文/彭明忠 江蘇越宇建設(shè)工程有限公司 江蘇鹽城 224000

管道工程項目的組織與管理探討

文/彭明忠 江蘇越宇建設(shè)工程有限公司 江蘇鹽城 224000

保近年來，我國的管道工程項目在其發(fā)展實踐中項目的組織組織形式出現(xiàn)了較大的變化，項目管理模式也在不斷完善。但是與世界上先進(jìn)的管道工程項目的組織與管理工作相比仍舊有一定的差距。在新時期為了促進(jìn)管道工程項目組織和管理水平不斷提升，就要對其中的工作與結(jié)構(gòu)進(jìn)行探討，本文對此進(jìn)行了具體的闡述分析。

管道工程；組織；管理

隨著我國天然氣建設(shè)項目的不斷發(fā)展，管道工程項目也在逐漸增加，怎樣才能有效的提高企業(yè)管道工程項目的組織與管理能力成為企業(yè)規(guī)劃管理工作中需要重點關(guān)注的問題。

一、常見的工程項目組織與管理模式

（一）會戰(zhàn)模式

會戰(zhàn)模式是我國在上個世紀(jì)九十年代以前管道工程項目組織與管理中常用的模式，這和時代的整體經(jīng)濟(jì)制度有很大的關(guān)系。應(yīng)用該模式開展管道工程項目施工建設(shè)與管理，通常是在工程建設(shè)需要時，通過行政手段將施工隊伍迅速組織和集結(jié)起來，集中會戰(zhàn)施工，一旦工程施工建設(shè)結(jié)束，該工程指揮部也會隨之解散，等出現(xiàn)新的工程建設(shè)項目時就再次組織起來。雖然能在較短的時間內(nèi)就組織施工隊伍，但是不能保證施工工作人員的專業(yè)素養(yǎng)和技術(shù)水平，且每一次組織起來就需要對管理方法進(jìn)行新的探索與磨合，對于先前管道工程施工中的先進(jìn)組織和管理經(jīng)驗不能較好的實踐和傳承。

（二）平行發(fā)包模式

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)濟(jì)體制出現(xiàn)變化，一些先進(jìn)的管道工程項目組織與管理方法與模式逐漸被引進(jìn)，對我國的工程項目管理模式有積極地促進(jìn)作用，并在實踐中逐漸形成平行發(fā)包模式。所謂平行發(fā)包模式就是在施工的過程中對管道進(jìn)行標(biāo)段，并將其歸為一個合同包，由業(yè)主進(jìn)行統(tǒng)一的招標(biāo)與管理，并結(jié)合第三方監(jiān)督管理的方式，可以對管道工程項目有極大的促進(jìn)作用。不僅可以加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)的意識，還能有效的促進(jìn)國內(nèi)工程項目組織與管理水平的不斷提升，同時還能幫助參與工程建設(shè)的甲乙雙方作陪和反索賠的意識，加強(qiáng)對項目的組織與管理意識[1]。

（三）EPC總承包模式

在2004年魏國的西部原油、成品油管道建設(shè)項目中首次應(yīng)用了EPC總承包模式來加強(qiáng)管道工程項目的組織與管理。在2006年的蘭銀輸氣管道工程建設(shè)中實施和應(yīng)用和“PMT + PMC + EPC”的管理模式，該模式的主要特點就是小“PMT”，大“EPC”，對加強(qiáng)管道工程項目建設(shè)施工的科學(xué)性與合理性有積極地影響，這也是我國未來的管道工程項目建設(shè)中主要的管道工程項目組織與管理模式。

二、加強(qiáng)管道工程項目組織和管理的具體措施

（一）加強(qiáng)資源管理

在一般的管道工程施工中，為了能夠控制工程成本，充分利用各項資源就要求在進(jìn)行項目組織和管理的過程中能夠不斷加強(qiáng)其資源管理。因為項目資源投入對工程項目能否按時、按計劃節(jié)點完成施工任務(wù)有著重要的影響。管道工程項目管理部門各專業(yè)承包商資源管理工作，根據(jù)工程施工的綜合計劃中各專業(yè)、各分部以及各子項目的工程計劃時間和節(jié)點，對施工中投入的資源進(jìn)行科學(xué)合理的計劃，并能監(jiān)督和考核該技術(shù)的實施效果。根據(jù)實際施工中的現(xiàn)場實際情況對投入資源進(jìn)行統(tǒng)籌與安排。如果因為投入資源不足而導(dǎo)致工程不能正常開展的單位，項目工程的控制部門就要及時的通過文件形式對其進(jìn)行警示，如果該單位仍舊不能及時的整改就要處以一定的經(jīng)濟(jì)處罰[2]。

（二）加強(qiáng)項目計劃管理

為了保證管道工程項目組織與管理的合理性與科學(xué)性，就要求在開始施工前能夠開展會議與研討，制定組織管理計劃。在完成計劃編制以后，還要工程控制部門召開專題會議，并對該計劃進(jìn)行討論與審核計劃編制完成后，由工程控制部組織召開專題會議，將審核夠的管道工程項目組織管理計劃以正式文件的形式下發(fā)到各個施工部門與承包商。在施工過程中要定期對工程計劃實施情況進(jìn)行檢查與監(jiān)督，對其中的一些主要節(jié)點要進(jìn)行重點比對與追蹤。管道工程項目的領(lǐng)導(dǎo)與工程控制部門要定期到施工現(xiàn)場進(jìn)行檢查，對投入資源和施工配置的具體情況記性監(jiān)督。在管道工程組織與管理計劃實施的過程中如果受到外界的客觀因素的影響二不能正常施工，就要及時和業(yè)主進(jìn)行溝通，重新部署計劃，并對當(dāng)前的施工項目進(jìn)行整改與控制。

（三）加強(qiáng)項目施工組織管理

為了控制工程項目成本，減少施工的風(fēng)險，就要加強(qiáng)項目施工組織管理，歲參與施工的各個部門和承包商施工組織進(jìn)行統(tǒng)一的部署，從而控制項目成本，減少施工中的風(fēng)險因素，并將利益最大化。為了減少施工過程中氣候條件對工程組織與管理的影響，就要緊密結(jié)合管道工程項目施工當(dāng)?shù)氐臍夂驐l件，避免在下雪天對管道施工的影響以及酷暑天氣對管道施工工作人員健康的影響。同時還要求施工單位能夠加大資源投入和施工部署，及時的對施工進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整與控制。并加強(qiáng)對工程項目的設(shè)計圖紙縝密度、科學(xué)度的管理，加強(qiáng)物資采購周期的控制與管理。在施工的過程中還要對剩余的未施工線路進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

（四）加強(qiáng)現(xiàn)場管理，避免安全關(guān)口前移

在管道施工現(xiàn)場的施工單位較多，且存在交叉作業(yè)的現(xiàn)象，管道施工過程中應(yīng)用的技術(shù)、工具、設(shè)備與材料較多，這在無形之中就增加了管道工程項目的組織和管理的難度，在施工的過程中還很有可能存在安全隱患和潛在的風(fēng)險。這就需要施工單位與企業(yè)能夠不斷加強(qiáng)管道工程項目現(xiàn)場管理，要求施工技術(shù)人員能夠嚴(yán)格遵照相關(guān)的施工操作規(guī)范開展施工，對于施工不規(guī)范現(xiàn)象和安全隱患要及時的進(jìn)行取證與教育，還可以處以一定的經(jīng)濟(jì)懲罰，從而加強(qiáng)其現(xiàn)象管理的執(zhí)行力和約束力[3]。為了保障管道工程項目建設(shè)的安全性和質(zhì)量，還要加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的環(huán)境控制與管理，簡化工作流程，減少不必要的共組流程，避免出現(xiàn)危害環(huán)境的施工行為。

結(jié)束語

總而言之，隨著近年來我國管道項目的不斷增加，為了保障工程建設(shè)質(zhì)量和使用功能，在施工過程中就要加強(qiáng)管道工程項目的組織與管理。

[1]李漢斌,寇智勇,丁石谷,張守成,關(guān)惠平.西氣東輸淮武線管道工程項目的組織與管理[J].成都大學(xué)學(xué)報(自然科學(xué)版),2010(3)

[2]黃征,張燁,張兆付,樓輝,張文.管道工程項目管理模式研究與實踐——以獨烏原油管道為例[J].石油科技論壇,2015(2)

[3]趙杰,王坤,張靜,等.油氣長輸管道施工HSE管理執(zhí)行力存在問題及對策[J].石油天然氣學(xué)報,2014,36(4):278-281.