南車長江車輛有限公司是中國南車股份有限公司旗下的最大貨車研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)的企業(yè)，是在原株洲車輛廠、武漢江岸車輛廠、銅陵車輛廠、武昌車輛廠和戚墅堰機(jī)車車輛廠（貨車部分）整合基礎(chǔ)上新組建成的。公司主要從事鐵路貨車產(chǎn)品的研發(fā)、制造、維修和服務(wù)，同時(shí)兼營鐵路城軌車輛維修、鐵路車輛配件和自產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的銷售及出口。公司建有國內(nèi)一流的鐵路貨車產(chǎn)品研發(fā)中心、一流的鐵路貨車制造基地和一流的鐵路貨車出口基地。

公司通過集中戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、物流管理和財(cái)務(wù)管理等核心職能，實(shí)現(xiàn)了公司的集約化經(jīng)營、集中性研發(fā)、規(guī)?；a(chǎn)和專業(yè)化協(xié)作，促進(jìn)了公司運(yùn)營效率和整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。

一、主要工作成績

2013年，中國南車長江車輛有限公司財(cái)務(wù)管理部緊緊圍繞公司年度方針目標(biāo)和重點(diǎn)工作，以管理提升為契機(jī)，以全面預(yù)算為抓手，以降本增效為目標(biāo)，扎實(shí)工作，開拓創(chuàng)新，財(cái)務(wù)管理水平進(jìn)一步提高，完成了各項(xiàng)預(yù)定的工作目標(biāo)。

（一）以管理提升為契機(jī)，全面提高財(cái)務(wù)管理水平

按照中國南車和公司要求，2013年初財(cái)務(wù)管理部制定了與公司總分架構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理提升工作目標(biāo)，內(nèi)容涵蓋財(cái)務(wù)預(yù)算、資金、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、會(huì)計(jì)報(bào)表、成本費(fèi)用、價(jià)格管理等專項(xiàng)工作，按計(jì)劃完成了第一階段和第二階段工作，取得了階段性成果，預(yù)算管理持續(xù)加強(qiáng)，資金管理成績顯著，物耗成本同比下降，財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)度加快，存貨占用有所下降。

在推進(jìn)管理提升工作的同時(shí)，財(cái)務(wù)人員圍繞公司總分架構(gòu)和集權(quán)管控模式，對(duì)預(yù)決算、資金、成本、價(jià)格、稅務(wù)等財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)歸納，編撰形成了六篇專業(yè)論文，并已集中對(duì)外刊載?？偨Y(jié)鞏固財(cái)務(wù)管理成功經(jīng)驗(yàn)，有助于今后更好地履行財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)職責(zé)，更好地提升公司經(jīng)濟(jì)效益。

（二）以全面預(yù)算為抓手，持續(xù)加強(qiáng)預(yù)算管理

通過季度預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)的形式，持續(xù)強(qiáng)化全面預(yù)算管理。本著以查找問題為主的原則，財(cái)務(wù)管理部狠抓了預(yù)算執(zhí)行情況分析，對(duì)經(jīng)營管理中存在的一些突出問題進(jìn)行了深度分析，為公司決策提出改進(jìn)意見，包括項(xiàng)目成本管理、子公司虧損、質(zhì)量損失、業(yè)務(wù)外包等方面，通過擺問題、查原因、提措施、促整改，進(jìn)一步強(qiáng)化了公司經(jīng)營管理，對(duì)降本增效起到了積極作用。

（三）進(jìn)一步落實(shí)成本管控的兩個(gè)延伸

針對(duì)以前成本調(diào)整流程不規(guī)范，責(zé)任判定不明晰等現(xiàn)象，2013年，財(cái)務(wù)管理部優(yōu)化了有關(guān)工作流程，完善了有關(guān)工作要求，明確了有關(guān)工作責(zé)任。通過成本管理基礎(chǔ)工作的不斷夯實(shí)，加強(qiáng)了各單位和各部門成本管理責(zé)任，促使各單位各部門提高了降本節(jié)支意識(shí)，推進(jìn)了成本管理鏈條向設(shè)計(jì)、工藝、采購等源頭延伸。

（四）加強(qiáng)了質(zhì)量損失管理工作，延伸了管理鏈條

質(zhì)量損失是一種無效消耗，吞噬了企業(yè)的盈利空間，而公司目前的質(zhì)量損失管理薄弱，存在著流程不完整、責(zé)任不確定、考核不到位、損失追溯不充分等問題，為了降低質(zhì)量損失，財(cái)務(wù)管理部組織召開了加強(qiáng)“質(zhì)量降損”財(cái)務(wù)管理工作會(huì)議，統(tǒng)一了各部門的認(rèn)識(shí)，明確了要著力解決質(zhì)量損失責(zé)任不明和缺失的問題，利用ERP管理平臺(tái)，對(duì)發(fā)生的每一筆質(zhì)量損失及其原因分析、責(zé)任判定、責(zé)任追究等全程監(jiān)管記錄，加強(qiáng)供方和第三方責(zé)任導(dǎo)致的各種質(zhì)量損失的追索賠償管理，確保追索賠償及時(shí)足額到位。公司相關(guān)部門對(duì)此也引起了高度重視，按照會(huì)議精神開始前期啟動(dòng)準(zhǔn)備工作，為形成完整、系統(tǒng)的質(zhì)量降損體系打下了基礎(chǔ)，確保質(zhì)量損失控制在公司指標(biāo)以內(nèi)。

（五）完善項(xiàng)目成本管理，提高出口產(chǎn)品盈利能力

為提高出口產(chǎn)品盈利能力，確保實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理部采取了一系列的措施，主要體現(xiàn)制定項(xiàng)目預(yù)算，實(shí)施利潤導(dǎo)向型的目標(biāo)成本管理，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)，建立以責(zé)任制為中心的成本分解管理體系，推行責(zé)任成本制，及時(shí)制定下發(fā)了項(xiàng)目管理產(chǎn)品成本指標(biāo)，力促在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及工藝方案完成后組織相關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度和成本目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)掌握成本完成情況，分析成本偏差，積極采取相應(yīng)措施，完成了預(yù)算目標(biāo)。

（六）強(qiáng)化資金調(diào)度，改善籌資結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)成本得到有效控制

加強(qiáng)融資規(guī)劃，創(chuàng)新融資方式，提升融資能力。根據(jù)短期波動(dòng)性資金需求，以三個(gè)月以內(nèi)的短期融資為主，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，努力降低融資成本；充分挖掘和發(fā)揮進(jìn)出口合同融資功能，通過金融機(jī)構(gòu)在海外低息融資節(jié)約利息支出；在貸款利率低于現(xiàn)金折扣率的情況下，加強(qiáng)與主要供應(yīng)商磋商，提前付款取得現(xiàn)金折扣，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用；此外，按照資金成本最低化原則，適時(shí)采取委托金融機(jī)構(gòu)貸款、代融資以及通過中國南車香港公司進(jìn)口付匯等渠道，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。

在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人民幣對(duì)美元匯率變動(dòng)難以預(yù)料，財(cái)務(wù)管理部將規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)與海外低息融資相結(jié)合，以出口訂單融資為依托，適時(shí)與金融機(jī)構(gòu)協(xié)商，通過鎖定海外銀行放貸及遠(yuǎn)期還貸匯率等措施，既實(shí)現(xiàn)了低成本融資，又有效規(guī)避了匯率風(fēng)險(xiǎn)。

（七）加強(qiáng)經(jīng)營性現(xiàn)金流管理，提高盈利質(zhì)量

加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的分析預(yù)測，強(qiáng)化對(duì)公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控，實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控，在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上精準(zhǔn)化資金管理，完善細(xì)化資金計(jì)劃，按月滾動(dòng)預(yù)測貨幣資金收支，提前籌劃、以收定支、嚴(yán)控支出；綜合平衡、合理調(diào)度資金，在保證公司經(jīng)營活動(dòng)和其他活動(dòng)所需資金的同時(shí)，減少閑置資金，提高資金使用效益；在應(yīng)收賬款回收管理方面，制定月度清收計(jì)劃，指定專人分解、落實(shí)清收指標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行月度應(yīng)收賬款績效制度，減少壞賬損失，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)回籠資金，努力完成經(jīng)營性現(xiàn)金流指標(biāo)。

（八）加強(qiáng)價(jià)格管理，積極落實(shí)“保增長”措施，降低物料采購成本

2013年，財(cái)務(wù)管理部在貫徹實(shí)施最低價(jià)中標(biāo)采購策略的同時(shí)，加強(qiáng)了采購標(biāo)底價(jià)的管理，對(duì)市場采購的物料，在充分掌握市場行情的情況下，做好與同行業(yè)的對(duì)標(biāo)工作，按孰低原則提供標(biāo)底價(jià)；對(duì)專供商供應(yīng)的自備料物料，采取重新核定工藝資料來確定標(biāo)底價(jià)，通過以上措施使標(biāo)底價(jià)更加科學(xué)、合理、嚴(yán)謹(jǐn)，最大限度的維護(hù)公司利益，而嚴(yán)格的標(biāo)底價(jià)管理為降低采購成本發(fā)揮了重要作用。endprint

隨著公司國際國內(nèi)市場的不斷開拓，公司投標(biāo)報(bào)價(jià)、詢價(jià)報(bào)價(jià)工作量日趨繁重，為滿足營銷需求，財(cái)務(wù)管理部不斷完善、優(yōu)化公司產(chǎn)品報(bào)價(jià)系統(tǒng)，快速反應(yīng)、精益求精，全年完成對(duì)外投標(biāo)及報(bào)價(jià)詢價(jià)近百（批）次。

（九）加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量和效率

為切實(shí)改善公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理工作，總部對(duì)各分（子）公司、分部會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行專項(xiàng)檢查，主要是對(duì)照檢查、總結(jié)交流、整改提升三個(gè)階段，深入檢查了各分子公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督及內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度四個(gè)方面內(nèi)容；另一方面對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)了具體的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作檢查方案，通過互檢、自檢，由上向下推動(dòng)，促使各單位積極整頓會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作中存在的問題，有效地防范了風(fēng)險(xiǎn)，提高了管理水平。

2013年完成了財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)編制工作，工作手冊(cè)范圍涵蓋了預(yù)算管理、資金業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、成本費(fèi)用、資產(chǎn)管理、財(cái)稅業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)告及其他業(yè)務(wù)九大模塊45個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)點(diǎn)，并對(duì)財(cái)務(wù)管理部全部崗位職責(zé)、財(cái)務(wù)制度、常用財(cái)務(wù)表格進(jìn)行了匯編，同時(shí)修訂和完善了相關(guān)制度，夯實(shí)了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。

（十）加強(qiáng)財(cái)務(wù)決算管理，快速反映經(jīng)營結(jié)果

財(cái)務(wù)決算工作是反映企業(yè)經(jīng)營狀況和成果的重要途徑，決算工作的好壞直接反映著企業(yè)的經(jīng)營水平，是對(duì)全面預(yù)算的檢測手段，2013年，公司決算工作主要突出籌劃進(jìn)度，將籌劃中重點(diǎn)、難點(diǎn)工作表單化，做到了優(yōu)化各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、堵塞管理漏洞，同時(shí)全體財(cái)務(wù)人員加班加點(diǎn)、辛勤工作，克服總分架構(gòu)下層級(jí)多等困難，季度決算報(bào)表比股份公司要求提前三天完成，各所屬公司在上報(bào)時(shí)間、質(zhì)量均到達(dá)預(yù)定目標(biāo)，為經(jīng)營活動(dòng)分析奠定了基礎(chǔ)，決算報(bào)告通過了會(huì)計(jì)事務(wù)所的驗(yàn)審，并得到集團(tuán)公司的肯定。

二、幾點(diǎn)不足

回顧總結(jié)2013年以來的工作，中國南車長江車輛有限公司財(cái)務(wù)管理部雖然取得了不小的成績，但仔細(xì)分析，還是存在著一些不足，主要有以下幾點(diǎn)：

第一，目前公司在質(zhì)量損失管理方面存在著統(tǒng)計(jì)不全面、流程不完整、質(zhì)量責(zé)任不確定、責(zé)任考核不到位、損失追溯不充分等問題。

第二，去年下半年開始推行成本管理向總部延伸、向工藝設(shè)計(jì)源頭延伸，但在執(zhí)行過程中基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，如何優(yōu)化目標(biāo)尚待探索。

第三，在總部架構(gòu)下對(duì)分公司的管理模式有待改進(jìn)，以便更全面的評(píng)價(jià)分公司業(yè)績，調(diào)動(dòng)積極性，提高管理效率。如某分公司已有非資條件的采購權(quán)，仍延用分公司的目標(biāo)成本管理方式不能全面評(píng)價(jià)業(yè)績。

第四，對(duì)銷售部門歸口的銷售費(fèi)用的約束和激勵(lì)方式需改進(jìn)，現(xiàn)既納入預(yù)算管理，也執(zhí)行營銷提成辦法，建議完善提成辦法。

第五，薪酬預(yù)算管理基礎(chǔ)工作需要加強(qiáng)，勞務(wù)用工費(fèi)用需要有效控制。

第六，海外分子公司財(cái)務(wù)管理體系尚待健全。endprint