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談起項目管理，人們立即就會想到“三重制約”，就像對質(zhì)量管理立即會想到“PDCA循環(huán)”。基于三重制約的項目管理方法，雖未完全過時，但已不能滿足21世紀用項目促進組織變革的要求。基于價值創(chuàng)造的項目管理方法，將發(fā)揮日益重要的作用。

三重制約與項目管理

自20世紀50年代項目管理誕生之時，“三重制約”就一直是項目管理中的核心術(shù)語。1983年8月之前，三重制約一直都是由時間、成本和質(zhì)量構(gòu)成的“鐵三角”。它有兩層含義：一是項目的時間、成本和質(zhì)量要求之間存在一定的矛盾，即三者相互制約，優(yōu)化其中的某個要素會損害至少一個其他要素；二是一旦這三個要求都確定了，它們就聯(lián)合構(gòu)成了對項目工作的制約，即必須在規(guī)定的時間、成本和質(zhì)量要求下做出項目成果。此時，只要項目是在規(guī)定的時間、成本和質(zhì)量要求下完成的，就會被認為是成功的。

1983年8月，隨著ESA（道德、標準和認證）研究的完成，（美國）項目管理協(xié)會（PMI）正式發(fā)布了《ESA研究報告》。在這份報告中，項目的范圍要求不僅首次被列為用來定義項目目標的一個重要維度，而且被列在了時間、成本和質(zhì)量要求的前面。自此，三重制約就變成了由范圍、時間和成本構(gòu)成的“鐵三角”，以及被置于中間的質(zhì)量。項目的范圍要求，是指為開發(fā)出具備特定功能的項目成果而必須開展的那些項目工作。范圍與質(zhì)量的不同之處在于：前者決定項目成果有無某項功能，后者則決定某項已有的功能有無技術(shù)缺陷。以研發(fā)一款帶自動測溫功能的新型茶杯為例，如果研發(fā)后的茶杯不具備測溫功能，那就是范圍沒有做到位。如果具備了該功能，但測溫很不準，那就是質(zhì)量不合要求。范圍做到位了，質(zhì)量不一定合格；范圍沒有做到位，質(zhì)量就根本無法存在。

自此之后，特別是1996年P(guān)MI發(fā)布《項目管理知識體系指南》以后，項目范圍管理就被日益重視。只有先用范圍管理來確保做且只做所需的工作，才有可能做好時間、成本和質(zhì)量管理。如果連該做哪些項目工作都搞不清楚，那怎么談得上開展時間、成本或質(zhì)量管理？

三重制約的局限性

進入21世紀以來，項目管理界對于三重制約的局限性有許多討論。人們普遍認為用三重制約作為項目的成功標準過于狹窄。一個在規(guī)定的三重制約下完成的項目成果，利益相關(guān)方不一定愿意使用，不一定能夠為組織實現(xiàn)應(yīng)有的價值。一個不完全符合三重制約的項目成果，利益相關(guān)方也許愿意使用，也許能夠為組織實現(xiàn)應(yīng)有的價值。

三重制約的最大局限性，就是會誘導項目團隊閉門造車。通常，項目所在組織的領(lǐng)導先確定好項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量要求，再指定項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊去完成既定的項目成果。項目經(jīng)理及其團隊完全處于被動的執(zhí)行者地位，只要按要求做出既定的項目成果即可，而不必也不應(yīng)關(guān)心項目成果對組織的作用。由于不了解項目對組織的作用，項目經(jīng)理及其團隊所受到的激勵也就非常有限。在不知道為什么要做某件事的情況下，人們往往只會為不受懲罰而盡最低程度的努力。

這種閉門造車的狀況很容易導致項目成果無法有效投入日常運營，無法為組織實現(xiàn)應(yīng)有的價值。這不僅是因為領(lǐng)導所確定的三重制約不一定合理，而且更是因為項目經(jīng)理會對項目變更持非常保守甚至抵制的態(tài)度。即便外界的情況變了，利益相關(guān)方的需求變了，項目經(jīng)理也不會主動提出對項目進行變更，反正他只要做出既定的成果即可。

在許多項目上都存在這一對嚴重的矛盾：大范圍高質(zhì)量要求與短工期低成本要求。毫無疑問，與范圍和質(zhì)量要求相比，工期和成本更直觀、更便于考核，也就更容易引起利益相關(guān)方的立即關(guān)注。這就很自然地引導項目經(jīng)理更加關(guān)注對工期和成本的控制，甚至以某種隱蔽的方式在一定程度上犧牲范圍和質(zhì)量。

在基于三重制約的傳統(tǒng)項目管理方法中，大家只是把項目看做“成本中心”，而非“價值中心”。不僅組織中的領(lǐng)導和其他人這樣看，而且項目經(jīng)理自己也這樣看。也就是說，只要求在規(guī)定預算內(nèi)完成項目，而不要求為組織創(chuàng)造價值。在這種觀念下，項目管理就成了只花錢不賺錢、只支出成本不創(chuàng)造價值的工作，在組織中也就不可能有較高的地位。

回歸價值中心

項目本來就應(yīng)該是價值中心。組織之所以要做項目，就是為了提高經(jīng)營水平，抓住甚至創(chuàng)造發(fā)展機會，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。沒有哪個組織會單純地為花錢而去做項目。過去對“項目作為成本中心”的強調(diào)，割裂了項目與運營的關(guān)系，割裂了項目與戰(zhàn)略目標的關(guān)系，忽視了項目對于實現(xiàn)組織經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的重要作用?，F(xiàn)在該回歸到對“項目作為價值中心”的強調(diào)上面來了。

任何一個組織都需要開展戰(zhàn)略管理、項目管理和運營管理。應(yīng)該通過戰(zhàn)略管理來確定長遠的戰(zhàn)略目標，這相當于用望遠鏡來尋找未來的目的地。應(yīng)該通過項目管理來創(chuàng)造有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的條件，這相當于開辟一條通往目的地的道路。應(yīng)該通過運營管理來使用項目管理所創(chuàng)造的條件，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這相當于每天不停地行走在通向目的地的道路上。對于企業(yè)來說，應(yīng)該首先通過戰(zhàn)略管理確定未來某個時點必須具備的總資產(chǎn)，然后通過項目管理來創(chuàng)造賺錢的條件，最后通過運營管理來使用這些條件賺錢，逐漸積累資產(chǎn)。

在用于為組織創(chuàng)造價值的這三大管理中，項目管理是必不可少的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的重要作用。它要用一個又一個項目的成功完成，使戰(zhàn)略目標落地，并為日常運營奠定基礎(chǔ)。項目管理是一個只能加強、不能削弱的中間環(huán)節(jié)。如果你所開辟的道路是有問題的，那么將來行走就會非常艱難，甚至完全無法到達目的地。

在項目管理中，雖然必須控制成本，但是不應(yīng)強調(diào)“項目是成本中心”，而應(yīng)強調(diào)“項目是價值中心”，這是觀念的重大轉(zhuǎn)變。如果從控制成本的角度出發(fā)，人們就會設(shè)法用最小的成本去做事，例如選擇學費最便宜的PMP培訓班。如果從創(chuàng)造價值的角度考慮問題，人們就會設(shè)法把價值最大化，例如選擇性價比最高的PMP培訓班。從創(chuàng)造價值的角度來看，只要你能夠取得足夠大的回報，任何支出都是合理的。用合理而非最小的成本做事，應(yīng)該成為我們的新追求。

建立組織級項目管理方法論

要確保項目管理持續(xù)不斷地為組織創(chuàng)造價值，項目管理工作者就必須對高管人員施加專業(yè)影響，引導他們盡快在整個組織中建立組織級項目管理方法論。組織級項目管理方法論是針對組織中的全部或某類項目的項目組合、項目集和項目管理做法，以及有利于這些做法有效推行的各種組織驅(qū)動因素（如組織結(jié)構(gòu)）的總和。它是組織中統(tǒng)一、成熟的項目管理方法論，不僅有利于不斷地選擇正確的項目來做，而且能夠保證對每個項目都采用成熟的方法來管理。

目前，大多數(shù)組織中的大多數(shù)高管人員都還是因運營管理的優(yōu)秀能力和業(yè)績而被提拔上去的，他們并不是項目管理方面的專家。項目管理工作者有義務(wù)用他們易懂的語言，從他們關(guān)心的視角，向他們宣傳項目管理，使他們盡快地、充分地認識到項目管理是一種有利于實現(xiàn)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的新型工作方法。作為項目管理工作者，如果你不去積極地影響高管人員提高對項目管理的認識，并繼而建立組織級項目管理方法論，那么你就沒有盡到自己的責任。

組織級項目管理方法論的主要作用包括：

（1）便于高管人員有效監(jiān)控所有項目。方法論中所規(guī)定的統(tǒng)一的項目備案和報告制度，能夠極大地方便高管人員從整個組織的高度來監(jiān)控所有項目的進展情況。如果不同的項目采用不同的制度，如不同的報告格式，那不僅會大大增加高管人員的工作負擔，而且會使他們無法橫向比較各項目的情況，從而無法掌控全局，無法從全局出發(fā)提出改進建議。

（2）使項目的成功主要取決于既定的流程，而不是項目經(jīng)理的個人能力。只有這樣，項目才能取得可重復的成功，才能可重復地為組織創(chuàng)造價值。當然，這并不是要否定個人能力的重要性。個人能力應(yīng)該主要用來處理那些因項目的獨特性而造成的、現(xiàn)有流程未覆蓋的地方，應(yīng)該主要用來提出對現(xiàn)有流程的改進建議。

（3）確立項目管理在組織中的重要地位，為項目開展提供良好的組織環(huán)境保證。有了成文的組織級項目管理方法論，組織的全體成員都可以看到項目管理真的是一種很重要的、必不可少的管理方法，真的是能夠為組織創(chuàng)造價值的。方法論中關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、組織文化、規(guī)章制度以及各部門應(yīng)該如何配合項目管理的規(guī)定，可以為所有項目的順利開展提供必要的組織環(huán)境保證。

從引導組織變革的高度管理項目

項目通常都會引起某種程度的組織變革，把組織從當前狀況變成更好的狀況，有些項目甚至是典型的變革型項目。它們固然要完成有形的項目成果，但更重要的是，要對組織變革起到重大的引導作用。項目經(jīng)理應(yīng)該盡量從引導組織變革的高度看待自己的項目，開展對項目的管理，從而使項目更好地引導組織變革，更好地為組織創(chuàng)造價值。

要從引導組織變革的高度管理項目，需要特別注意以下幾點：

（1）積極探索項目對實現(xiàn)組織變革的意義。即便對看似常規(guī)的、高管人員并未明確其組織變革意義的項目，項目經(jīng)理也應(yīng)該積極探索它對引導組織變革的作用，把它看成一定程度上的變革型項目。例如，某酒店預訂網(wǎng)站，在線預訂并在線付款的業(yè)務(wù)和在線預訂但柜臺付款的業(yè)務(wù)，原來是由兩個部門分別負責的。現(xiàn)在，領(lǐng)導要求把這兩個業(yè)務(wù)整合起來，由同一個部門負責。這其實是一個具有重要組織變革意義的項目，項目經(jīng)理必須清楚地知道該項目對組織變革的積極作用。

（2）積極宣傳項目對實現(xiàn)組織變革的意義。項目經(jīng)理在探索出項目對實現(xiàn)組織變革的意義之后，就要利用一切可能的渠道向各種利益相關(guān)方宣傳這些意義，特別是那些害怕其利益會受損害者。例如，項目經(jīng)理應(yīng)該在高管人員中物色一位“項目冠軍”，來經(jīng)常宣傳項目的意義。這位“項目冠軍”雖然與項目沒有直接的利益關(guān)系，但是特別希望項目取得成功，他不僅具有較大的影響力，而且具有很強的溝通和游說能力。項目經(jīng)理還應(yīng)該物色盡可能多的項目代言人，廣泛宣傳項目的意義，他們已經(jīng)比其他人更早地看到了項目對組織的價值。

（3）把與變革管理有關(guān)的工作列入項目計劃。PMI在《組織變革管理實踐指南》中規(guī)定了變革管理的五項工作：啟動變革、規(guī)劃變革、實施變革、管理過渡，以及保持變革效果，并要求把這些工作有機地融入項目計劃中，隨同項目一并完成。例如，在工作分解結(jié)構(gòu)中列入變革管理要取得的可交付成果，在進度計劃中安排變革管理的具體活動。

（4）從有利于實現(xiàn)組織變革的高度開展項目變更管理。由于計劃和執(zhí)行都不可能完美無缺，且情況會不斷變化，所以項目變更是必然會發(fā)生的。在基于三重制約的項目管理方法中，項目經(jīng)理不歡迎甚至害怕變更。但是，在基于價值創(chuàng)造的項目管理方法中，項目經(jīng)理就要以積極主動的態(tài)度來對待變更。他要定期或不定期地根據(jù)情況的變化，重新評價項目符合組織變革需要的程度，重新評價項目能夠為組織創(chuàng)造價值的程度，并提出必要的變更申請，報項目集經(jīng)理、項目組合經(jīng)理或高管人員審批。特別是在項目階段結(jié)束時，必須與項目集經(jīng)理、項目組合經(jīng)理或高管人員一起重新評審項目符合組織需求的程度。

狠抓項目啟動、規(guī)劃和收尾

越是在項目早期，項目變更的代價就越小，促進項目為組織創(chuàng)造價值的機會就越大。雖然在項目的啟動階段，項目經(jīng)理還沒有正式上任，他并不是啟動工作的領(lǐng)導者，但是他應(yīng)該參與啟動工作，甚至根據(jù)項目發(fā)起人的授權(quán)主持某些工作。例如，項目經(jīng)理要主持項目評估，確認在以前的可行性研究中所得出的關(guān)于項目可行的結(jié)論，并設(shè)計出項目的初步管理方案來落實這種可行性。通常，項目發(fā)起人在有了投資項目的想法后，就會組織一批專家來做可行性研究，以便篩選出可行的項目。對于被證明可行且有意立項的項目，發(fā)起人再聘請候任項目經(jīng)理來獨立主持項目評估。再如，項目經(jīng)理要主持編制項目章程，并報項目發(fā)起人批準。編制項目章程，就是要根據(jù)已有的資料，確定項目愿景、項目目標以及各主要利益相關(guān)方在項目中的角色和職責。在項目愿景中，必須明確指出項目對組織、主要利益相關(guān)方和項目團隊成員的價值。做好了項目評估和項目章程編制，就基本確定了項目能夠為組織創(chuàng)造價值的程度。

一旦發(fā)起人簽發(fā)了項目章程，項目就正式立項，項目經(jīng)理就正式上任。項目經(jīng)理上任后，就要全面領(lǐng)導項目規(guī)劃工作，編制出切實可行的項目計劃。編制項目計劃，旨在細化用于實現(xiàn)項目目標的方法，細化用于促進項目為組織創(chuàng)造價值的方法。編制項目計劃，絕不能由少數(shù)專家關(guān)起門來拍腦袋，必須邀請眾多利益相關(guān)方以多種多樣的方式參與。這不僅是為了提高計劃的質(zhì)量，更是為了讓大家對計劃有強烈的主人翁感。這樣編制出來的計劃，才能夠?qū)崿F(xiàn)項目目標和為組織創(chuàng)造價值起到真正的指導作用。有了好的計劃，項目經(jīng)理在項目執(zhí)行階段就會比較輕松。在執(zhí)行階段，項目經(jīng)理應(yīng)該把大量工作都授權(quán)給團隊成員去完成。

雖然在項目收尾階段無須也不能對項目做任何變更，但是項目經(jīng)理必須花很多精力做好收尾工作。首先，項目經(jīng)理要及時與將要使用項目成果的運營部門溝通，保證成果移交過去之后能被正常使用，發(fā)揮既定的作用。項目經(jīng)理甚至需要引導運營部門做出適當調(diào)整，來迎合項目成果的運營需要。千萬不要簡單地把項目成果“丟”給運營部門，而絲毫不關(guān)心對方如何使用。如果項目成果不被恰當使用，那項目對組織的價值就無從實現(xiàn)。其次，項目經(jīng)理必須重視收尾階段的團隊建設(shè)，例如組織團隊成員開展總結(jié)，制作和發(fā)放紀念品，給每個團隊成員寫感謝信。完美的收官，一方面能夠極大地提升整段項目經(jīng)歷在團隊成員心中的價值，使項目成為每個人的價值中心；另一方面能夠鼓勵團隊成員以后更好地參與本組織的項目，從而有利于以后的項目為組織創(chuàng)造更大的價值。再次，項目經(jīng)理必須重視收集資料和總結(jié)經(jīng)驗教訓，并把它們歸入組織過程資產(chǎn)。這些無形的資產(chǎn)，也是項目為組織創(chuàng)造的重要價值，有利于以后的項目越做越好。

如果把項目看作成本中心，那么就要千方百計控制成本。如果把項目看作價值中心，那么就要盡心盡力為組織創(chuàng)造價值。雖然控制成本仍是項目管理中的一項重要工作，但是創(chuàng)造價值已經(jīng)成為一項更加重要的工作。P