楊旭然

一個值得深思的問題：像美的這樣運轉良好、盈利能力強勁且處于行業(yè)頂端的企業(yè)，為何要迫不及待地改變？

2014年12月15日，美的集團高調(diào)宣布和小米科技達成戰(zhàn)略合作，后者將以12.66億元的投資，獲得美的集團1.29%的股份，并將提名一位核心級別高管進駐美的董事會。

美的缺錢嗎？

有一個事實很可能出乎很多人意料之外：在中國，傳統(tǒng)的白色家電產(chǎn)業(yè)，早已不再是眾人印象中的紅海。經(jīng)過30年充分、激烈的市場競爭，這個曾經(jīng)的微利行業(yè)如今已脫胎換骨，站在行業(yè)金子塔尖的企業(yè)，享受著行業(yè)集中度提高帶來的高利潤率。

公開資料顯示，美的集團家電產(chǎn)品毛利率已在25%左右，2014年度利潤水平繼續(xù)快速增長，增速已基本可以保持在50%以上。2014年僅前三季度歸屬股東凈利潤就已達到89.5億元，可以說，整個美的集團在財務方面正處于歷史最好時期。

但面對漂亮的數(shù)據(jù)，美的集團董事長方洪波并未盲目樂觀，他對《英才》記者強調(diào)，自己更加關心的是利潤背后的模式問題：“內(nèi)部一再講，我們并不看重這個盈利的結果，最重要的是看商業(yè)模式?！?/p>

很明顯，如何確保在行業(yè)最佳商業(yè)模式下獲得可持續(xù)利潤，才是方洪波心中最需要考慮的、最具分量的問題。也就是在這個問題的驅動之下，他選擇在并不缺錢的時候，讓小米和雷軍團隊參與到美的集團，主動觸網(wǎng)，打造家電產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)入口和智能化未來。

能夠在企業(yè)發(fā)展的黃金時期實現(xiàn)自我否定，轉身尋求未來的突破點，談何容易。

如果單純比較銷售數(shù)據(jù)，2014年美的預計超過1400億，而小米只有743億。但資本市場上的估值卻讓人大跌眼鏡。

根據(jù)小米公司最新一輪的融資估值，這家僅4歲的企業(yè)已經(jīng)明確的市值足有450億美元之多，幾乎達到了美的、格力、海爾三大家電廠商A股市值的總和。

資本市場上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)巨大的估值差異該如何解讀？如何讓一家成功的企業(yè)擺脫以往的慣性思維？家電行業(yè)的未來究竟在哪？快速增長的利潤如何保持？這些事關企業(yè)生死的一系列問題，都在敦促方洪波對行業(yè)、對未來進行更加深入地思考。

如今，到了填寫答案的時刻。

李飛德

20分鐘 美的小米走到一起

方洪波現(xiàn)身時，仍戴著他標志性的黑框眼鏡，筆挺西裝，但相比以往頭發(fā)略顯斑白。率領一個龐大、已年近半百的家電領軍企業(yè)前行，壓力之大可想而知。更何況，這是一個傳統(tǒng)行業(yè)中，直面互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慘烈廝殺的前沿陣地。

2014年以來，以手機為代表的移動終端，似乎已經(jīng)“無所不能”地統(tǒng)治了人們的生活。借著移動互聯(lián)網(wǎng)的東風，大到電視機，小到溫控器的各類家居產(chǎn)品的智能化出現(xiàn)加速態(tài)勢。在方洪波眼中，這已經(jīng)成為一個事關美的生死、無法繞開的十字路口。

面對《英才》記者他坦言，對于白電企業(yè)來說，想要單打獨斗實現(xiàn)智能化之路，做起來是不太可能的。他希望通過合作，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)白電企業(yè)的嵌入式發(fā)展，使雙方共同達到利益最大化。

美的內(nèi)部曾經(jīng)“在冰箱上搞了一個平板電腦放在上面”，方說，顯然誰也不會一天到晚都在冰箱旁邊站著，這樣突兀且淺表化的“智能家電”注定不可能獲得成功。他斷定，只有基于移動互聯(lián)技術和理念，才能順利完成白色家電的智能化改造。

而小米科技董事長雷軍也曾多次在不同的場合表示，小米不可能什么都做，除了手機、電視和路由器，更多的智能產(chǎn)品需要與合作伙伴共同開發(fā)。

兩家發(fā)展歷史截然不同的企業(yè)，面向未來的眼光和路徑規(guī)劃卻出奇一致，但雙方合作一波三折。

先是來自內(nèi)部的阻力。美的內(nèi)部開始有各種聲音，有人想完全靠自己搞智能化。方洪波則認為有一片森林，但它是虛幻的;你不想因為擁抱了一棵樹舍棄了一片森林，那也是虛幻的。所以美的現(xiàn)在要做的，就是平衡各方面的關系，先走一步。

由此，去年3月份方洪波帶了10多人的團隊去了小米。雷軍跟方講，“我8個合伙人你們見了5個”，雷軍的重視程度也可見一斑。之后雙方合作了一些項目，有兩三個小組在談合作，都是很具體的項目合作。但都沒有達到方洪波理想的合作狀態(tài)。

去年10月底，方洪波去非洲前，感到不甘心，自己又親自約小米的聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁劉德，想要再深入溝通一次。

美的在自動化取代人工生產(chǎn)方面，保持著非常大的投入力度。

12月6號下午，本來是要談一下午的，結果20分鐘，雙方從公司層面達成共識。當日大概下午3點雷軍來美的，跟方洪波談了3個多小時，根本沒有談任何合作的事情，只談未來生態(tài)鏈和布局。

這一幕甚至讓雙方負責對接的高管都沒有想到。美的集團副總裁李飛德對《英才》記者表示：“我接觸了那么多的同行，從來沒見過，像這么大的兩家公司，可以這樣在極短的時間內(nèi)談妥這樣的事情?！?/p>

合作達成之后，美的移動終端短板將成功補齊，智能化進程將驟然提速。根據(jù)美的管理團隊的規(guī)劃，大的智能系統(tǒng)框架搭建完成之后，美的日后所有的新產(chǎn)品，將有望全部具備自動接入網(wǎng)絡功能，實現(xiàn)和智能手機、可穿戴智能設備的實時互通，以此獲得真正的互聯(lián)網(wǎng)入口。

“萬物互聯(lián)”是對未來社會智能化的設想。在這個沒有邊界的世界中，人類幾乎所有的工具，都將通過互聯(lián)網(wǎng)進行相互連通。屆時，家用電器可實現(xiàn)遠程控制，并能夠通過大數(shù)據(jù)技術掌握學習功能，完成各類參數(shù)的自動調(diào)節(jié)，以最大限度的適應人們的生活、工作習慣。

接入互聯(lián)網(wǎng)，是美的智能化的第一步，同時也是最重要的一步，這將通過與智能移動終端的配合順利實現(xiàn)。方洪波一直強調(diào)的“產(chǎn)品領先”，將在移動互聯(lián)時代得以鞏固和延續(xù)。

前景雖然美好，但造就全新的行業(yè)運作模式并非一朝一夕之功。為了能夠更多、更快地獲得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新基因，美的特別允許占股僅僅1.26%的小米，派駐一名核心高管進駐到美的董事會當中。且每月至少有一次雙方副總裁級別的頭腦風暴會。

對此，李飛德顯得非常期待。他很樂意看到美的這樣一家有著30多年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)，有機會借此向小米這樣典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深入學習?！拔腋嗟氖前央p方的合作，看作是一個學習，改進的機會。我喜歡這樣的公司，所有的人都有很強的進取心，充滿了干勁，企業(yè)組織扁平、層級很少，相互之間這種距離很近。”

方洪波如履薄冰的艱難思考，如今已經(jīng)求得答案，他把對于未來的深重恐懼，轉化為今天的變革動力?！昂芏鄠鹘y(tǒng)企業(yè)在如今的移動互聯(lián)時代，都很猶豫，試圖找一些理由去否定互聯(lián)網(wǎng)的力量，但我們像飛蛾撲火一樣的撲上去?！?h3>追不上 一定被邊緣化

大企業(yè)之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評論也大多會對此冠以“推動行業(yè)變革”，或“開創(chuàng)新時代”等字眼。但方洪波并沒有認為這些決策有多么的“劃時代”，對于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發(fā)生什么：“我自己感覺不是我抓住時代，而是現(xiàn)在我們在追趕時代，因為時代已經(jīng)走在了我們的前面?！?/p>

相比現(xiàn)狀，方洪波對未來有更多、更深的擔憂，并笑稱自己患上了傳說中的“焦慮恐懼癥”。他說這不是故弄玄虛，而是時代變化太快，跟慢了半步，就會被甩開。

焦慮是因為意識到問題，“中國家電行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)失去了基礎，”他對《英才》記者總結道。

中國傳統(tǒng)的家電企業(yè)銷售效率不高。商品出廠之后，要通過各級代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達消費者手中。家電行業(yè)規(guī)模龐大的企業(yè)，很多時候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭?！斑@種（商業(yè)）模式未來一定會被顛覆?！痹诜胶椴ǖ难劾?，這就是典型的“不可持續(xù)的商業(yè)模式”，在這種模式下企業(yè)所賺取的利潤不能持久。

再者，方洪波認為，基于勞動力優(yōu)勢形成的低成本運營和海外代工模式難以為繼。根據(jù)美的測算，如今中國和整個東南亞、南亞地區(qū)的勞動成本相比，已是除了新加坡以外最高的國家，和臺灣地區(qū)水平相當。

這對看重人工成本的家電行業(yè)來說，是一個足以被稱為毀滅性的內(nèi)在變量。方總結道，家電行業(yè)的生產(chǎn)要素低成本已經(jīng)消失，以前靠賺取勞工剩余價值的時代一去不復返了。

而在所有問題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費群體消費習慣的改變，這是隨著互聯(lián)網(wǎng)時代興起的不可逆轉的趨勢。“未來新的一代消費經(jīng)濟模式，你能不能抓??？一旦抓不住，那等待中國家電行業(yè)的，就是被邊緣化?！?/p>

人工成本高企，可用自動化生產(chǎn)進行替代。但滿足新一代主力消費群體的需求則是一個更加長期且重要的課題，需要大量的技術創(chuàng)新，以及企業(yè)經(jīng)營思路和運營方式上的全方位轉變。

為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機構“中央研究院”，由集團副總裁胡自強博士擔任院長，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術核心競爭力。

“從過去的產(chǎn)品來看，美的每個產(chǎn)品都有一些核心技術，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競爭對手的差距拉大。這也是我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在要成立中央研究院?！痹谌枪ぷ鬟^的胡自強這樣闡述美的對于這個研究機構的期望。

他表示，如今的傳感器技術、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術，可以給傳統(tǒng)的白電產(chǎn)品帶來新的內(nèi)涵，產(chǎn)品對于消費者的便利性，自動化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個家居產(chǎn)品生態(tài)鏈和系統(tǒng)的整合，讓這些提升空間成為現(xiàn)實。

相比技術上的創(chuàng)新，方洪波認為企業(yè)經(jīng)營層面上的轉型更加重要。引進小米，主導美的進行互聯(lián)網(wǎng)化變革，是他轉型戰(zhàn)略的重要一步。他希望能夠“運用時代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現(xiàn)有的商業(yè)模式和運營模式”。

胡自強

任何決定 下午見效

在方洪波的談話間出現(xiàn)了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對于未來充滿擔憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動;另一方面，他對企業(yè)此時此刻的狀態(tài)具備十足的掌控感，并對其運行狀況、盈利結構有著強大信心。

他向《英才》記者強調(diào)：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個群體，或者資本市場，或者是某一個人的需要，因為我沒有任何動機和出發(fā)點?！边@種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的方式來制定戰(zhàn)略或與決定是否其他企業(yè)合作。

“不迎合”的底氣，來自企業(yè)健康的經(jīng)營狀態(tài)和強勁的盈利能力。這對于美的和方洪波團隊來說，實屬來之不易。美的如今每年超過40%的利潤增長水平，是多年來不斷改變、調(diào)整和完善企業(yè)運營狀態(tài)的結果。

2011年開始，美的進行了一次關鍵的轉型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新?！斑@三年，我們做的根本的一點，首先就是整個經(jīng)營策略的導向發(fā)生了變化。以前都是追求規(guī)模，而如今我們放棄了規(guī)模，追求從量變到質(zhì)變，把企業(yè)質(zhì)量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規(guī)模，這種陣痛的沖擊對于一般的企業(yè)來說，可能就受不了?！?

把企業(yè)質(zhì)量做好，乍聽起來是一個很寬泛的概念，但在真正的實施過程中，改變一家成功企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營策略，以及固有的產(chǎn)品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現(xiàn)在讓我再回頭重新做，我絕對沒有當時那么大的底氣和果斷。”

為了實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化，美的砍掉了之前超過三分之一的品類，縮減型號，提升品質(zhì)和可靠性，讓消費者愿意為這些產(chǎn)品付出更多的價錢，美的內(nèi)部稱之為“精品工程”。

另外，為了應對人工成本的上升，美的大力推進了自動化生產(chǎn)線的建設。并通過減少人工因素對產(chǎn)品品質(zhì)的影響，進一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量的標準化水平。

想要提升企業(yè)的盈利能力，僅靠產(chǎn)品策略的轉變是不夠的，經(jīng)營層面的效率也必須跟上，這正是考驗一個管理者管理水平的痛點和難點。

在方洪波看來，美的前20多年的發(fā)展過程中，從設備、零部件到人工勞動力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優(yōu)勢基本都不復存在。

“用效率驅動來代替成本優(yōu)勢”是他應對成本優(yōu)勢消失導致利潤下降的根本邏輯。這種成本優(yōu)勢不再是使用簡單的低價生產(chǎn)資料，而是體現(xiàn)為資產(chǎn)效率的提升、管理效率的改進、勞動生產(chǎn)率的提高。

在過去的幾年，美的集團產(chǎn)能、利潤不斷提高，但整個過程中集團沒有新增生產(chǎn)基地，反而關停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業(yè)園，甚至包括一些上千畝的大型項目。方洪波強調(diào)，即使在未來三年，美的仍然不會新增一畝土地、一平米的廠房。

單純的追求技術和營銷上的創(chuàng)新，卻忽視管理效率的作用，無異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個臃腫的機構怎么可能實施互聯(lián)網(wǎng)化的轉型？怎樣和小米這樣的新派企業(yè)順利對接？在美的內(nèi)部，扁平化的管理架構早已在幾年間鋪設完畢，層級和管理人員急劇減少，企業(yè)管理文化已經(jīng)開始向互聯(lián)網(wǎng)公司靠近。

這一方面抵消了管理費用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團的執(zhí)行能力?！拔遥ㄉ衔纾┳龅娜魏螞Q定，下午就要見效，就是這么簡單?！狈胶椴ㄕf，“以前集團總部大概有一千七八百人，此時此刻多少人？243人。以業(yè)務為導向，效率更高，每個員工都能夠創(chuàng)造更多的價值?！?h3>全球市場 不確定性多

在美的的盈利構成中，有35%來自于海外市場，這個比例超過了格力和海爾，在一線品牌中名列首位。

為了實現(xiàn)真正意義上的全球化經(jīng)營，方洪波希望美的進一步提高在海外的營收占比，利用近些年間國內(nèi)的成功經(jīng)驗，重點布局新興市場。而歐洲和美國兩大成熟市場，則以傳統(tǒng)的代工為主。

對于海外市場的運作進展，美的集團負責國際事務的副總裁顧炎民對《英才》記者表示：“在全世界的新興市場上，美的目前基本上已經(jīng)完成了大的框架布局，包括巴西、印度、東南亞、獨聯(lián)體等地區(qū)，星星之火已經(jīng)有了，個別地區(qū)也實現(xiàn)了燎原?！?/p>

之所以采取這樣的戰(zhàn)略布局，在美的管理團隊看來，正在高速發(fā)展的新興市場品牌格局尚未形成，且此類國家大多人口基數(shù)大，購置電器改善生活的需求旺盛，消費潛力巨大，適合率先實現(xiàn)突破。

美的海外經(jīng)營最為成功的地區(qū)是拉美區(qū)域。為了能夠獲得在這一地區(qū)穩(wěn)定、可靠的合作伙伴，美的可以說“也是蠻拼的”。

在2008年的時候，美的跟拉美合作方在中國成立了一家制造的合資公司，當初做的是家用空調(diào)，這家合資廠就成為了其全球家用空調(diào)的制造平臺。

直到2009年因為經(jīng)濟危機，這個廠的商業(yè)計劃無法完成。對方就當時提出，如果這廠要是虧損的話，就賣掉不做了。美的當時承諾，無論如何也要把它做到盈虧平衡。

最終經(jīng)過努力，合資廠的首年產(chǎn)量達到計劃的一半左右，好不容易做到了盈虧平衡。后來2010年就“做的非常好了”，為雙方達成了很好的互信基礎。

有了堅定的合作伙伴，讓美的本地化運營策略如虎添翼。2014年，整個拉美地區(qū)營收預計可以達到11億美元。在最大的市場巴西，美的家用、商用電器兩方面的市場占有率均為第一，甚至“比中國做的還好”，派駐的中國員工卻只有七八個人。

雖然在新興市場的經(jīng)營上取得了一定的成功，但美的并沒有一味冒進。方洪波和他的國際化團隊對于新興市場錯綜復雜的風險狀況，也有著非常清醒的認知。當然，這些寶貴的認知都是用真金白銀的損失煉就的。

2009年以前，美的在埃及收購了一家當?shù)厣鲜泄?。這家企業(yè)原本處于穩(wěn)健增長的健康狀態(tài)，但隨著當?shù)卣值木拮冊庥鲋貏?chuàng)，一蹶不振直到現(xiàn)在;2014年5月，美的在越南同樣遭受了比較嚴重的損失。

另外，最近幾年人民幣強勢升值，而其他外幣品種基本都在貶值的過程中。這也給美的集團的海外業(yè)務造成了困難。方洪波向《英才》記者介紹，目前美的全球結算貨幣品種一共高達16種，“這里貶貶，那里貶貶，不確定性非常大”。

美的重點布局的新興市場雖然機遇眾多，潛力巨大，但這些“誘人”的市場看起來更像是深山中的野味。想要順利的捕獲獵物，需要獵人高超的捕獵技巧，甚至要具備各種“野外生存能力”。對此，身為美的國際化發(fā)展最關鍵執(zhí)行者的顧炎民，顯然有非常切身的感受和充足的準備。

“新興市場潛力大，對于美的發(fā)展來說，肯定比成熟市場要好。但是新興市場想做起來，對于公司的管理要求就會更高，比成熟市場更高。因為它的不確定性更多，匯率不確定性、通貨膨脹，利率的不確定性，等等。所以說要在新興市場做好，很考驗一個公司的管理能力。”

顧炎民

必須改變 不止于智能化

“我們目前最缺少的是移動互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法，比如我們應該怎樣去和新一代消費者溝通，傳播企業(yè)價值？怎樣圍繞著智能家居系統(tǒng)延伸出更多的產(chǎn)品？這些都是我們要向小米去學習的?！狈胶椴▽τ谄髽I(yè)和自身存在的問題毫不避諱，并希望通過和小米的合作，來解決這些事關美的未來的重要問題。

“小米帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維，對我們企業(yè)的轉型有巨大的作用。美的要跟上這個時代，美的要切入到這個智能系統(tǒng)里面。很多東西都在變，你必須要改變，現(xiàn)在不是我們認不認同、接不接受、相信不相信的問題，而是已經(jīng)發(fā)生了?！?/p>

下大力氣進行智能化布局的同時，在傳統(tǒng)制造端，美的在自動化取代人工生產(chǎn)方面，保持著非常大的投入力度。在位于廣州南沙美的空調(diào)自動化生產(chǎn)工廠內(nèi)，一排排自動化生產(chǎn)設備實現(xiàn)了空調(diào)產(chǎn)品的部分無人化生產(chǎn)，并采用數(shù)字化手段，把整個生產(chǎn)和銷售的信息鏈條打通，最大限度的減少了中間庫存。

根據(jù)工廠內(nèi)一條智能化生產(chǎn)線負責人對《英才》記者的表述，美的要在未來實現(xiàn)智能化工廠，目前的策略是“小步快跑”，先將最為沉重、無效率的人工勞動部分率先用機器人取代，隨后完成整個生產(chǎn)流程的數(shù)字化、智能化，最終將工廠打造成“關燈車間”，不需人工勞作和燈光照明，就完成所有生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程成功嵌入到整個互聯(lián)網(wǎng)化運作中。

在產(chǎn)品的銷售端和使用端，美的則重點發(fā)力電商渠道，并在大數(shù)據(jù)運用方面做出積極布局。

美的要跟上這個時代，美的要切入到智能系統(tǒng)里面。

和阿里順利合作、拿下天貓電器類銷售數(shù)據(jù)全網(wǎng)第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京東商城達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方未來將會在智能家電、智能家居的渠道拓展、深度訂制、大數(shù)據(jù)分析等領域展開深度合作。

互聯(lián)網(wǎng)銷售、產(chǎn)品的使用過程中，可以積累大量數(shù)據(jù)資產(chǎn)。方洪波表示，在大數(shù)據(jù)方面，美的首先要做的就是補課，把全部業(yè)務流程和管理流程實現(xiàn)信息化之后，再改變以前不重視大數(shù)據(jù)積累和使用的問題。

“雙十一當天，我們在天貓賣了五六個億。到底賣給誰了？賣了什么東西？消費在哪兒？我們一無所知。另外，我們還有大量多年積累的沉睡數(shù)據(jù)，包括海量用戶的安裝信息等等，以前都是死的。如今我們開辟了‘美粉社區(qū)，希望能夠進一步收集用戶部分的數(shù)據(jù)，并尋求有價值的利用方法?！?/p>

電器行業(yè)的資深分析專家劉步塵對《英才》記者表示，由于小家電數(shù)量眾多，美的家電產(chǎn)品從絕對數(shù)量上來看，在全國范圍內(nèi)數(shù)量領先行業(yè)。這為美的進行大數(shù)據(jù)的積累提供了強大的采集支撐。在消費者隱私受到良好保護的情況下，美的可以在大數(shù)據(jù)方面展開多種積極探索，有望產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟價值?！?/p>

另外，物流端也是未來互聯(lián)網(wǎng)社會的一個重要領域。在這方面，美的具備強大的競爭優(yōu)勢。這得益于公司長期以來對渠道深度下沉做出的努力。

截至2014年底，美的集團在全國開設了1900家實體銷售店，其中70%在縣級巿場，而方洪波并不把這些資產(chǎn)定義為簡單的銷售終端，而更多的將其視為物流平臺網(wǎng)絡的一部分。他要求集團在2015年9月30日之前，完成一個覆蓋中國所有縣城的“最后一公里配送網(wǎng)絡”，這對于美的集團在互聯(lián)網(wǎng)時代銷售效率的提高，將起到極其重大的作用。

“在未來，我們深度下沉的物流平臺不僅對電商，對傳統(tǒng)的銷售渠道也同樣適用。我們對于農(nóng)村市場非?？粗?，將來包括農(nóng)村在內(nèi)的任何消費者，購買美的產(chǎn)品都將依托這個物流網(wǎng)絡提供的便利，商品基本能達到24小時配送到位?！焙苊黠@，對于物流平臺在未來的重要地位，方洪波有著非常明確的認識。

“兵馬未動糧草先行，美的在物流方面的建設，包括與京東商城的合作，都著眼于將更多的產(chǎn)品更順利地送到消費者的手中，這也是衡量一個未來企業(yè)銷售實力的重要標準。”劉步塵對此同樣做出了積極評價。

正在全力追趕互聯(lián)網(wǎng)時代的美的，有著太多的可能性，也有著太多的不確定性，唯一確定的就是方洪波及其他的團隊“只想安靜地做好美的產(chǎn)品”。