選擇小米 選擇入口

《英才》：為什么要跟小米合作，不選擇一家互聯(lián)網(wǎng)基因更純粹的企業(yè)，畢竟這一輪智能家電的革命是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導(dǎo)的。

方洪波：關(guān)鍵是要他的入口。目前中國(guó)我們還看不到能夠找到小米這樣的企業(yè)。先不說(shuō)智能家電的概念，你要不要接入手機(jī)，這個(gè)是我們肯定要考慮的。另外靠我們自己?jiǎn)未颡?dú)斗肯定干不好的，一定死的。

《英才》：最看重小米的特質(zhì)是什么？

方洪波：我們最缺少的是移動(dòng)互聯(lián)的思維和方法。比如說(shuō)，我怎么去跟新一代的消費(fèi)者去溝通？怎么去做傳播？這些都是我們要向小米學(xué)習(xí)的。我們以前的模式，中央電視臺(tái)廣告轟炸一下，地方電視臺(tái)廣告做一些。這必須要變。第二個(gè)，我們跟他合作，是需要這樣一個(gè)智能家居的系統(tǒng)基礎(chǔ)。圍繞這個(gè)基礎(chǔ)，大家共同開發(fā)設(shè)計(jì)，很多產(chǎn)品都可以延伸出來(lái)。

《英才》：與小米的合作過(guò)程，感受到了哪些傳統(tǒng)的制造業(yè)思維看不到的、受啟發(fā)的事？

方洪波：如果讓我選，對(duì)美的未來(lái)最有意義的，是它帶來(lái)了無(wú)形的沖擊和影響。他帶來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)思維，對(duì)我們企業(yè)未來(lái)的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。我感覺(jué)制造業(yè)利潤(rùn)正在越來(lái)越薄，所以美的要跟上這個(gè)（互聯(lián)網(wǎng)的）時(shí)代，美的要切入到這個(gè)系統(tǒng)里，很多東西都要改變，必須要改變?，F(xiàn)在不是我們認(rèn)同不認(rèn)同、接受不接受、相信不相信的問(wèn)題，而是已經(jīng)發(fā)生了。

舉個(gè)例子，去美國(guó)買GE（通用電氣）的產(chǎn)品，在任何實(shí)體店，都實(shí)現(xiàn)了“端到端”的銷售物流體系，而且這還不是以電商的方式進(jìn)行;但在中國(guó)，產(chǎn)品從廣州到北京順義，首先從美的出來(lái)，到北京的代理商，要一個(gè)月;北京的代理商到順義，去花一個(gè)月。這種模式未來(lái)一定會(huì)被顛覆，一定會(huì)改變，所以我們美的要適應(yīng)這個(gè)改變。

《英才》：日后將專注智能家電還是跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)？

方洪波：我也在思考，在家電業(yè)務(wù)之外，未來(lái)我們還能做什么。我們現(xiàn)在也有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，屬于總部的專門部門，一個(gè)是我們的“戰(zhàn)略發(fā)展部”，這里面有一半人研究未來(lái)除了家電之外，還有哪些產(chǎn)業(yè)我們可以進(jìn)入，以及跟家電相關(guān)的那些互補(bǔ)行業(yè)可以做。

另外，顧炎民的國(guó)際化部門會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)全球的家電行業(yè)進(jìn)行分析，看哪些是我們進(jìn)入的機(jī)會(huì)，有哪些并購(gòu)的機(jī)會(huì)，未來(lái)我們不排除會(huì)選擇性進(jìn)入。

在產(chǎn)業(yè)方面，我們會(huì)對(duì)現(xiàn)有的家電業(yè)務(wù)做一些填平補(bǔ)齊，做得更加“豐滿”一點(diǎn)，去抓一下面向未來(lái)的家電相關(guān)產(chǎn)業(yè)。邊界可以模糊一點(diǎn)，但一定是要能夠代表未來(lái)的一些新興產(chǎn)業(yè)。

“打不還手、罵不還口”

《英才》：目前來(lái)看快速的盈利增長(zhǎng)是否能夠持續(xù)？

方洪波：2013年我們的增幅也是比較高，大概在百分之四十幾，我們希望它能夠改善整個(gè)盈利能力，因?yàn)槲覀円辉僦v我們不是看這個(gè)盈利的結(jié)果，最重要是看他具不具備盈利結(jié)構(gòu)。我剛才講這種商業(yè)模式，賺錢的結(jié)構(gòu)是不是穩(wěn)定。所以從目前來(lái)看，我認(rèn)為它的趨勢(shì)是一直向上的。

《英才》：取得這樣高速的利潤(rùn)增速和利潤(rùn)成長(zhǎng)性原因有哪些？

方洪波：根本原因還是轉(zhuǎn)型。我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的三大核心點(diǎn)就是產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動(dòng)，全球經(jīng)營(yíng)。我們從2011年的年終開始實(shí)施轉(zhuǎn)型，就認(rèn)為過(guò)去那個(gè)模式不行，我們要取得一種新的模式。到現(xiàn)在，產(chǎn)品的毛利率提高了，就說(shuō)明你的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，人力成本跟消費(fèi)者愿意付出的價(jià)格之間空間擴(kuò)大了。

另外，我們的費(fèi)用方面降低了。按照中國(guó)的傳統(tǒng)，費(fèi)用率一般隨著效率增長(zhǎng)同步增長(zhǎng)，能做到費(fèi)用提升比增幅低一點(diǎn)的，就已經(jīng)是好的企業(yè)?，F(xiàn)在我們甚至能做到費(fèi)用率下降，下面利潤(rùn)空間自然就出來(lái)了。總的來(lái)看通過(guò)這三年，還是取得了非常好的成效。

《英才》：美的主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？

方洪波：我們?cè)趦?nèi)部一直講，最重要的就是把自己的事情做好，就是超越自己，就是你的團(tuán)隊(duì)能不能跟上時(shí)代的步伐?？茨阍趺茨茏プ?，怎么去自我否定。并且我也堅(jiān)信，別人能做的，我們也一定能做，而且要按照美的自己的思路來(lái)做。

三年前，我跟我們做空調(diào)的總經(jīng)理講，給他八個(gè)字：打不還手、罵不還口，就是這八個(gè)字給他。我不是開玩笑的，他們都知道。我說(shuō)人家打你，你不要還，捂著臉自己走。你跟他還手還口干什么？我們干自己的，對(duì)得起自己就行。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手它現(xiàn)在再成功，我也相信會(huì)跟它分出高下。我們現(xiàn)在需要做的就是否定自己，然后再有一些時(shí)間，一定會(huì)的。

《英才》：美的對(duì)未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？

方洪波：從我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來(lái)講，我們?cè)?013年提出了一個(gè)“三三三”規(guī)劃三步走。第一步就是在兩三年的時(shí)間內(nèi)把整個(gè)企業(yè)徹底改造，讓他更加健康，體制更強(qiáng)壯，完善技術(shù)體系、IT體系等等，以應(yīng)對(duì)來(lái)自外界的沖擊和危機(jī)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們?cè)儆脙傻饺甑臅r(shí)間，從中國(guó)的家電行業(yè)第一梯隊(duì)中脫穎而出，怎么脫穎而出？不僅在規(guī)模上，更應(yīng)該具有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

再用一個(gè)三年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)真正的全球化經(jīng)營(yíng)，目前我們1400多億元的收入，如果只在中國(guó)運(yùn)營(yíng)，這不是一個(gè)真正的國(guó)際化企業(yè)。最起碼要在幾個(gè)主要市場(chǎng)上同時(shí)運(yùn)營(yíng)，比如巴西、印度、美國(guó)等等，起碼在三個(gè)市場(chǎng)同時(shí)運(yùn)營(yíng)，同時(shí)成為市場(chǎng)的領(lǐng)先者，實(shí)現(xiàn)真正的本土化運(yùn)營(yíng)，才算是真正的全球化運(yùn)營(yíng)。

做好份內(nèi)事

《英才》：美的在金融領(lǐng)域有怎樣的運(yùn)作布局？

方洪波：這個(gè)集團(tuán)內(nèi)部也有過(guò)討論，比如這次民營(yíng)銀行的第一批申請(qǐng)，我們也申報(bào)了，而且目前我們參股了順德農(nóng)商銀行，一個(gè)本地的小型銀行，我們現(xiàn)在是和地方政府并列的第一大股東。但總體來(lái)看，我們認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)做金融的空間并不大，金融這塊不是我們的強(qiáng)項(xiàng)，也不是我們的優(yōu)勢(shì)所在，這樣發(fā)展還是比較慎重的。

在這個(gè)環(huán)境里我們能做的是什么呢？我們現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)公司做的很不錯(cuò)，已經(jīng)很多年了，在國(guó)內(nèi)民企下屬財(cái)務(wù)公司中的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)算是比較全面的，可以做很多產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)。未來(lái)三年之內(nèi)，人民幣國(guó)際化以后我們會(huì)把它做成一個(gè)全球的資金平臺(tái)。

《英才》：在市值管理方面有沒(méi)有一些考慮和布局？

方洪波：首要的一點(diǎn)自然是把企業(yè)做好，然后我們有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，專門在處理市值管理的相關(guān)事項(xiàng)。我們現(xiàn)在重視的，就是要把企業(yè)的情況及時(shí)的傳達(dá)給投資者。

何享健只跟方洪波談未來(lái)

兩年半內(nèi)，方洪波向何享健正式匯報(bào)工作，一共也沒(méi)超過(guò)六次。他告訴《英才》記者，實(shí)際上即便是在兩人非正式的會(huì)面中，雙方對(duì)于美的的現(xiàn)狀也基本不談，而更多的是在談美的的未來(lái)，談對(duì)社會(huì)、行業(yè)未來(lái)發(fā)展的看法。即便像與小米合作這樣非常重要的突發(fā)事項(xiàng)，何享健也只是在電話中表達(dá)了高度的認(rèn)同，說(shuō)這樣的決策對(duì)于美的來(lái)說(shuō)“絕對(duì)正確”。

龐大如三星、臺(tái)塑、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)這樣的亞洲企業(yè)，也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)如此穩(wěn)健發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人制度。對(duì)講求“老當(dāng)益壯、親力親為”的東方商界傳統(tǒng)而言，能夠?qū)τ谄髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)層面具備高度豁達(dá)態(tài)度的，可以說(shuō)非常少有，獲得成功者更是寥寥無(wú)幾。

1968年開始創(chuàng)業(yè)的何享健，在經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、發(fā)展壯大之后，并沒(méi)有選擇像其他大多數(shù)企業(yè)家一樣，將美的發(fā)展成家族企業(yè)，而是通過(guò)整體上市的方式轉(zhuǎn)型成為一個(gè)公眾公司，并將權(quán)杖移交給自己身邊最值得信賴的年輕人。

甚至包括何享健的兒子何劍鋒，雖然目前仍是美的的董事會(huì)成員，但對(duì)于集團(tuán)具體事務(wù)也沒(méi)有任何干涉。

當(dāng)一切戰(zhàn)略都按照何享健的思路順利發(fā)展時(shí)，一個(gè)年長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)者的智慧得到了升華。方洪波感慨，“中國(guó)的企業(yè)家我也見(jiàn)過(guò)不少，我覺(jué)得在企業(yè)的治理上，能夠像何總這樣具有大智慧的人真的不多，他真真正正地把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)使命在做。他能夠做到和美的集團(tuán)分得清清楚楚，連司機(jī)、汽車都不在這里，每年沒(méi)有一分錢是從美的集團(tuán)花出去的?！?/p>

面對(duì)這樣的信任，方洪波坦言感受到了巨大的壓力。但讓他感受更加深刻的，是自己身上的企業(yè)家精神，已經(jīng)成為了決定美的企業(yè)命運(yùn)休戚的關(guān)鍵因素。

方洪波直言，像美的這種職業(yè)經(jīng)理人的傳承方式，最核心的前提即是控制機(jī)制和代理機(jī)制的高度明確。作為職業(yè)經(jīng)理人，在策略層面，他仍需要秉承企業(yè)家精神，一切以公司的發(fā)展為核心前提，自己做出明確的決策。

一個(gè)真正意義上的公眾企業(yè)，只有在具備高度企業(yè)家精神的高管團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)下，才能夠避免成為無(wú)主的游船，獲得明確、符合行業(yè)規(guī)律的發(fā)展方向。顯然，在選擇將企業(yè)打造成公眾公司之前，何享健已經(jīng)對(duì)此了然于胸。幸運(yùn)的是，他不僅有著正確的想法，還有著正確的、值得托付的最佳人選。

如今，他可以更多地享受悠閑的從一線退下來(lái)的時(shí)光，打上幾場(chǎng)自己酷愛(ài)的高爾夫球，也可以品著茶，看著充滿朝氣的管理團(tuán)隊(duì)，一點(diǎn)點(diǎn)改變美的這個(gè)制造業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)基因，追趕新的時(shí)代。