● 李瑞友 姬傳濤 宋妤杰

一、知識型員工轉型背景

隨著新工業(yè)革命到來，先進制造模式和技術的不斷深化，以及互聯(lián)網(wǎng)時代用戶個性化需求的沖擊，迫使企業(yè)必須從傳統(tǒng)的大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉型，海爾順應互聯(lián)網(wǎng)時代的潮流，積極探索基于物聯(lián)網(wǎng)和務聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)企業(yè)，對外是通過智能產(chǎn)品構建智慧家庭平臺，用網(wǎng)器黏住用戶；對內通過智能互聯(lián)構建互聯(lián)工廠平臺，提升與用戶、研發(fā)實時互聯(lián)的定制能力。海爾理解的工業(yè)4.0 的本質就是互聯(lián)工廠，所有信息與攸關方互聯(lián)，以用戶為中心，通過全流程的實時互聯(lián)，快速滿足用戶個性化定制的最佳體驗 。

在互聯(lián)工廠中人的要素顯得格外重要，工業(yè)4.0 時代，工廠小微主要具備創(chuàng)客的素質和能力，專業(yè)技術員工要成為智能化工廠的方案顧問，一線員工要從傳統(tǒng)的操作者轉變成能夠管理智能設備、改善并優(yōu)化智能線體效率的知識型員工，員工也能實時的與用戶互聯(lián)，交互用戶體驗，創(chuàng)造出用戶流量，提高用戶黏度。海爾提出的人人創(chuàng)客，正是響應了互聯(lián)網(wǎng)時代的潮流，每一個人都是自己的CEO 也是知識型員工轉型的戰(zhàn)略方向。承接集團互聯(lián)工廠戰(zhàn)略，集團為員工搭建按單自主發(fā)展的平臺，激發(fā)員工積極性，提升員工技能水平，激發(fā)了員工向知識型員工轉型的創(chuàng)新激情，最終實現(xiàn)“精準、高效、滿負荷”的互聯(lián)工廠。

二、員工轉型實施的流程

1.搭建員工轉型學習與發(fā)展體系

基于海爾互聯(lián)工廠承接“精準、高效、滿負荷”的戰(zhàn)略業(yè)務目標，幫助互聯(lián)工廠實現(xiàn)一流的質量、一流的成本、一流的交貨速度，690 HR 秦志宇、孫雷東從單的價值、能力規(guī)劃、能力認證、三預PK、職業(yè)發(fā)展等方面，搭建員工轉型學習與發(fā)展體系，為促進提升員工知識與能力，從而達成滿足用戶需求，實現(xiàn)用戶全流程的最佳體驗的目標提供了工作依據(jù)與思路。

2.搭建互聯(lián)工廠知識型員工轉型方向

圖1 互聯(lián)工廠POBS 模型

承接工業(yè)4.0 戰(zhàn)略落地，建互聯(lián)工廠按單認證、學習、發(fā)展體系，滿足互聯(lián)工廠對知識型員工需求，經(jīng)過內外一流資源交互與大量數(shù)據(jù)訪談，輸出了滿足互聯(lián)工廠人才發(fā)展的轉型模型，即POBS 模型。POBS 四個字母分別代表為：P-專業(yè)（Profession），O-經(jīng)營(Operation ),B-基礎能力（Basic），S-技能(Skill)；其中，“B-基礎能力“為底線能力能力要求，若此項能力未達要求，員工將繼續(xù)轉型學習與發(fā)展的資格；“S-技能”主要適用于一線員工的轉型能力要求。具體如圖1 所示

3.搭建開放的資源平臺

基于互聯(lián)工廠的轉型方向，690 HR 搭建了開放的創(chuàng)客平臺、吸引集團內專家、行業(yè)專家、業(yè)界學術專家、高等院校等全國一流資源在平臺上自主交互、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。與專業(yè)資源網(wǎng)及全國多個互聯(lián)工廠專業(yè)人員進行30 余場交互，搭建30 個按單價值發(fā)展委員會;吸引內外部一流資源，開展了知識型員工轉型發(fā)展項目一期、二期、一線知識型班組長轉型、首席技師等覆蓋千余人的轉型項目。

三、員工轉型效果

在知識型員工轉型的過程中，經(jīng)過不斷的探索與努力，海爾690 HR 總結沉淀了《690 互聯(lián)工廠知識型員工轉型發(fā)展模式》、發(fā)布了《互聯(lián)工廠講師管理平臺》等多個平臺；開發(fā)了30 余門智能制造專業(yè)課程，培養(yǎng)了300 余名互聯(lián)工廠專業(yè)知識講師；實施了多個轉型發(fā)展項目，建立起互聯(lián)工廠知識型員工的人才梯隊，最重要的是從各類項目轉型中輸出的100 余位員工已經(jīng)在工業(yè)4.0 背景下的互聯(lián)工廠的實踐中創(chuàng)新、實踐、引領。當然隨著互聯(lián)工廠的不斷升級，整個項目還在不斷的升級、迭代、引爆

（一）知識型員工轉型發(fā)展項目一期（小微主轉型）效果

圖2 智能制造知識型員工轉型發(fā)展項目

2012 年，美國提出智能制造，中國也提出智能制造科技十二五規(guī)劃，同時，海爾也正在不斷探索數(shù)字化工廠的實施。此時690 HR 已經(jīng)提前預見到現(xiàn)有的員工不能滿足快速升級、迭代的互聯(lián)工廠，這個時期，企業(yè)更需要具有自主性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性特點的知識型員工。于是，2012年6 月，啟動實施了第一期智能制造知識型員工轉型發(fā)展項目第一期，并在德國工業(yè)4.0 提出后不斷優(yōu)化學習資源和平臺，持續(xù)培養(yǎng)具有創(chuàng)客素質和能力的互聯(lián)工廠小微主。

第一期智能制造知識型員工轉型發(fā)展項目是為了培養(yǎng)能夠承接智能制造戰(zhàn)略，高效運營互聯(lián)工廠的小微主。項目共分為項目設計、項目實施、轉型發(fā)展三個階段，具體如圖2 所示。

1.項目設計階段

該階段特點是學習方案個性化定制。其一是根據(jù)行業(yè)分析、海爾戰(zhàn)略及智能制造戰(zhàn)略，結合知識型員工的特點，定義工廠知識型小微主的能力標準及開放的篩選漏斗，鼓勵有潛質、有意愿的員工自主申報、參與轉型項目；其二是組建專家委員會，通過專業(yè)測評、面試等方式甄選出最具潛質的15 名學員，并對其進行多維度的分析，產(chǎn)出員工學習建議報告；其三是根據(jù)對15 名學員共性及個性的分析，吸引內外部10 余個專家，交互設計出個性化的學習解決方案及學習資源。

2.項目實施階段

該階段特點是學習方式和學習資源多樣化，學習轉化成果定期分享。此次學習解決方案與以往方案不同，不是簡單的課堂培訓，而是采取多種創(chuàng)新的學習形式。例如：行動學習，學員必須在開始學習之前，選定智能制造專題項目（包括沈陽冰箱智能工廠項目等），設定項目目標邊學習、邊實踐、邊提升，過程中即時與內外部的專家進行交互，保證項目階段成果的達成；跨界學習，走出去，學習汽車制造等其他先進的制造模式。

3.項目成員轉型發(fā)展階段

該階段特點是通過人才交易平臺，實現(xiàn)學員的升級和人才市場化：項目實施結束后，組建包括平臺主、專業(yè)平臺、產(chǎn)業(yè)線接口人及HR 在內的評委會，評估學員的項目成果和個人提升效果。學員以個人歷練的智能制造項目為載體，分享項目成果及個人的轉型路徑、能力提升效果。評委會通過學員現(xiàn)場的分享及與評委會的交互過程對學員進行評價。項目組根據(jù)評價結果對學員進行分類，匹配發(fā)展路徑。同時，每個產(chǎn)業(yè)線發(fā)布具有吸引力的高價值單，學員可根據(jù)自身條件申報、PK，實現(xiàn)雙向選擇。申報過程中鼓勵學員打破原有產(chǎn)業(yè)線的界限，鼓勵跨產(chǎn)品線的發(fā)展。項目結束后5 名學員發(fā)展為互聯(lián)工廠小微主，2 名成員成為智能制造專業(yè)平臺的接口人，8 名學員成為小微子接口人。在HR 驅動下，學員通過工廠內的人才市場重新競單后與平臺主簽訂對賭合同，學員承諾業(yè)績目標，平臺主承諾所能提供的發(fā)展資源。同時，HR 在員工成長過程中持續(xù)的跟蹤，提供學習資源。在知識型員工轉型跟蹤推進中涌現(xiàn)多個創(chuàng)造出高價值的學員。

4.佛山滾筒小微主的案例

佛山滾筒互聯(lián)工廠小微主，是一個積極探索、勇于創(chuàng)新的典型80 后代表。2007 年畢業(yè)后就加入了海爾，他的第一個崗位是新品推進專員。他充滿激情、向周圍的同事不斷學習，充實自己，通過3 年不斷的努力，他成功搶單發(fā)展成為了新品負責人。這之后的他又通過自身的探索成功轉型為前工序的接口人。在持續(xù)成長中，他深刻感覺到在智能制造探索中，自身的能力與思維遠遠難以達到，需要一次質的提升與飛躍，需要一次顛覆性的轉型。此時，HR 正在組織知識型員工發(fā)展轉型項目，他看到這個招募信息后非常興奮并自主申報，通過測評、面試等層層PK，最終成為15 名學員之一。他在近一年的轉型學習中，歷經(jīng)課堂交互分享、智能化項目歷練、跨界學習、Workshop互動學習、平臺主輔導及經(jīng)驗分享、Mentor 輔導等，在這個過程中，他不轉變了自己的觀念，提升了眼界，拓寬了思路，而且在公司經(jīng)營能力方面有了質的提升，通過開放的交互對海爾在互聯(lián)工廠探索的方法上有了自己的獨特的見解。 在項目結束后，他積極搶單，成功競聘為佛山滾筒互聯(lián)工廠小微主，華麗地實現(xiàn)了自己在知識型員工發(fā)展項目中的轉型。

在佛山滾筒互聯(lián)工廠建設的過程中，他充分利用在轉型項目中所學的知識、工作方法以及在項目所得到的資源，以開放的思維，成功吸引業(yè)界多名智能化解決方案的專家實現(xiàn)了佛山滾筒的模塊化、自動化、可視化，將佛山滾筒線體效率翻了10 倍；引入一流設備集成資源實現(xiàn)黑燈工廠的探索； 同時，他整合內部團隊資源，定期進行內部交互分享實現(xiàn)團隊競爭力提升并有效凝聚內部團隊共同踐行佛山滾筒在互聯(lián)工廠的探索。

在佛山滾筒建廠項目規(guī)劃及實施階段，他同整個項目組、產(chǎn)業(yè)線、供應鏈平臺和一流資源一起，付出了艱辛的努力。共計整合國際一流資源180 多家，輸出19 個顛覆方案 ，行業(yè)首次采用無覆膜彩板技術、行業(yè)首次嵌入式RFID 技術，國內首次采用一個流布局、國內首次采用主輔線個性化生產(chǎn)?，F(xiàn)在的佛山滾筒，在互聯(lián)工廠探索的浪潮中，不斷迭代、引領、引爆。

（二）一線員工轉型效果

海爾一線員工轉型，自2012 年開始探索，隨著以90后為代表的新一代員工發(fā)展成勞動力市場的主體，給海爾690 HR 們提出了新挑戰(zhàn)。由于在推進過程中差的存在以及部分線體經(jīng)營體對于這項工作重視程度不夠，一線員工轉型發(fā)展在2013 年以前一直未能取得突破性進展，具體說來主要存在以下三個原因： 首先.一線員工轉型未能有效調動一線員工積極性；其次.線體小微接口人過多關注“質量、成本、交貨期”，對一線員工轉型發(fā)展關注少；最后.一線員工對于發(fā)展的需求不能及時滿足導致其離職，員工流動性大。

綜合以上的問題，2014 年一線員工轉型聚焦在建驅動機制、專業(yè)團隊、做透樣板等，690 HR 王玲燕和戴晶牽頭組建無邊界團隊，搭建一線知識型員工發(fā)展體系：搭建知識型員工“2+1”發(fā)展通道，實現(xiàn)員工高技能、多技能的發(fā)展，并通過網(wǎng)絡化等方式滿足新生代一線員工的需求。

1.一線知識型員工職業(yè)發(fā)展“2+1”通道

在借鑒薩柏職業(yè)發(fā)展五階段理論的基礎上，經(jīng)大量數(shù)據(jù)調研與分析，及在探究青島滾筒小微職業(yè)發(fā)展周期模型下，經(jīng)多次與一線員工，線體專業(yè)技術人員溝通，最終形成了一線員工職業(yè)發(fā)展“2+1”通道：“2”是指經(jīng)營型通道、專業(yè)技術型發(fā)展通道;“1”是指與國家金藍領制度相結合的“首席技師通道”。

2.找到“利益點”，聚資源，全流程交互探索落地模式

在2014 年知識員工轉型過程中，找到利益相關方共同打造工業(yè)4.0 樣板的利益點。整合資源，創(chuàng)新研究，搭建無邊界團隊，凝聚團隊力量，吸引專業(yè)機構、學術專家、高等院校、政府機構等全國一流資源在平臺上自主交互、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，內外部一流資源相結合，為一線知識型員工搭建按單自主發(fā)展平臺。

3.找到“興奮點”，驅動線體小微接口人轉型，成為一線員工轉型的主人

在2014 年一線員工轉型推進中，與之前實行的最大的突破點是找到了一線員工轉型的主人——線體小微接口人，建立了常態(tài)化的組織——職業(yè)發(fā)展技委會。從一線崗位分類入手，以青島滾筒為樣板，與一線員工充分互動溝通，通過以賽代練、以練代培的方式，找到一線員工的“興奮點”，并點燃全國園區(qū)比技能、做創(chuàng)客，爭當互聯(lián)工廠首席技師的技能比武熱潮，巔峰對決16015 次，班組競比13800 次，線體競比2162 次，互聯(lián)工廠競比47 次，產(chǎn)業(yè)線5 次，集團總決賽1 次； 緊緊抓住員工知識、技能提升才能實現(xiàn)互聯(lián)工廠的工業(yè)4.0 的“興奮點”，從而形成推進的合力，有效推動一線知識員工轉型落地執(zhí)行。

圖3 知識型員工職業(yè)發(fā)展“2+1”通道

4.點燃“引爆點”，互聯(lián)工廠創(chuàng)新成果迭出

在互聯(lián)工廠員工轉型的平臺上，2014 年一線知識型員工轉型，輸出各類創(chuàng)新項目成果4350 項；工藝優(yōu)化3068項；IE 提效1970 項，實現(xiàn)互聯(lián)工廠知識員工轉型的引爆；員工士氣大幅提升，為互聯(lián)工廠一流的效率，一流的質量，一流的成本的目標實現(xiàn)，奠定具備一流競爭力的人才團隊。

5.全員行動，交互PK 爭做工業(yè)4.0 技師

2014 年在一線知識型員工轉型推進過程，共有8 大賽區(qū)，46 家互聯(lián)工廠，3620 人次參與交互，以團體賽切入，輸出互聯(lián)工廠人員轉型解決方案，涌現(xiàn)出創(chuàng)客首席技師約2300 人。

青島滾筒的首席技師小侯是一線知識型員工轉型的典型代表，他于2000 年入廠，干過電纜線組裝、干過外筒生產(chǎn)，是總裝線體普通的一名操作員工，從事著單調、重復、機械式的工作，每天不但工作時間長而且自己感覺也沒有什么太大的價值。只是為了生活，一直堅持著。2012 年海爾互聯(lián)工廠開始了一線知識型員工轉型，作為一名老員工，小侯清楚的知道這是一次自我轉型，自我價值提升的機會，不能錯過。

在一線知識型員工轉型項目搭建的平臺上，小侯借助自己專業(yè)優(yōu)勢利用業(yè)余時間學習電氣自動化專業(yè)知識，1個月的時間記全設備零部件名稱并熟練掌握激光焊接、漲型、滾邊、檢測四大關鍵質量控制點，主動搶單成為內筒主機手，并在知識型員工轉型項目中積極轉型，不斷學習技能，最終在搭建創(chuàng)客競比平臺上，依靠自身的知識、技能成功成為鈑金互聯(lián)工廠級首席技師；

他不僅學會了設備調試、維保、假日大修等技能，還可以根據(jù)生產(chǎn)出的內筒質量情況，來反查設備問題，倒逼各節(jié)點提高內筒質量穩(wěn)定性。為更好的滿足用戶個性化需求，與專家一起找到了一流模塊商資源，攻克20 多項技術難題，完成前后法蘭兼容方案，實現(xiàn)產(chǎn)品迭代升級。

小侯在過去的一年中共完成內筒線前法蘭預裝工位改造、滾邊工序法蘭盤改造、內筒線三腳架沖孔處沖頭及護套、沖母配合改造、內筒線翻邊工位銅輪改造等18 項改善創(chuàng)新，他的創(chuàng)新使設備停機下降30%，內筒不良提升500PPM。

目前他正在策劃籌備“小侯技師站”，他意愿是將自身積累的經(jīng)驗與伙伴們進行分享，帶領更多的員工走向知識員工轉型的道路，目前已立項批準的技術攻關課題有3項，已輸出的設備維保手冊已開始推廣。

在互聯(lián)工廠改革浪潮中，小侯充滿激情與創(chuàng)造力，智能互聯(lián)使得他從繁重的體力勞動中解放，一流的資源和平臺帶給他質的飛越，他正在蛻變，蛻變成能乘風破浪的知識型員工，為互聯(lián)工廠迭代保駕護航。

四、總結

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)應用、大數(shù)據(jù)等新興技術的快速發(fā)展，全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展結構正在發(fā)生翻天覆地的變化。海爾的互聯(lián)工廠知識型員工的轉型承接海爾員工創(chuàng)客化戰(zhàn)略，轉型過程中互聯(lián)工廠的HR 和小微主們?yōu)閱T工搭建了自主創(chuàng)新的平臺、機制，尋找員工的興趣點、興奮點、利益點，為員工提供學習、競比、跨界等多種形式的資源支持，幫助員工快速轉型，激發(fā)出員工活力和潛力，幫助員工在創(chuàng)客化的舞臺上發(fā)揮最大的能動性，創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)個人價值。海爾互聯(lián)工廠在實現(xiàn)工業(yè)4.0 的道路上剛剛起步，對于互聯(lián)工廠的HR 來說，開放吸引和動態(tài)培養(yǎng)追求自主性、個性化、多樣化、跨界思維和創(chuàng)新精神的知識員工任重而道遠。