企業(yè)特有的資源，不具有流動性，唯一的獲取途徑是并購，并購后充分利用企業(yè)專業(yè)管理資源也是獲得管理協(xié)同效應(yīng)的原因。

（2）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指通過并購使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動效率提高所產(chǎn)生的收益，主要體現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟、資源互補、縱向一體化和對市場的壟斷，其中規(guī)模經(jīng)濟是最主要的表現(xiàn)和來源。航空公司通過并購可以組成大型航空公司，從而開拓更多航線，增加機隊規(guī)模，提升飛機載運能力，飛機的購買和維修成本也會降低，形成規(guī)模經(jīng)濟。由于資源的互補性，航空公司通過并購可以共享各種有形和無形資產(chǎn)，如飛機的共享和代碼共享，便于進行統(tǒng)一管理，優(yōu)勢互補，充分發(fā)揮并購的經(jīng)營協(xié)同優(yōu)勢。

（3）財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購使企業(yè)在財務(wù)方面由于能力的提升給公司帶來的收益，主要體現(xiàn)在財務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)三方面。收購公司和目標公司之間由于互補性存在資本再配置現(xiàn)象，資金來源更加多元化，資金可以投向具有更高收益的項目，財務(wù)能力得以提高。同時，并購過程中，航空公司還可利用稅法、會計制度關(guān)于利潤分配和以前年度的虧損彌補等方面的規(guī)定，在不違反國家法律的前提下，運用規(guī)則實現(xiàn)合理避稅，產(chǎn)生財務(wù)和稅務(wù)方面的效益。預(yù)期效益主要體現(xiàn)在并購后償債能力的提高、破產(chǎn)風(fēng)險的降低和籌集費用降低。

（二）平衡計分卡在航空公司并購績效評估中的應(yīng)用 傳統(tǒng)的企業(yè)并購績效評價方法主要有兩種：一是財務(wù)指標法，二是基于事件的方法。選用財務(wù)指標過于片面，事件研究法的具體應(yīng)用在很大程度上受選取的事件期的長短的影響,且存在檢驗?zāi)Ｐ偷娜毕荨?990年，Kaplan 和Norton 引入了平衡記分卡。平衡計分卡從財務(wù)、內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長四個維度來評估組織績效。這四個維度不是相互獨立沒有關(guān)聯(lián)的，學(xué)習(xí)與成長是公司持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，高效率的內(nèi)部運行是公司良好運作的保障，顧客是企業(yè)生存的來源，財務(wù)狀況是企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的具體表現(xiàn)。這四個維度相互作用，互相聯(lián)系，形成一個系統(tǒng)。目前平衡計分卡已經(jīng)廣泛用于航空公司內(nèi)部的績效評估工作，各公司根據(jù)其戰(zhàn)略目標和短期目標設(shè)置不同的評價指標，督導(dǎo)各自的工作改進和日常管理工作。對于航空公司而言，安全性也是考核的一個重要方面，因此，航空公司的平衡計分卡包括：財務(wù)、內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長、安全。從本質(zhì)上來說，平衡記分卡主要評價的是企業(yè)的長期并購績效，立足于并購戰(zhàn)略。此外平衡記分卡的一個典型的優(yōu)勢是同時考慮財務(wù)方面和非財務(wù)方面，重視如何為顧客創(chuàng)造價值，重視員工的學(xué)習(xí)與組織的成長，重視內(nèi)部運營，彌補了傳統(tǒng)并購績效評價的不足。航空公司的平衡計分卡示意圖見圖1。

圖1 航空公司的平衡計分卡

（三）平衡計分卡與并購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)系

（1）二者都立足于并購戰(zhàn)略。平衡計分卡的設(shè)置立足于公司戰(zhàn)略，指標是作為傳達新戰(zhàn)略思想的有力手段。平衡計分卡的動因是企業(yè)戰(zhàn)略的有效完成。并購協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購的戰(zhàn)略動機。對大量的航空公司企業(yè)兼并案例的分析表明，航空公司兼并可以分為兩大類型：一類是兩家或者多家正常經(jīng)營的航空公司于“效率/協(xié)同”驅(qū)動而產(chǎn)生的合并與兼并，如本世紀初法航與荷蘭皇家航空的合并；另一類則是由一家（或者雙方）陷入嚴重的財務(wù)和競爭困境的重組式兼并，即所謂的“拯救型”并購。即使是“拯救型”的并購也是為了通過并購獲取協(xié)同效應(yīng)，改善經(jīng)營業(yè)績，從而“拯救”陷入嚴重財務(wù)危機的企業(yè)。因此航空公司并購的戰(zhàn)略動機最終還是為了獲取協(xié)同效應(yīng)（見圖2）。

圖2 并購戰(zhàn)略動機和并購績效

（2）航空公司平衡計分卡的五個維度分別可以評價財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。平衡計分卡財務(wù)維度的指標體系可以對航空公司并購后在財務(wù)方面是否達到財務(wù)協(xié)同效應(yīng)進行評價；平衡計分卡通過對并購后的航空公司客戶方面的指標進行分析可以對航空公司并購后經(jīng)營方面的績效進行評價，若達到1+1＞2 即實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同。平衡計分卡的內(nèi)部流程評價指標的建立可以對企業(yè)并購之后的內(nèi)部經(jīng)營流程是否達到預(yù)期的管理協(xié)同效應(yīng)進行評價；平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長維度的評價指標體系的建立主要涉及到企業(yè)并購后人力資源的管理、文化等方面的協(xié)調(diào)，因此也是評價企業(yè)的管理協(xié)同效應(yīng)。并購協(xié)同效應(yīng)與平衡計分卡的內(nèi)在聯(lián)系見圖3。

圖3 并購協(xié)同效應(yīng)與平衡計分卡的內(nèi)在聯(lián)系圖

三、基于平衡計分卡的并購協(xié)同效應(yīng)指標體系構(gòu)建

根據(jù)協(xié)同效應(yīng)和平衡計分卡的基本理論以及二者間的關(guān)系，可以從平衡計分卡各個維度建立并購協(xié)同效應(yīng)的指標體系（如表1 所示）。

表1 基于平衡計分卡的并購效應(yīng)指標體系

（一）財務(wù)指標 航空公司并購后財務(wù)狀況的變化是很重要的，并購后是否獲得了財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，也是航空公司關(guān)注的重點問題。衡量財務(wù)方面變化的指標有營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)。其中總資產(chǎn)的變化可以反映航空公司并購前后規(guī)模情況，是否獲得規(guī)模效應(yīng)。

（二）內(nèi)部運營層面 航空公司并購后內(nèi)部運營情況是否改善，這關(guān)系到航空公司管理效率是否有效提高，是否獲得管理協(xié)同效應(yīng)，這是衡量航空公司并購后的績效情況的一個重要層面的指標。內(nèi)部運營機制是否順暢，關(guān)系到公司能否生存、并購是否成功。因此衡量內(nèi)部運營層面意義重大。在這方面，可以選取客座率、運輸總周轉(zhuǎn)量指標。

（三）學(xué)習(xí)與成長層面 不斷學(xué)習(xí)才能鞏固企業(yè)成功的果實，確立長期的成長和發(fā)展源泉。在學(xué)習(xí)和成長層面，企業(yè)要從基礎(chǔ)框架做起，加強學(xué)習(xí)，樹立終身學(xué)習(xí)的態(tài)度，從而確立成功的關(guān)鍵因素。航空公司并購后要考慮到未來的發(fā)展，想要獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢，就應(yīng)該注重學(xué)習(xí)與成長層面，注重員工技能的提升，注重公司發(fā)展能力的提升。因此該層面的指標可以選取員工滿意度。

（四）客戶層面 如今，提供完美的客戶體驗是企業(yè)制勝的法寶。平衡記分卡要求企業(yè)主動尋求客戶相關(guān)的目標和要點，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略緊密聯(lián)系起來。企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為導(dǎo)向，應(yīng)當專注于是否滿足顧客需求。航空公司并購后在對客戶的服務(wù)方面是否有所提升，是否為客戶創(chuàng)造了價值，這也同時反映出并購后航空公司是否獲得了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。在客戶這方面，可選用的指標有客戶投訴率。

（五）安全指標 航空安全是航空公司首要關(guān)注的問題，也是旅客選擇航空公司的首選前提，它不僅關(guān)系著每一名旅客的生命和財產(chǎn)，同時也體現(xiàn)出航空公司內(nèi)部經(jīng)營者對行業(yè)規(guī)章的執(zhí)行態(tài)度，因此在航空公司績效評估上必須有相關(guān)的安全指標，本文選定安全飛行小時作為平衡計分卡的考評內(nèi)容。

四、國航星辰計劃績效評價

（一）國航星辰計劃簡介

（1）“星辰計劃1.0”。2006年8月22日國航確定了與國泰一攬子股權(quán)與營運合作協(xié)議，即“星辰計劃”?！靶浅接媱潯庇袃刹糠郑汗蓹?quán)合作協(xié)議和運營協(xié)議。股權(quán)合作協(xié)議的關(guān)鍵是對目前各方錯綜復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系的理順。最終國航的港龍成為國泰的全資子公司，國泰持股國航17.32%的股權(quán)，國航持股國泰20%的股權(quán)。運營協(xié)議明確了市場運行的規(guī)劃，兩家航空將在大中華地區(qū)互為銷售代表，擴大航線代碼共享，實行利潤共享；成立由國航控股的上海合資貨運公司；保留港龍公司至少六年并確保其重要地位；承諾加強其他方面合作。2006年8月30日，國航和國泰一攬子股權(quán)與營運合作協(xié)議已得到國務(wù)院批準。這意味著雙方的合作計劃，即“星辰計劃”正式進入實質(zhì)性操作階段。2006年9月28日，簽署購買SPV 協(xié)議，星辰項目交割，完成港龍出售和購入國泰17.5%股權(quán)。

（2）“星辰計劃2.0”。2009年8月17日，由于中信泰富轉(zhuǎn)型退出航空業(yè)務(wù)，中國國航宣布以63.35 億港元增持國泰12.5%股份，從而成為國泰航空第二大股東。由此，國航持有的國泰股權(quán)將從17.49%上升至29.99%，僅次于持股41.98%的太古公司。國航有權(quán)在國泰航空的董事會增派兩名非執(zhí)行董事。2009年11月27日國航宣布完成增持國泰航空股份交易。

（3）“星辰計劃3.0”。2011年5月6日，中國國際航空股份有限公司與國泰航空有限公司貨運合資項目正式完成。股權(quán)重組后的中國國際貨運航空有限公司在北京舉行開業(yè)慶典。合資后，國航持有國貨航51%的股權(quán)，國泰航空持有25%的股權(quán)及24%的經(jīng)濟權(quán)益。

（二）實證分析 根據(jù)指標體系整理中國國際航空公司2003 ～2012年的數(shù)據(jù)如表2 所示。

（1）數(shù)據(jù)處理。首先，對數(shù)據(jù)進行無量綱化處理。本文采用的績效評估模型為多指標綜合評價模型，由于各指標所代表的物理涵義不同，因此存在量綱上的差異，是影響對事物整體評價的主要因素。其次，對部分數(shù)據(jù)進行正向化處理，顧客投訴萬分率指標數(shù)值越小，說明顧客投訴越少，顧客對航空公司的不滿意度越低，因此該數(shù)據(jù)越小越好。在進行實證分析時，應(yīng)對該指標數(shù)據(jù)進行正向化處理。

表2 國航2003～2012年指標數(shù)據(jù)

（2）實證結(jié)果及分析。本文運用SPSS13.0 統(tǒng)計分析軟件對國航2003～2012年指標數(shù)據(jù)進行因子分析，首先進行KMO 和Bartlett’s 假設(shè)檢驗，檢驗結(jié)果如表3 所示。由表3可知，KMO 為0．570，大于0.5，比較接近1，Bartlett 的檢驗值為95.101。概率P 值小于顯著性水平0．001，應(yīng)拒絕原假設(shè)，樣本公司的數(shù)據(jù)均通過了檢驗，說明所選取指標適合進行因子分析。由因子分析法得出星辰計劃并購績效得分如表4 所示。將表4 中所列平衡計分卡得分圖表化，繪出國航星辰計劃績效水平發(fā)展曲線見圖4。

表3 KMO和Bartlett的檢驗

表4 國航星辰計劃并購績效得分表

圖4 國航并購績效得分圖

前文詳細敘述了星辰計劃，星辰計劃可以分為三個時間點：2006年、2009年、2011年。從國航并購績效得分圖可以看出,2006年的績效得分比前三年都高，而且2007年績效得分也高于前幾年，2008年是金融危機，比較特殊，不予考慮。結(jié)果表明國航在“星辰計劃1.0”中取得了良好的并購績效，獲得了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。其次是2009年，在金融危機的背景下，國航開始實施“星辰計劃2.0”，由圖4 可知，國航2009年和2010年并購績效得分顯著高于前幾年，而且2010年國航績效得分達到最高，說明國航“星辰計劃2.0”的實施也非常成功，獲得了協(xié)同效應(yīng)。最后，國航于2011年進行“星辰計劃3.0”，雖然2011年和2012年并購績效得分沒有2010年高，但比前9年都要高，而且得分超過0.5，處于相對較高的水平，因此國航“星辰計劃3.0”的實施也比較成功，獲得了協(xié)同效應(yīng)。

五、結(jié)論

本文基于平衡計分卡理論，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、安全五個方面構(gòu)建指標體系對航空公司并購績效進行評價。首先，運用平衡計分卡對航空公司并購績效進行評價，平衡計分卡平衡短期績效與長期價值，避免過度重視財務(wù)層面造成企業(yè)過度重視短期盈余表現(xiàn), 而忽略對企業(yè)長期價值有所幫助的投資。其次，用是否獲得協(xié)同效應(yīng)來衡量航空公司并購是否成功，是否與最初并購動因相符，并將平衡計分卡與協(xié)同效應(yīng)相聯(lián)系，在此基礎(chǔ)上建立指標體系，對航空公司并購績效進行實證分析，通過實證分析的結(jié)果評價并購是否成功，是否獲得協(xié)同效應(yīng)，最終對并購績效進行管理。航空公司在并購后可以運用平衡計分卡衡量并購的績效，平衡計分卡著重于業(yè)績管理與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，能夠通過具體的目標和指標來實現(xiàn)有效的結(jié)果，并將結(jié)果與協(xié)同效應(yīng)相聯(lián)系，可以判斷是否獲得協(xié)同效應(yīng)，加強績效管理，以提高并購效率，使得航空公司能夠在激烈地競爭中生存下去。

［1］魯佳茜：《航空運輸業(yè)并購動因分析》，《中國證券期貨》2013年第7 期。

［2］章連標：《基于沃爾評分法的航空公司并購績效研究—以東航并購上航為例》，《財會通訊》2012年第2 期。

［3］王新華：《企業(yè)績效評價方法研究述評》，《經(jīng)營管理者》2010年第1 期。

［4］董燕麗、段顯明：《整合BSC/AHP/DEA 的創(chuàng)新體系績效評估研究》，《新西部》2009年第24 期。

［5］王晶：《基于協(xié)同的并購后整合績效研究》，北京交通大學(xué)2011年碩士學(xué)位論文。