莊強(qiáng)

基層重“有”，對(duì)于他們來講，看得見、摸得著的、具體的東西最重要;中層重“能”，干部一定要能干，所以要能;領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別，一定要懂“無”，如果領(lǐng)導(dǎo)什么都“有”，什么都“包”，下屬反而會(huì)無所事事。

很多人都有這樣的疑問：為什么有些人能力并不超凡卻能成為領(lǐng)導(dǎo)者？答案就在于，盡管他們的能力不是最強(qiáng)的，但“學(xué)習(xí)力”“協(xié)調(diào)力”卻很強(qiáng)，最重要的是他們?cè)敢?、也敢于找比自己?qiáng)的人來幫助自己，或者說敢于授權(quán)。他們用自己的無為使團(tuán)隊(duì)大有所為。這是一種典型的“無能而有能，無用而有用，無為而無為”的管理方法?？此茻o為，其實(shí)可以大有所為。

“散木”的智慧

有這樣一個(gè)故事。有個(gè)石木匠到齊國去，經(jīng)過曲轅，見一棵櫟樹生長在社廟附近，被奉為社神。這棵樹大得難以形容，它的樹蔭可以供幾十頭牛同時(shí)歇息，圍觀的人多極了?？墒牵窘尺B看都不看一眼，徑直向前走。他的徒弟卻為它神迷，跑著追上師傅說：“自跟隨師傅以來，從沒見過這樣好的大樹，而您卻看都不看，這是為什么？”

石木匠說：“這是散木。做船會(huì)沉，做棺材會(huì)很快腐爛，做用具會(huì)壞得快，做門戶會(huì)吐脂，做屋柱會(huì)蛀?？傊亲鍪裁炊疾恍?。”

當(dāng)天晚上，石木匠做了一個(gè)很奇怪的夢(mèng)，他夢(mèng)見這棵大樹對(duì)他說：“你認(rèn)為我無用就不好嗎？如果我有用的話，我不早就被砍掉了嗎？如果我有用，我能長到現(xiàn)在嗎？如果我有用，我能長到這么高大嗎？因?yàn)闊o用，所以我才能有這么長的壽命，因此我是無用而有用。而且，雖然我的樹干無用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的樹枝有用，它就會(huì)長得更高，長得更大，所以我無用是最大的用處，是無用讓我變得更有用。”

這種“散木”的智慧，正是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該仔細(xì)思考的?！盁o用”讓樹干存在，而且還成全了所有的樹枝。試想，如果樹干“有用”，原本“有用的”樹枝就無附身之處了。如同今天的領(lǐng)導(dǎo)者，不愿意授權(quán)，老是越權(quán)做下屬的工作，這樣一來，枝干沒有生長之處，樹也就無法再長得更高大。

今天許多單位之所以都只是“小樹”，是因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)者沒有從長遠(yuǎn)考慮，認(rèn)為下屬?zèng)]有自己做得好，或者擔(dān)心授權(quán)后還要重做，甚至害怕下屬“威高震主”，所以什么事情干脆自己辦，做一些枝節(jié)的事。就因?yàn)檫@樣，下屬?zèng)]有鍛煉的機(jī)會(huì)，也沒法培養(yǎng)更多的接班人，發(fā)展下去，領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)越來越累，事業(yè)發(fā)展越來越難。

可見，領(lǐng)導(dǎo)者不充分授權(quán)，單位就難以發(fā)展前行，所以要學(xué)會(huì)做“散木”，將自己的主要精力放在思考如何讓單位發(fā)展得更好更強(qiáng)大。但是，這個(gè)“散”是“形散神不散”。在單位當(dāng)中，發(fā)展的格局、戰(zhàn)略、思維、運(yùn)作的模式和系統(tǒng)都離不開領(lǐng)導(dǎo)者的思想，就如同樹干從根部不斷地吸收養(yǎng)料和水分輸送給各個(gè)樹枝一樣。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要用明晰的思路指揮全局，把握大勢(shì)，這才是立大業(yè)的根本之道。

讓自己適當(dāng)無為，團(tuán)隊(duì)才有為

讓自己適當(dāng)無為，團(tuán)隊(duì)有為，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一種智慧。

萬科前董事長王石，可以說是典型的“無為而治”型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。王石這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”。要實(shí)現(xiàn)“無為而治”的管理境界，需要具備一個(gè)關(guān)鍵條件：?jiǎn)T工的自我管理能力。而要達(dá)到無為而治的局面，并不是一蹴而就的，而是要經(jīng)過兩個(gè)層次才能真正做到。

第一個(gè)層次是有所為。任何組織在建立初期都要有所為，有所為的主要表現(xiàn)形式就是制度。一個(gè)沒有制度或制度不能夠嚴(yán)格執(zhí)行的組織，連管理都說不上，哪里還有無為而治？所以有所為是無為而治的基礎(chǔ)。

第二個(gè)層次是有所為、有所不為。在現(xiàn)代管理中，有所為、有所不為的管理方式越來越受重視，管理者的大部分工作不是去控制員工而是去幫助員工，要少做監(jiān)工多做推手。哈佛大學(xué)教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特說：“在變革時(shí)代，企業(yè)不論大小都應(yīng)該既有管理又有領(lǐng)導(dǎo)，成功的關(guān)鍵是80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%靠管理，而不能倒過來?！?/p>

決策層要有意弛緩組織行為的張力

如果單純從技術(shù)層面看無為而治，我們可以斷言，任何一個(gè)組織，不可能全面無為。對(duì)于一個(gè)組織來說，哪怕是倡導(dǎo)無為而治的領(lǐng)導(dǎo)者，心里也會(huì)十分清楚，要生存就不能根本無為，要發(fā)展更不能完全無為，必須在有些地方“有為”。

但是，資源總是有限的。一旦一個(gè)組織全面有為，就意味著這個(gè)組織的資源利用會(huì)進(jìn)入高度緊張狀態(tài)，弦繃得太緊，稍有不慎就會(huì)出問題。

清朝的汪輝祖談到知縣、書吏和師爺?shù)年P(guān)系時(shí)曾經(jīng)指出，一個(gè)知縣到任，下面的書吏往往會(huì)主動(dòng)給知縣出許多主意，極力策動(dòng)知縣大干一番事業(yè)，不是興修水利、墾田開荒，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者是推行某種富民政策，總之就是言之鑿鑿、憂國憂民。這種情況下，明智的知縣往往當(dāng)面不置可否，私下再同師爺商量。

師爺同書吏的身份不一樣，他是知縣的個(gè)人顧問，所以他會(huì)認(rèn)真辨析書吏建議的真實(shí)意圖，指出書吏要給自己謀利的動(dòng)機(jī)。如果接受了書吏的建議，書吏能從中得到多少好處，老百姓能夠從中收到多少實(shí)惠，知縣能夠在政績上增加多少砝碼，孰輕孰重，一條一條列舉得清清楚楚。最后由知縣定奪，哪些建議該接受，哪些需要打折扣，哪些應(yīng)當(dāng)回絕。總之，用知縣的無為來控制書吏的有為，以防止書吏的有為坑害民眾。

一旦上下都有為，雄心勃勃要干一番大事業(yè)，那么，盡管短期可能收到顯著成效，但長遠(yuǎn)來看，老百姓就受不了。商鞅變法的成功，就是上下的有為凝結(jié)成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆滅，恰恰是這種全面有為耗盡了民力。西漢的無為而治，正是接受了秦朝的教訓(xùn)而出現(xiàn)的。

因此，所謂無為而治，實(shí)際上是決策層要有意弛緩組織行為的張力。在層次上，這種無為而治肯定是上層無為而下層有為。這一關(guān)系是不可顛倒的。一旦下層無為而上層有為，組織就進(jìn)入了某種病態(tài)。北宋的王安石變法，失敗原因有多種，但有一點(diǎn)不能忽視，就是民間對(duì)變法基本上沒有熱情，變法的著眼點(diǎn)是增加國庫收益，老百姓得不到多少實(shí)惠。結(jié)果是剃頭挑子一頭熱，下面執(zhí)行中的阻力過大，葬送了變法。

弄清無為而治的含義，具有現(xiàn)實(shí)意義。首先，積極性必須來自于下層。如果下層沒有積極性，處于無為狀態(tài)，而上層心急火燎要干事業(yè)，那么，上層的有為多半要撞上南墻。其次，不能上下全部有為，如果“上下一心”都有為，沒有剎車和緩沖，那就有可能沖出軌道。第三，一旦整個(gè)組織上下都信奉無為而治，那么，組織的生命力就會(huì)消失。

古人云：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下?！睙o為而治要建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要平衡集權(quán)與授權(quán)的度，有為而不妄為。總之，有為與無為的辯證關(guān)系，需要在實(shí)踐中進(jìn)行藝術(shù)化的處理，絕沒有一成不變的模式。

（摘自《決策》）