張銀生

摘要：企業(yè)實施全價值鏈成本管理的最終目標是提高企業(yè)的核心競爭力，為客戶創(chuàng)造價值。全價值鏈成本管理從傳統(tǒng)的關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理延伸到企業(yè)外部價值鏈成本管理（橫向價值鏈成本管理和縱向價值鏈成本管理）。如何使企業(yè)在橫向價值流、內(nèi)部價值流和縱向價值流框架之下產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，以達到資源整合與核心競爭力的打造，是每一個企業(yè)所面臨的問題。A公司是中國航空產(chǎn)品科研生產(chǎn)企業(yè)的典型代表，其通過全價值鏈成本的識別、全價值鏈成本要素的分析和從流程優(yōu)化、生產(chǎn)變革、技術(shù)創(chuàng)新和管理提升四個方面進行了以全價值鏈成本管理為基礎(chǔ)的整合，取得了一定的成績。

關(guān)鍵詞：航空產(chǎn)品 全價值鏈 成本管理 研究

一、全價值鏈成本管理概述

（一）全價值鏈成本管理概念

全價值鏈成本管理是以全價值鏈管理理念為先導(dǎo)，以全價值鏈分析和成本要素分析為手段，全面收集、分析和利用全價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息，通過推行和實施全價值鏈成本管理工具和方法，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，降低企業(yè)全價值鏈上各環(huán)節(jié)成本，實現(xiàn)總成本最優(yōu)，提升企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

（二）全價值鏈成本管理的特點

全價值鏈成本管理作為現(xiàn)代成本管理模式，與企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式有著本質(zhì)區(qū)別，公司要求管理者和各層級員工在成本管理理念及時轉(zhuǎn)變和更新，確立全價值鏈成本管理觀念。傳統(tǒng)成本管理僅重視生產(chǎn)制造過程的成本管理，全價值鏈成本管理要求放眼于企業(yè)的整個價值鏈，既要關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)過程，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等價值鏈全過程，關(guān)注行業(yè)上下游價值鏈和競爭對手價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。全價值鏈成本管理首先拓展了成本管理的時間范圍，向前擴展到研究和產(chǎn)品設(shè)計階段，向后擴展到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)以及顧客使用階段。其次，全價值鏈成本管理拓寬了成本管理的空間范圍，從企業(yè)內(nèi)部擴展到整個價值鏈，關(guān)注價值鏈上供應(yīng)商、銷售商、顧客及競爭對手情況，從而制定相應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)在價值鏈中占據(jù)優(yōu)勢地位。最后，全價值鏈成本管理既站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的成本，又深入作業(yè)層次，進行成本動因分析，消除不增值作業(yè)來降低成本，贏得競爭優(yōu)勢。

二、全價值鏈成本管理實施過程

（一）流程優(yōu)化：標準作業(yè)計劃+計劃觸發(fā)流程+流程驅(qū)動業(yè)務(wù)

全價值鏈成本管理的核心：是整合內(nèi)外部流程，為客戶創(chuàng)造最優(yōu)價值。因此，要分析企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否最優(yōu)，即使流程運行最大化增值作業(yè)、最小化或消除非增值作業(yè)。從設(shè)計—采購—生產(chǎn)—銷售—售后服務(wù)等一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動得以高度整合和統(tǒng)一，達到各項流程路徑最佳，以使各項管理活動和作業(yè)鏈得以順利進行，提高作業(yè)效率并降低成本。

A公司提升公司流程運行效率和信息化管理水平，組建流程團隊將公司科研生產(chǎn)主線的業(yè)務(wù)流程進行全面梳理和完善，并在信息系統(tǒng)中搭建、固化，使圍繞科研生產(chǎn)主線的各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程全面關(guān)聯(lián)，逐步實現(xiàn)科研生產(chǎn)主線業(yè)務(wù)的全流程信息管理，最終使流程全部采用信息化運行管理，使公司的整體運營質(zhì)量穩(wěn)步提升。管理者標準作業(yè)啟動計劃，計劃觸發(fā)流程，流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，以流程績效的提升推動計劃和流程的持續(xù)優(yōu)化（理想狀態(tài)下做到業(yè)務(wù)完成流程自動響應(yīng)，如圖1），同時，通過將現(xiàn)有業(yè)務(wù)工作流程電子化的方式實現(xiàn)流程的顯性化。

根據(jù)上述驅(qū)動模式，公司構(gòu)建形成驅(qū)動模式的邏輯關(guān)系見下頁圖2。

（二）生產(chǎn)變革：提高批產(chǎn)產(chǎn)量+縮短加工周期+提高生產(chǎn)效率

推行計劃管理，變革生產(chǎn)組織模式，提高批產(chǎn)產(chǎn)量。近幾年來，A公司創(chuàng)新管理，建立全面系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃體系，將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)作為重要內(nèi)容，分生產(chǎn)主管部門和車間兩級組織，生產(chǎn)計劃形式分應(yīng)急生產(chǎn)計劃、斷線剛性計劃、考核剛性計劃、預(yù)投生產(chǎn)計劃，各級計劃相互銜接，滾動編制。計劃執(zhí)行過程利用信息系統(tǒng)支持，采取多種形式監(jiān)控反饋。計劃執(zhí)行強調(diào)剛性，定期或即時實現(xiàn)計劃考核。計劃考核結(jié)果與經(jīng)濟責任制掛鉤，真獎?wù)媪P。對影響工序完成的每一個環(huán)節(jié)都有考核和獎懲等激勵措施。新的計劃管理系統(tǒng)內(nèi)容精細完整，層級分解到位；利用信息化手段實現(xiàn)過程監(jiān)控、分析、預(yù)警和考核；以計劃管理為主線，建立了適應(yīng)批生產(chǎn)的生產(chǎn)秩序，推動實現(xiàn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型；A公司批產(chǎn)數(shù)量實現(xiàn)量的突破，計劃管理的變革發(fā)揮了重要作用。

推廣站位管理，引入節(jié)拍式生產(chǎn)，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。A公司將定型航空產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)細分，以實現(xiàn)精確的預(yù)測和計劃；將細分的生產(chǎn)任務(wù)固化，以實現(xiàn)批量流水作業(yè)；將細化和固化的生產(chǎn)任務(wù)分配到具體站位，以實現(xiàn)具體生產(chǎn)任務(wù)與具體生產(chǎn)資源（人力、設(shè)備）的直接聯(lián)接；再圍繞站位建立目標體系、日清體系和激勵機制，保障生產(chǎn)計劃執(zhí)行。站位式管理全面系統(tǒng)地加強了生產(chǎn)計劃和組織管理，使生產(chǎn)任務(wù)可以順利實現(xiàn)流水作業(yè)和精確控制；建立了完整的目標體系和執(zhí)行體系、激勵體系，工人目標明確，執(zhí)行順暢，主動性、積極性大幅提高；生產(chǎn)效率在原有人員、設(shè)備的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了比原來數(shù)倍的提高。站位管理系統(tǒng)的推行，使定型產(chǎn)品實現(xiàn)了流水作業(yè)。同時，A公司依據(jù)各型航空產(chǎn)品批產(chǎn)產(chǎn)量的規(guī)劃，確定生產(chǎn)節(jié)拍，并分析現(xiàn)有生產(chǎn)線的產(chǎn)能；根據(jù)產(chǎn)能分析結(jié)果，找出無法滿足節(jié)拍要求的瓶頸部件，通過改進實現(xiàn)節(jié)拍生產(chǎn)要求；將固定站位和工位低于節(jié)拍生產(chǎn)周期的人力資源重新整合，避免人力資源的浪費；對于大工位部件，合理拆分工序，增加預(yù)警監(jiān)控點，保證節(jié)拍生產(chǎn)需求。節(jié)拍生產(chǎn)打通了各型號航空產(chǎn)品的批產(chǎn)線，實現(xiàn)了多條生產(chǎn)線均衡生產(chǎn)，既合理降低庫存，合理利用人力和設(shè)備，還大幅提高了生產(chǎn)效率。

開展目視管理，縮短加工周期，有效降低成本。航空產(chǎn)品加工工序多、加工周期長、精度要求高，在未推廣目視管理之前，公司車間普遍存在生產(chǎn)效率低、工序能力不均、物流不暢等問題。為了克服上述問題，公司意識到必須進行創(chuàng)新，經(jīng)過集合全體員工的智慧，通過不斷的摸索實踐，建立了目前的目視管理系統(tǒng)。經(jīng)試點后效果良好，全公司開始推廣使用生產(chǎn)管理綜合看板。通過生產(chǎn)綜合管理看板，可以直觀地了解車間承擔的生產(chǎn)任務(wù)，相關(guān)產(chǎn)品加工工序、生產(chǎn)周期，帶動了全體員工參與減少非作業(yè)工作時間。細看生產(chǎn)管理綜合看板，生產(chǎn)任務(wù)、配套追蹤、生產(chǎn)準備、設(shè)備排產(chǎn)、生產(chǎn)指標評價、群組考核、月計劃追蹤、周計劃追蹤等一一展現(xiàn)，看板是運用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動。采用生產(chǎn)管理看板形式，將全年計劃、部件加工節(jié)點及實際加工狀況反映到看板中，做到車間生產(chǎn)作業(yè)計劃的可視化；將零件加工狀況、裝配急緩情況、前工序完工準時性通過記錄卡、預(yù)警燈、評價牌等形式實時地反映到物流小車中，做到加工過程可視化。例如：預(yù)警燈紅燈表示存在三天以上未完，須趕工；黃燈表示存在兩天以內(nèi)未完，優(yōu)先安排生產(chǎn)；綠燈表示正常生產(chǎn)，按計劃安排。主管領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場，可以輕松了解核心部件生產(chǎn)狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，制定措施。目視化管理使現(xiàn)場生產(chǎn)效率大幅提高，生產(chǎn)周期縮短50%，解決了零部件成為整機交付瓶頸問題。

推行數(shù)字化管理，實現(xiàn)信息共享，提高生產(chǎn)效率。近年來，A公司針對在研型號逐步增多，科研和批產(chǎn)高度交叉，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有效的信息共享和溝通機制；生產(chǎn)計劃的下達和管理缺乏以產(chǎn)品生產(chǎn)配套為主線的總體控制、預(yù)警機制等一系列問題。A公司提出了以下解決思路：一是以條碼系統(tǒng)為牽引，實現(xiàn)數(shù)字化管理的技術(shù)支撐；二是以精益管理為目標、以工程應(yīng)用為主導(dǎo)牽引，邊開發(fā)應(yīng)用邊完善；三是數(shù)字化管理應(yīng)用于生產(chǎn)制造，實現(xiàn)成本過程控制；四是利用信息化手段驅(qū)動管理創(chuàng)新，構(gòu)建精益化生產(chǎn)組織及管理模式。圍繞以上工作思路，公司迅速行動，推行條碼管理，建設(shè)物流信息，成本管理數(shù)字化。成立了董事長為組長，副總經(jīng)理、總會計師為副組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)辦公室；根據(jù)重點環(huán)節(jié)，設(shè)立若干個專業(yè)組?；鶎訂挝灰捕枷鄳?yīng)成立組織，并制定目標和措施，進行跟蹤考核和管理。經(jīng)過不斷的探索和實踐，公司開發(fā)并成功實施了A公司制造系統(tǒng)（CPS）。CPS主要由產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（CHPM）、條碼生產(chǎn)系統(tǒng)（CHBPS）、計算機輔助工藝計劃系統(tǒng)（CHCAPP）、電子看板系統(tǒng)（CHKPS）和項目集成管理門戶（CHPIM）等構(gòu)成，是一個集大成的數(shù)字化管理系統(tǒng)，具有強大的管理和服務(wù)功能。CPS的實施和應(yīng)用，成功實現(xiàn)了產(chǎn)品制造全過程的數(shù)字化管理。實現(xiàn)了粗放管理到精細化管理的轉(zhuǎn)變，打通了從材料消耗、工裝配套、零組件生產(chǎn)與質(zhì)量控制直到裝機狀態(tài)跟蹤的數(shù)字化管理流程；通過條碼，實現(xiàn)信息的精確快速傳遞，并實施過程監(jiān)控；由粗放生產(chǎn)安排到基于裝配拉動的工序級控制和排產(chǎn)，實現(xiàn)精益化生產(chǎn)；提高設(shè)備使用率，減少材料的消耗，降低庫存及生產(chǎn)成本。

（三）技術(shù)創(chuàng)新：關(guān)鍵技術(shù)突破+工藝流程優(yōu)化+實現(xiàn)降本增效

大力開展技術(shù)創(chuàng)新，航空產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)取得突破。研發(fā)設(shè)計是決定產(chǎn)品制造成本的前置環(huán)節(jié)，而工藝技術(shù)決定產(chǎn)品的具體實現(xiàn)，對產(chǎn)品制造成本有重大影響。技術(shù)創(chuàng)新是推進A公司發(fā)展的源動力，也是全價值鏈成本管理工作的主要手段。為鼓勵廣大科技人員鉆研技術(shù)，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，2010年A公司組織召開了首屆科技大會，對6個創(chuàng)新團隊和15個創(chuàng)新個人進行了重獎。公司成立了10個新的創(chuàng)新團隊，掀起了學技術(shù)、鉆技術(shù)、用技術(shù)，持續(xù)創(chuàng)新的熱潮。經(jīng)過近年來的技術(shù)創(chuàng)新，公司在航空產(chǎn)品核心、關(guān)鍵制造技術(shù)方面取得了重大突破。

不斷優(yōu)化工藝流程，努力實現(xiàn)降本增效。核心部件的批產(chǎn)制造技術(shù)，是A公司向批生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。動部件直接影響航空產(chǎn)品壽命，其制造歷來被視為航空產(chǎn)品研制的核心技術(shù)之一。隨著多種機型進入批產(chǎn)狀態(tài)，如何實現(xiàn)動部件的高質(zhì)高效加工成為一項急迫的任務(wù)。常規(guī)加工工藝加工效率低、加工精度差，極大影響了動部件加工制造的周期和進度。動部件加工制約了型號的研制與批生產(chǎn)，成為A公司快速發(fā)展的“瓶頸”。工程技術(shù)人員有針對性開展技術(shù)攻關(guān)，開展動部件加工工藝優(yōu)化；研討常規(guī)加工工藝的缺點，提出加工工藝的改進方法與措施；結(jié)合高新設(shè)備自動編程特點，充分考慮動部件難切削、高精度及變形控制要求，制訂高效優(yōu)化工藝方案；進行自動編程技術(shù)攻關(guān)，通過加工策略、走刀方式、進退刀宏的合理選用，提高程序加工效率，減小刀具損壞消耗；進行刀具優(yōu)選與切削參數(shù)優(yōu)化攻關(guān)，提高加工質(zhì)量和效率的同時，減少刀具刀片消耗量；進行加工仿真技術(shù)攻關(guān)，避免刀具非正常損傷，提高零件的尺寸精度；工裝夾具選用技術(shù)攻關(guān)，將大量工裝工具減少至幾套專用工裝，減少定位誤差，提高加工質(zhì)量和效率；合理規(guī)劃零件工序、節(jié)拍，縮短加工周期。通過上述工藝優(yōu)化，A公司的航空產(chǎn)品在加工效率、加工成本和加工質(zhì)量等方面有了較大改變。

（四）管理提升：精益管理體系+綜合運營管控+提高運營效率

構(gòu)建精益管理體系，為全價值鏈成本管理提供指導(dǎo)。精益是一種理念，核心是消除浪費、創(chuàng)造價值。精益的五大要素是：價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美。公司的精益管理就是充分運用各種管理方法和工具將現(xiàn)場和業(yè)務(wù)部門作為一個整體，不斷改善組織與流程，優(yōu)化管理系統(tǒng)。推行精益管理是公司提升人均效率、產(chǎn)量和提升顧客價值的最為有效的途徑。注重精益思維和精益工具的應(yīng)用，縮小準備時間、均衡生產(chǎn)、節(jié)拍生產(chǎn)、拉式生產(chǎn)、準時化生產(chǎn)、目視化管理、作業(yè)標準化防錯設(shè)計等精益理念和工具的引入，最大限度減少價值流中非增值生產(chǎn)環(huán)節(jié)，消除浪費，創(chuàng)造價值。A公司精益管理體系是在綜合平衡計分卡（IBSC）的統(tǒng)領(lǐng)下，以KPI績效考核為導(dǎo)向，以EVA提升為價值目標，以管理者常態(tài)化標準作業(yè)為驅(qū)動，運用可視化管理拉動，以準時化生產(chǎn)為核心，以流程制度為主線，以6S管理為基礎(chǔ)，以TPM為保障，以精益六西格瑪為精細管理手段，以信息化為平臺，以班組建設(shè)與管理為基層單元，激勵員工運用各種管理工具，持續(xù)改進，消除浪費。

依托公司科研生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)指揮中心，加強公司生產(chǎn)運營全局管控。A公司建立科研生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)指揮中心，集監(jiān)控、考核、調(diào)度、資源分配、應(yīng)急處置等功能于一體的過程與全局管控平臺，確保了型號科研生產(chǎn)高效、有序運行。為有效、直觀地反映公司運營態(tài)勢，公司建立“經(jīng)濟運行質(zhì)量評價體系，以綜合指數(shù)反映公司經(jīng)濟運行質(zhì)量。運行評價系統(tǒng)共設(shè)置五大指數(shù)19類31項指標，將這些指標通過KPI分解到有關(guān)部門承接，并納入考核，進入科研生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)控預(yù)警中心，進行全面管控。公司依托信息化系統(tǒng)，建立健全了用數(shù)據(jù)說話、獎罰分明的考核體系。通過信息系統(tǒng)，公平、公正，以數(shù)據(jù)服人，自動獎懲，杜絕了人情因素；過程動態(tài)計算，變結(jié)果為手段；用CPS系統(tǒng)進行KPI考核，數(shù)據(jù)說話，基本解決了部門量化考核，建立了長遠考核的基礎(chǔ)。A公司開展了季度材料利用率、預(yù)算費用控制率、固定預(yù)算費用控制率、考核工時人員比率、生產(chǎn)車間一線工人工時均衡率、經(jīng)濟增加值改善率、財務(wù)費用降低率、質(zhì)量損失成本率、公司銷售款回款率等考核。

三、全價值鏈成本管理實施效果

A公司航空產(chǎn)品通過實施全價值鏈成本管理，取得了良好的效果。A公司產(chǎn)品種類進一步豐富拓展，產(chǎn)品形成多型號系列化格局。產(chǎn)能實現(xiàn)了跨越式增長，在人員增長不多的情況下，產(chǎn)能比五年前增長數(shù)十倍。航空產(chǎn)品批生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定性、可靠性和安全性明顯提高，用戶使用滿意度始終保持較高水平。近幾年來，A公司收入規(guī)模、利潤水平、經(jīng)濟增加值（EVA）保持高速增長，整體運營質(zhì)量穩(wěn)中有進，價值創(chuàng)造能力不斷增強。

參考文獻：

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（作者單位：昌河飛機工業(yè)<集團>有限責任公司）