編者按：銀行網(wǎng)點的數(shù)量和質(zhì)量能體現(xiàn)出一家銀行的競爭力?；鶎有械母偁幠芰t又是銀行綜合競爭力的重要標志?？傂懈鞣矫娴慕?jīng)營指標大多都需要通過基層網(wǎng)點來完成，基層行也面臨著巨大的業(yè)務壓力。同時，基層行也是直接面對客戶的窗口，銀行的形象都需要通過基層行的服務來體現(xiàn)。

當前，互聯(lián)網(wǎng)金融、金融脫媒和利率市場化大大改變了銀行業(yè)特別是基層網(wǎng)點的生存狀態(tài)。近日，李克強總理見證了國內(nèi)首家獲準開業(yè)的民營銀行——深證前海微眾銀行第一筆網(wǎng)絡貸款的發(fā)放，這家銀行在不設立物理網(wǎng)點和柜臺的前提下，采取了純網(wǎng)絡的方式開展傳統(tǒng)銀行的業(yè)務。這種銀行經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變不禁讓人思考國內(nèi)高達20萬家的銀行物理網(wǎng)點未來應該如何轉(zhuǎn)型與發(fā)展。而從長期看，在互聯(lián)網(wǎng)時代大潮下傳統(tǒng)柜臺業(yè)務量必然會不斷下降，同時運營成本也會居高不下，銀行物理網(wǎng)點效益下降成為必然。從發(fā)達國家情況看，物理網(wǎng)點經(jīng)營走下坡路，乃至出現(xiàn)撤并潮，也已經(jīng)成為一個趨勢性現(xiàn)象。有人甚至斷言，銀行的物理網(wǎng)點的功能將大大弱化，甚至成為銀行的包袱。當然，這種觀點過于悲觀。但卻道出了銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實壓力。更為重要的是，銀行網(wǎng)點不僅要生存下去，而且還要大大提升效率，提升對銀行業(yè)績的貢獻率。

為此，本期銀行家月度論壇聚焦“新形勢下的銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與效率提升”，邀請了部分銀行支行行長及業(yè)內(nèi)專業(yè)人士參與討論。現(xiàn)將討論內(nèi)容整理稿按發(fā)言順序刊發(fā)，以饗讀者。

李景欣：基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向和措施

工行北京海淀西區(qū)支行是北京分行37家二級分行之一，位于中關(guān)村核心區(qū)域；支行員工740多人，有26個營業(yè)網(wǎng)點。支行業(yè)務有以下幾個特點：一是高新技術(shù)企業(yè)多；二是院校客戶比較多，包括北大、清華、人大、北外以及中科院系統(tǒng)等客戶；三是中高端客戶比較多，私人銀行客戶排名分行第一，各項業(yè)務發(fā)展較好。

在面臨的經(jīng)營矛盾方面，同業(yè)競爭異常激烈，海西支行身處中關(guān)村核心區(qū)，能想到的銀行機構(gòu)，在周圍基本都有。存款工作面臨利率市場化、存款理財化和互聯(lián)網(wǎng)金融等多重挑戰(zhàn)；近期央行調(diào)整利率以后，對存款利率比較敏感的客戶在銀行間騰挪資金追求高息收益，資金流動頻繁；儲蓄存款理財化比較明顯，很多客戶的理財投資意識已經(jīng)成熟，在資金增值上更多選擇理財產(chǎn)品；特別是隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的推波助瀾，這種影響就更加突出。面對上述挑戰(zhàn)，迫切需要基層行主動轉(zhuǎn)變思路，加快轉(zhuǎn)型步伐，在改進經(jīng)營方式上加大力度。

在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向上包括以下四個方面：第一個是智能化方向。在互聯(lián)網(wǎng)金融和同業(yè)競爭雙重壓力下，發(fā)展智能化銀行是銀行改善客戶體驗的一個重要選擇。前不久北京分行在西單剛開業(yè)了一家智能銀行，擁有智能終端、智能打印機、產(chǎn)品領(lǐng)取機等40多臺自助機具，智能自助服務覆蓋40余個業(yè)務品種。智能設備的廣泛應用大大降低了柜臺服務的壓力。近期海西支行也布放了一些智能設備，客戶服務體驗的感覺比較好，提高了服務效率，減少了排隊時間。

第二就是輕型化方向。傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點面積比較大、人員多、運營成本高，今后銀行渠道建設會傾向于自助化、智能化發(fā)展，網(wǎng)點將具有面積小、人員少、成本低、業(yè)態(tài)靈活和多渠道融合等特點，網(wǎng)點營銷服務功能進一步凸顯。這方面，同業(yè)有不少好的做法，比如開辦咖啡銀行，值得基層支行學習的。

第三是社區(qū)化方向。很多銀行都在大力發(fā)展社區(qū)銀行，比如民生銀行在這方面的發(fā)展就比較快。工行也在嘗試，把一家位于西四環(huán)的酈城支行改建為“理財+自助”型的社區(qū)銀行，正在探索這方面的經(jīng)驗，今后還要積極嘗試。

第四是體驗化方向?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的沖擊是有的，但并不能完全替代網(wǎng)點。對于大多數(shù)的銀行而言，在較長時期內(nèi)網(wǎng)點仍將發(fā)揮重要的前沿陣地營銷作用，是銀行開展經(jīng)營、強化客戶體驗的重要平臺。同時，今后越來越多的客戶不再滿足于傳統(tǒng)服務，而是追求高品質(zhì)的個性化服務，這要求銀行競爭從拼數(shù)量向拼便捷、拼體驗等方面轉(zhuǎn)變。從這個意義上講，未來銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)注點應該多放在如何提升客戶體驗，給客戶提供更便捷的服務等領(lǐng)域，實現(xiàn)客戶從“到店”到“逛店”的轉(zhuǎn)變。

圍繞上述思考，在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的路徑和配套措施上，可以考慮這么幾點：

在轉(zhuǎn)型路徑上，第一是加快網(wǎng)點布局調(diào)整，第二是發(fā)展自助渠道，第三是加快網(wǎng)點效能升級，第四是創(chuàng)新渠道業(yè)態(tài)。比如，在自助機具布放上，應加大對重點商圈、大型社區(qū)等熱點區(qū)域的投放，培養(yǎng)客戶習慣使用電子渠道。結(jié)合支行而言，做好高校金融服務將是一個特色，要采取自助化改造、智能化提升等措施，不斷改善高校師生對銀行金融服務的體驗，來強化工行的品牌和影響力。

在配套措施上，可以考慮幾個方面，包括強化網(wǎng)點考核，優(yōu)化業(yè)務流程，建立系統(tǒng)服務平臺，特別是要依托大數(shù)據(jù)的支持，提升銀行服務能力和水平。比如，可以結(jié)合網(wǎng)點實際，通過增配自助機具、優(yōu)化柜口配置和勞動組合等手段，持續(xù)推動網(wǎng)點服務效率、服務水平和客戶體驗的協(xié)調(diào)并進，從而積極應對日益嚴峻的經(jīng)營挑戰(zhàn)，促進各項業(yè)務實現(xiàn)又好又快的發(fā)展。

（李景欣系中國工商銀行海淀西區(qū)支行行長）

谷豐屹：零售銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路在何方？

國有大型商業(yè)銀行的零售業(yè)務是由原先的儲蓄業(yè)務發(fā)展而來的，那時的銀行類似于“生產(chǎn)型”企業(yè)，只提供標準化的基礎(chǔ)產(chǎn)品，由客戶來選購。2005年以來，為了配合客戶需求的變化、滿足股東對利潤的追求，各家商業(yè)銀行陸續(xù)開展了零售業(yè)務轉(zhuǎn)型，搞得如火如荼，先后經(jīng)歷了硬件改造、服務提升、培育營銷意識和技能等幾個階段，初步完成了從交易結(jié)算型網(wǎng)點向營銷服務型網(wǎng)點的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了服務生產(chǎn)力的提升，使傳統(tǒng)零售銀行從一個“生產(chǎn)型”企業(yè)回歸到了服務行業(yè)，趕上了其他服務行業(yè)的步伐。2013年以來，互聯(lián)網(wǎng)服務業(yè)快速發(fā)展沖擊著傳統(tǒng)服務行業(yè)，也對傳統(tǒng)金融業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。面對互聯(lián)網(wǎng)金融、利率市場化、金融脫媒、存款投資化等一系列挑戰(zhàn)，零售銀行的轉(zhuǎn)型不但不能停止，而且要提速、要主動、要超前。

新的挑戰(zhàn)給銀行帶來的是處于金字塔底層客戶的大量流失，交易習慣由物理渠道向新興渠道的轉(zhuǎn)變，營銷活動由一線對抗向頂層設計的轉(zhuǎn)變、系統(tǒng)支持由結(jié)算優(yōu)先向結(jié)算和營銷融合轉(zhuǎn)變。比起互聯(lián)網(wǎng)，銀行物理網(wǎng)點的優(yōu)勢在于解決更加復雜、更具個性、更注重體驗的金融需求。同時，物理網(wǎng)點代表的是長期積累的豐富客戶資源和安全穩(wěn)健的企業(yè)形象。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型2.0版應該包含以下幾個重要理念：

一是調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，變“數(shù)量優(yōu)勢”為“質(zhì)量優(yōu)勢”?？蛻魯?shù)量多、分布廣是國有銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢。但面臨互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)低成本獲得客戶的優(yōu)勢，大城市核心城區(qū)客戶人口持續(xù)外遷的現(xiàn)狀和客戶交易習慣的改變，營業(yè)網(wǎng)點必須更加注重金融服務的專業(yè)性、客戶溝通的個性化和客戶體驗的細節(jié)，保持其在中高端客戶心目中不可替代的地位，留住核心客戶關(guān)系和核心金融交易，抓住客戶核心訴求，緊跟客戶的交易習慣，強調(diào)網(wǎng)點的體驗式服務功能。

二是重建營銷模式，變“贏在大堂”為“贏在系統(tǒng)”。隨著金融交易離柜化的趨勢逐步顯現(xiàn)，過去依靠在網(wǎng)點大堂坐等客戶上門的營銷模式已經(jīng)越來越難以為繼。大量優(yōu)質(zhì)客戶在“網(wǎng)上”隱身，大量有價值的交易都更多會在“貴賓理財室”和“家庭及辦公場所”進行。但是，客戶雖然不在網(wǎng)點大堂出現(xiàn)，但其消費痕跡依然存在于交易系統(tǒng)中。因此，要積極利用大數(shù)據(jù)技術(shù)專注于挖掘系統(tǒng)中的客戶，轉(zhuǎn)變等客戶上門思維方式，開拓理財室及非營業(yè)場所會面模式，利用電子銀行、遠程銀行、短信銀行等非柜臺渠道，為客戶提供便捷和更有針對性的服務，增加與客戶的親密度。 三是提升轉(zhuǎn)型層次，變“基層轉(zhuǎn)型”為“管理行轉(zhuǎn)型”。近年來，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型更多關(guān)注的是網(wǎng)點，針對的對象主要是客戶經(jīng)理、柜員，現(xiàn)在一方面需要加強基層網(wǎng)點零售業(yè)務負責人的管理能力，重點培養(yǎng)網(wǎng)點主任在網(wǎng)點定位、氛圍營造、功能分區(qū)、人員配置、崗位聯(lián)動、客戶管理、日常管理、績效考核等方面的能力，這是建立營銷服務轉(zhuǎn)型長效機制的關(guān)鍵。另一方面需要對一級支行、分行管理機構(gòu)進行轉(zhuǎn)型，通過增強市場策劃能力，進行跨行業(yè)合作，打通銀行自身的客戶渠道，通過公司聯(lián)動、零售業(yè)務批發(fā)做等方式做大源頭型業(yè)務。

四是轉(zhuǎn)換競爭焦點，變“價格戰(zhàn)”為“服務嵌入”。在存款投資化、利率市場化的大趨勢下，應該適時轉(zhuǎn)變零售業(yè)務依靠息差盈利、依靠價格競爭的思維模式，正視負債業(yè)務碎片化、客戶投資多元化的趨勢。一方面在產(chǎn)品中嵌入服務，提升現(xiàn)有產(chǎn)品對老客戶的粘性。利用售后管理、線下論壇、營銷活動等方式吸收現(xiàn)有客戶對產(chǎn)品的反饋，加強產(chǎn)品的升級管理，穩(wěn)定客戶群體。另一方面加強創(chuàng)新產(chǎn)品對新客戶的吸引。努力實現(xiàn)由“市場跟隨型”向“市場引領(lǐng)型”轉(zhuǎn)變，利用互聯(lián)網(wǎng)思維研發(fā)符合客戶需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，構(gòu)建符合客戶生活特點的金融生態(tài)圈。

五是重視科技支撐，變“數(shù)據(jù)孤島”為“資源整合”。傳統(tǒng)銀行的基礎(chǔ)運營系統(tǒng)是交易系統(tǒng)，后來為了營銷管理需要開發(fā)了各種客戶管理系統(tǒng)、業(yè)績統(tǒng)計系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)彼此相對獨立，系統(tǒng)的分割必然帶來服務的割裂，不能實現(xiàn)客戶交易服務一體化。整合的交易經(jīng)營數(shù)據(jù)及客戶營銷管理系統(tǒng)可以提供更為準確的信息支持、管理支持、考核支持，實現(xiàn)離柜的產(chǎn)品交易和服務操作，有助于解放網(wǎng)點人員的生產(chǎn)力，為客戶營銷人員提供更多的支持，最終為客戶提供更加滿意的個性化服務。

（谷豐屹系中國農(nóng)業(yè)銀行西城支行行長助理）

周文：零售銀行經(jīng)營服務模式創(chuàng)新

在中國的城市化進程中，居民金融消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級正實實在在地發(fā)生，受益于城鎮(zhèn)化、產(chǎn)權(quán)、養(yǎng)老等改革方案的實施，銀行迎來零售市場空間規(guī)模擴大的機遇，搶占零售銀行市場成為銀行業(yè)的又一次“圈地運動”。如何進行深層次、差異化的經(jīng)營，打造集金融服務、便民服務和社區(qū)服務一體化的零售銀行，是銀行解決當前利率市場化、金融脫媒、支付脫媒等發(fā)展困境下盈利及創(chuàng)新等癥結(jié)的突破之道。

在當前由網(wǎng)絡化引起的巨變時代，“超互聯(lián)”消費者需求，使銀行服務的行為正在發(fā)生翻天覆地的變化。零售銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型從1.0時代到3.0時代。1.0時代的銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的核心體現(xiàn)是“一致化”服務，客戶感受到的是該銀行所有的網(wǎng)點的流程都是一致化的；2.0時代的銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的核心體現(xiàn)是“差異化”服務，在大眾化客戶提供一致化服務的基礎(chǔ)上為高端客戶提供差異化、個性化服務；而當前3.0時代的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的銀行則是一個無處不在的服務，不依賴物理設施的虛擬服務。在Bank3.0時代中，銀行不再是一個地方，而是一種行為。

當前，國外商業(yè)銀行的經(jīng)營模式也開始進入快速轉(zhuǎn)型。國際先進銀行的網(wǎng)點多圍繞客戶需求，根據(jù)市場狀況、客戶需求等，靈活布局網(wǎng)點模式。通過分層次的網(wǎng)點建設，構(gòu)建網(wǎng)點與客戶間的觸點，形成服務閉環(huán)，也大大節(jié)省了網(wǎng)點建設成本，提高網(wǎng)點效率。根據(jù)國外銀行的運作模式探索以及結(jié)合我國獨特的市場環(huán)境來判斷，我國銀行業(yè)正進入的網(wǎng)點差異化的階段，即銀行基于整體戰(zhàn)略，從目標市場定位出發(fā)，根據(jù)網(wǎng)點周邊環(huán)境的不同，明確相應的網(wǎng)點模式，該網(wǎng)點模式應從網(wǎng)點經(jīng)營價值鏈整體考慮，在價值鏈中找到可以提升效能的關(guān)鍵提升點。銀行才可將自身戰(zhàn)略的靈活性以及與當?shù)乜蛻艉褪袌鲑N近的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，構(gòu)建網(wǎng)點的核心競爭力。因此，銀行應重新確定網(wǎng)點戰(zhàn)略，明確市場定位，在此基礎(chǔ)上進行功能定位及運營模式的轉(zhuǎn)變，從務虛到務實。

又一輪改革即將上演，網(wǎng)點的形態(tài)要適應新金融生態(tài)圈，可以料想未來零售銀行的服務將分為兩類：一類定制化、專業(yè)化服務，可謂之“貴族金融”，主要依賴銀行的專業(yè)化人才服務；一類大眾化、標準化服務，可謂之“草根金融”，主要依賴銀行金融工具技術(shù)進步。

未來的零售銀行網(wǎng)點應當主要由以下幾種類型組成。從而搭建出一種更輕便、更多樣化的銀行網(wǎng)點體系。

精簡版網(wǎng)點（輕型網(wǎng)點）。這種類型的網(wǎng)點占地面積往往只有現(xiàn)行網(wǎng)點的三分之一，未來這種完全以銷售為導向的網(wǎng)點將成為銀行網(wǎng)點的主要組成部分。這些網(wǎng)點都實現(xiàn)高度自動化，員工數(shù)量較現(xiàn)在大為縮減，但員工的能力和綜合素質(zhì)較現(xiàn)在大幅提升。

VTM自助網(wǎng)點。至少一半以上的網(wǎng)點都需要配置更多的VTM，在主要商場和交通樞紐，銀行也需要大量設置這類機具，為客戶提供日常帳戶服務。這些機具都是無人值守的，配備了先進的帶視頻的自動取款功能，使之讓客戶可以與遠程客服中心的員工進行溝通，并辦理相關(guān)業(yè)務。

全功能旗艦店。這種類型的網(wǎng)點像傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點一樣，但數(shù)量較少，主要提供全方位的銷售和服務，并可以延長服務時間，順應不同地域客戶群體的工作和生活習慣。這類網(wǎng)點會配置專業(yè)的咨詢顧問為客戶提供某些定制的服務，比如抵押貸款及公司業(yè)務的辦理等。

新概念旗艦店。在城市地理位置最優(yōu)越的地段，銀行有必要開設少數(shù)幾家旗艦店擔任銀行的品牌銷售和服務中心。這類網(wǎng)點的形象展示功能要更強一些，旨在向客戶展示銀行追求卓越的決心與能力，并促進銀行品牌文化的傳播，引進與實驗一些新產(chǎn)品和新科技。

在這種趨勢下，零售銀行當下必須重點關(guān)注：一是對“新生代”青年客戶的營銷將顯得尤其重要；二是專業(yè)化服務團隊的能力培養(yǎng)；三是現(xiàn)有物理渠道的優(yōu)化和調(diào)整。

（周文系北京農(nóng)商銀行朝陽支行副行長）

杜克明：新常態(tài)下的廣發(fā)銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

對于我國當前的經(jīng)濟形勢，有一個最新的描述，那就是經(jīng)濟新常態(tài)。簡單的說，經(jīng)濟新常態(tài)就是經(jīng)濟增長速度從高速轉(zhuǎn)為中高速，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，經(jīng)濟增長的動力從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。經(jīng)濟新常態(tài)下，國民經(jīng)濟各個部門都需要以積極的心態(tài)參與到這一轉(zhuǎn)型之中，商業(yè)銀行既要作為經(jīng)濟生活的參與主體在轉(zhuǎn)型中發(fā)展壯大，更要為推動經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量。

廣發(fā)銀行作為國內(nèi)最早成立的股份制商業(yè)銀行，滿懷服務實體經(jīng)濟的歷史使命感，經(jīng)過對市場、客戶以及自身的深入分析，確立了通過“小微金融、零售金融、金融市場業(yè)務、網(wǎng)絡金融”四輪驅(qū)動，努力實現(xiàn)“最高效中小企業(yè)銀行”和“最佳零售銀行”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標。

小微金融

從2013年開始，廣發(fā)銀行就已經(jīng)開始了服務小微企業(yè)、打造全國最高效中小企業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。業(yè)務前端，積極推進“小企業(yè)金融中心”建設，2014年5月末全行已建立161家小企業(yè)金融中心，有超過700人的專業(yè)服務團隊；服務模式上，借鑒“信貸工廠”的模式，以客戶和市場需求為中心，按中小企業(yè)業(yè)務的全流程進行梳理，建立全流程的“信貸工廠”；營銷模式上，針對具有共同利益特征和風險特征的目標小企業(yè)客戶群，量身定做金融服務方案，實行批量營銷推進；風險把控上，將風控前移，風險經(jīng)理和客戶經(jīng)理平行作業(yè)，以解決前中后臺信息不對稱問題。通過這些改革，廣發(fā)銀行有效提高了為小微企業(yè)提供融資服務的能力。截至2013年末，廣發(fā)銀行小微企業(yè)貸款余額1368億元，占全行貸款20%，貸款余額較2013年年初新增275億元，增幅25%，比全行貸款增幅高出11%。2014年一季度末，小微企業(yè)貸款余額1509.41億元，較2014年年初增加142億元，增速為10.36%。

零售金融

在個人銀行方面，廣發(fā)銀行建立起總分支三級機構(gòu)組成的條塊結(jié)合的管理模式?？傂胸撠煒I(yè)務戰(zhàn)略的制定，分行負責業(yè)務的戰(zhàn)術(shù)落地，支行則作為業(yè)務開展以及客戶服務的第一線單位，專注于提升團隊執(zhí)行效率和流程管理。讓專業(yè)的人干專業(yè)的事是廣發(fā)銀行零售金融改革的核心，目前廣發(fā)銀行在全國組建了一支約5500人的個人金融專職團隊，通過“客戶經(jīng)理+理財經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理+財富管理顧問”的“1+N”專屬理財團隊，為客戶定制個性化的理財規(guī)劃，提供專業(yè)的市場和產(chǎn)品分析及建議，以及高效、便捷和高附加值的外延增值服務。

在這一過程中，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型也是必然選擇，網(wǎng)點改造，增加硬件設施和科技服務。調(diào)整和梳理網(wǎng)點服務的業(yè)務流程，提升服務水平和效率，發(fā)揮大堂營銷、窗口營銷、貴賓理財服務，滿足差異化的需求。

同時，信用卡和生意人卡是廣發(fā)銀行零售金融的兩個重要武器。從1995年廣發(fā)銀行發(fā)行我國第一張標準信用卡以來，經(jīng)過18年的深耕細作，廣發(fā)信用卡已成為廣發(fā)銀行的明星產(chǎn)品，總發(fā)卡量及總透支額在股份制行中位居前列，信用卡激活率、活躍率、卡均透支等核心指標在業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先。2013年6月以來推出的“生意人卡”，具有“一次審批、循環(huán)使用、隨借隨還、按天計息”的特點，該卡一經(jīng)推出就受到生意人的廣泛青睞，2014年“生意人卡”帶動廣發(fā)銀行個人經(jīng)營性貸款迅速增長，位居股份制銀行第一。

金融市場業(yè)務

隨著金融市場的不斷完善，金融創(chuàng)新層出不窮，廣發(fā)銀行也順應新形勢的要求從傳統(tǒng)業(yè)務向新興業(yè)務延伸。近年來，廣發(fā)銀行積極參與同業(yè)拆放、票據(jù)買入和賣出、債券買賣、資產(chǎn)（權(quán)益）轉(zhuǎn)讓和回購、外匯交易、黃金交易、衍生品交易等資本市場業(yè)務，加快金融市場業(yè)務專業(yè)人才培養(yǎng)、儲備和業(yè)務創(chuàng)新，加強與證券、基金、信托、融資租賃、資產(chǎn)管理公司等同業(yè)的合作，綜合傳統(tǒng)信貸市場、貨幣市場、債券市場、股票市場、基金及衍生產(chǎn)品市場業(yè)務的新型組合為客戶提供一站式綜合金融服務解決方案。根據(jù)中國銀行間市場交易商協(xié)會排名，2014年廣發(fā)銀行以高于國內(nèi)整體市場的增速，成為銀行間市場增速最快的債務融資工具主承銷商之一。

網(wǎng)絡金融

2014年，互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展，這一新的金融形態(tài)已經(jīng)融入社會的各個層面和角落，這對商業(yè)銀行既是機遇也是挑戰(zhàn)。廣發(fā)銀行與時俱進的將互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)的基因植入到零售業(yè)務的發(fā)展中。2013年10月，廣發(fā)銀行調(diào)整原電子銀行部的組織構(gòu)架和部門職能，升級為網(wǎng)絡金融部，快速推出了“現(xiàn)金管家”、“智能金賬戶”、信用卡“交易安全衛(wèi)士”、手機銀行、微信銀行等產(chǎn)品。與網(wǎng)易、百度、騰訊、阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立了全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，在線支付、大數(shù)據(jù)業(yè)務、地圖產(chǎn)品、聯(lián)名銀行卡產(chǎn)品、中小企業(yè)網(wǎng)絡金融快捷服務體系等都將成為雙方合作的重要領(lǐng)域。廣發(fā)銀行正以積極的態(tài)度擁抱互聯(lián)網(wǎng)，打造綜合化金融服務體系，致力于成為中國互聯(lián)網(wǎng)金融服務首選提供商。

總之，業(yè)務轉(zhuǎn)型給廣發(fā)銀行帶來的變化正在不斷改變銀行的方方面面，這種變化也是廣發(fā)銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型下的新常態(tài)。

（杜克明系廣發(fā)銀行北京東直門支行行長）

許文娟：一體兩翼齊轉(zhuǎn)型 線上線下共發(fā)展

北京銀行打造“線下線上”的立體化零售渠道，是北京銀行因應“新常態(tài)”下開展零售業(yè)務戰(zhàn)略全面轉(zhuǎn)型的重要一步。隨著我國經(jīng)濟步入“三期疊加”的“新常態(tài)”，挖掘零售業(yè)務深度發(fā)展成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重要方向。創(chuàng)新以提供綜合化金融服務與最佳用戶體驗的“大零售”平臺為主體、以電子渠道和物理網(wǎng)點為兩翼的“一體兩翼”發(fā)展模式，是北京銀行實現(xiàn)零售業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新發(fā)展的重要思路。

“一體兩翼”發(fā)展模式中其中一翼：“電子渠道”

全國首家智能輕網(wǎng)點“京彩E家”的建立加速“線下渠道”和“線上平臺”的全面融合，整合升級渠道創(chuàng)新，打通客戶體驗壁壘，同時建立互聯(lián)網(wǎng)化的前端服務體系，讓服務創(chuàng)新全面提速。

智能“輕”網(wǎng)點建設理念。降低建設成本，便于靈活部署。智能“輕”網(wǎng)點以低成本為建設理念，進而保證網(wǎng)點的盈利性并增加收入。以低成本為前提，實現(xiàn)可推廣性。以客戶為中心，滿足客戶需求。在“順勢而為、普惠金融”的建設思路下，智能“輕”網(wǎng)點的建設始終堅持以客戶為中心，最大可能地滿足客戶需求，致利于為客戶提供更好的體驗，與客戶建立更加穩(wěn)固的關(guān)系，從而提升客戶滿意度及客戶忠誠度?？蛻糇灾鞑僮?，流動專員支持。智能“輕”網(wǎng)點是客戶了解、使用電子銀行的物理載體；是客戶發(fā)現(xiàn)財富規(guī)劃需求并對此產(chǎn)生興趣的“市場”。

智能“輕”網(wǎng)點優(yōu)勢。創(chuàng)新型智能“輕”銀行，優(yōu)化和提升營銷和銷售、客戶關(guān)系管理和網(wǎng)點運營模式的創(chuàng)新型銀行運營模式，是傳統(tǒng)網(wǎng)點面對市場新困境的創(chuàng)新解決之道。創(chuàng)新型銀行優(yōu)勢有：業(yè)務覆蓋廣。創(chuàng)新型智能“輕”銀行以通過創(chuàng)新型機具、傳統(tǒng)機具并配合電子銀行渠道，實現(xiàn)全業(yè)務覆蓋，基本滿足客戶的所有業(yè)務需求?？蛻趔w驗佳。創(chuàng)新型智能“輕”銀行可實現(xiàn)“7x24”小時營業(yè)，可滿足客戶下班和節(jié)假日業(yè)務辦理的需求。智能“輕”銀行在自主操作區(qū)采用以客戶業(yè)務辦理需求為導向的指引方式，取代傳統(tǒng)的機具名稱。

“一體兩翼”發(fā)展模式中其中一翼：“物理網(wǎng)點”

深入推進“贏在網(wǎng)點”項目，精耕細作激活物理網(wǎng)點效能。

堅定 “贏在網(wǎng)點”的信心?！摆A在網(wǎng)點”項目是我行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心舉措之一，是業(yè)務發(fā)展模式一場變革。轉(zhuǎn)型和變革是一個痛苦的過程，要克服觀念、機制、人員等諸多限制，需要付出巨大的心血和代價。支行開展持續(xù)的學習、滾動式的培訓，從支行長到每一名員工逐步統(tǒng)一了思想，深刻地認識到了“贏在網(wǎng)點”工作的戰(zhàn)略和現(xiàn)實意義，強化了責任感，提升了使命感，全行上下齊心合力落實“贏在網(wǎng)點”工作，充分發(fā)揮網(wǎng)點渠道的作用，努力實現(xiàn)網(wǎng)點的管理與業(yè)績雙提升。

落實“贏在網(wǎng)點”工作的決心。針對物理網(wǎng)點的業(yè)務結(jié)構(gòu)、客戶構(gòu)成、社區(qū)環(huán)境和員工隊伍等特點，從以下四方面著手，推動物理網(wǎng)點從“交易結(jié)算型”向“營銷服務型”轉(zhuǎn)變。明確方向，科學制定考核體系。對待任務指標 “只有想不出辦法沒有完不成指標”更多剛性約束，在任務指標上 采取“三不”和“三提前”的工作思路，“不找借口、不看指標、不留后路”，提前動手，提前跟進，提前完成階段性目標。挖潛增效，著力打造陣地營銷文化。利用新媒介——員工微信群積極調(diào)動青年員工的工作熱情與主觀能動性。在團隊中產(chǎn)生和建立起一種“良性競爭”的氛圍，每個人心中都時刻緊繃著營銷與服務的弦。

內(nèi)外聯(lián)動，提升業(yè)務營銷能力。長期以來堅持每天不同時段走出去營銷，宣傳形式多種多樣，緊貼物理網(wǎng)點當月產(chǎn)品和近期客戶活動。網(wǎng)點營業(yè)室與廳堂的內(nèi)外聯(lián)動工。一旦客戶對產(chǎn)品表現(xiàn)出興趣廳堂人員也會第一時間來到客戶身邊進行講解。此舉做到了對來行到柜臺辦理業(yè)務客戶的無縫隙營銷。

物理網(wǎng)點和電子渠道聯(lián)動

開創(chuàng)了零售業(yè)務發(fā)展的新模式，智能“輕”銀行既能與傳統(tǒng)網(wǎng)點良性互補，有效提升廳堂內(nèi)外聯(lián)動營銷成功率。優(yōu)化服務，提升客戶網(wǎng)點體驗。以“五位一體”的立體化多維度服務管理模式，全方位提升網(wǎng)點服務效能。 以“人性化，熱情化，標準化”的服務管理模式，提升客戶體驗。

隨著中國市場步入發(fā)展的“新常態(tài)”金融經(jīng)濟改革力度進一步加大，隨著利率市場化步伐顯著提速，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展進一步加劇對于銀行零售客戶的爭奪，銀行傳統(tǒng)金融模式必將將從單一物理網(wǎng)點向一體兩翼及移動終端轉(zhuǎn)型通過創(chuàng)新的方式面對未來金融市場競爭。

（許文娟系北京銀行長安街支行行長）

章剛：淺析互聯(lián)網(wǎng)時代下銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型

曾幾何時，網(wǎng)點的多少是一家銀行絕對實力的象征，是充分參與市場競爭并取得行業(yè)地位的重要元素。而事實證明，通過大面積的鋪設網(wǎng)點也確實造就了諸如工行、農(nóng)行等一批“宇宙級”的金融巨無霸。然而進入2014年，在很多傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營模式被互聯(lián)網(wǎng)巔覆之后，銀行業(yè)也未能獨善其身。在面對強烈沖擊的同時，銀行也在思考著應對之策，但銀行業(yè)務架構(gòu)相對復雜，業(yè)務受理層級較多，特別是基層網(wǎng)點由于受到傳統(tǒng)經(jīng)營理念、整齊劃一的網(wǎng)點布局、人員結(jié)構(gòu)的重復搭配等因素的制約，很難迅速調(diào)整發(fā)展方向，適應市場需求。因此諸如銀行網(wǎng)點將在互聯(lián)網(wǎng)金融時代徹底消失，必將被互聯(lián)網(wǎng)金融所取代等種種言論應運而生?；ヂ?lián)網(wǎng)金融大趨勢不可逆轉(zhuǎn)，只能順應發(fā)展，但完全被互聯(lián)網(wǎng)所取代甚至消失是不可能的。

作為一名金融從業(yè)人員，我見證了銀行業(yè)的蓬勃發(fā)展，深知金融網(wǎng)點對銀行發(fā)展、百姓生活的重要意義，同時也親歷了網(wǎng)絡金融對傳統(tǒng)銀行業(yè)顛覆性的沖擊與變革。不得不承認的是，互聯(lián)網(wǎng)金融確實有其獨樹一幟的風格與優(yōu)勢，其強大的數(shù)據(jù)分析能力、快速的創(chuàng)新優(yōu)勢及較低的成本支出都對傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來了巨大的沖擊。但在目前和未來一段時間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域推出的主要還是相對簡單化、標準化、快速化的產(chǎn)品及服務。而面對高凈值客戶銷售復雜金融產(chǎn)品及實施交叉銷售，還是要依靠人與人之間面對面的服務，通過情感的交流才能建立起信任關(guān)系，而這種信任才是復雜金融產(chǎn)品銷售、增值服務的基石，這些都必須依托于物理網(wǎng)點才能得以實現(xiàn)。因此銀行網(wǎng)點如何改變傳統(tǒng)服務模式，提高簡單業(yè)務的自助化率，重新定義柜面人員的崗位職能及服務模式，增強其綜合營銷意識，將情感服務植入人心，同時利用大數(shù)據(jù)對客戶實施精準分層營銷，以此實現(xiàn)網(wǎng)點快速轉(zhuǎn)型，適應現(xiàn)代金融業(yè)的發(fā)展將是金融人亟待解決的問題。

首先，銀行網(wǎng)點要有專業(yè)化的定位，綜合化的服務，網(wǎng)點要“小”而“精”，即面積小、業(yè)務精。未來銀行的每個網(wǎng)點都是一個競爭單元，各網(wǎng)點要突出專業(yè)化的核心競爭力，比如特色的小微銀行、零售銀行、自助銀行或社區(qū)銀行，同時需要將特色與綜合化服務相結(jié)合，人不在多，但專業(yè)業(yè)務指導與綜合服務督導要無縫鏈接，使小型網(wǎng)點設備呈現(xiàn)特色化的多功能合一的特點，從而實現(xiàn)最大化的資源利用。最終要將網(wǎng)點定位到公共客戶營銷和服務平臺，逐步去同質(zhì)化。

其次，既然是物理網(wǎng)點，那么人的因素和空間的布局也是吸引客戶的必要條件。未來銀行網(wǎng)點應向零售商學習，銀行網(wǎng)點與零售門店的功能本質(zhì)并無不同，客戶體驗才是制勝根本。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)在帶給我方便、快捷的同時，卻無形中疏遠了人與人之間的情感交流，銀行的服務更多應該是跟客戶進行情感上的溝通、心貼心的交流，一個真誠的笑容、一句關(guān)懷的話語、一杯馨香的咖啡也許就能觸動客戶心靈最深處的情感，拉近彼此間的距離，這是互聯(lián)網(wǎng)所無法比擬的。比如我們正在積極推廣的社區(qū)支行，社區(qū)支行之所以社區(qū)就是融入到社區(qū)人文環(huán)境，而且最主要的方向是走近人心。我們的社區(qū)銀行營業(yè)面積大概一百到兩百平米以內(nèi)，一般只配備兩三名員工，實行彈性工作制，根據(jù)社區(qū)需要可開“夜市”，他們?nèi)粘９ぷ鞑粌H提供金融服務，更多的職能是與社區(qū)居民的一個高度融合。隨著社區(qū)支行的開展，網(wǎng)點服務越來越接地氣，越來越符合基礎(chǔ)消費需求，也會根據(jù)社區(qū)環(huán)境的不同提供個性化的需求，更加注重客戶體驗的細節(jié)，這樣才有銀行的生存空間。

據(jù)權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計，四成以上的客戶會因網(wǎng)點的原因選擇這家銀行，因此，盡管互聯(lián)網(wǎng)金融大潮已勢不可擋，但銀行網(wǎng)點并不會被完全取代，我們所要做的更多的是如何更好的將互聯(lián)網(wǎng)金融充分融入到特色網(wǎng)點中，實現(xiàn)物理網(wǎng)點與虛擬網(wǎng)點同步發(fā)展，全面構(gòu)建情感化的營銷、家一般的環(huán)境空間及多功能立體化的服務平臺。正如我們所說的，物理網(wǎng)點不會完全互聯(lián)網(wǎng)化，但互聯(lián)網(wǎng)金融一定會深入到每一個網(wǎng)點中去。

（章剛系大連銀行北京分行行長助理）

宋效軍：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向與策略

當前商業(yè)銀行經(jīng)營管理面臨新常態(tài)、新市場、新競爭、新機遇。銀行網(wǎng)點靠存貸款賺錢的傳統(tǒng)盈利模式要變了，這是新常態(tài)；城鎮(zhèn)化給銀行帶來了新市場；利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融使得銀行面對新競爭，適應這種新競爭銀行發(fā)展就會擁有新機遇。一年之計在于春，此刻探討銀行的轉(zhuǎn)型與變革必須做到先抬頭看路，再埋頭拉車，這才是良策。

基層網(wǎng)點的“四多”“四大”“四個矛盾”

當前銀行網(wǎng)點有“四多”。首先是中小企業(yè)增多了，大企業(yè)客戶都有自己的資金歸集系統(tǒng)，企業(yè)需要收發(fā)單據(jù)基本上都有銀行提供上門服務。第二點是中老年客戶多了，第三點是高端客戶多了，最后是新客戶多了，像土豪、北漂等客戶群體由于社會整體財富的提升而增多了。

銀行基層網(wǎng)點也存在著“四大”現(xiàn)象。一是銀行持續(xù)增長的壓力逐年增大，不管2014年業(yè)績?nèi)绾卧鲩L，未來的2015年肯定要加碼；第二是資產(chǎn)風控壓力大，收益水平提高的同時，操作風險和道德風險也會隨之增加大，銀行能否控制好自身的風險壓力關(guān)乎未來的長久發(fā)展問題；第三是銀行從業(yè)人員布局壓力大，由于金融從業(yè)人員的流動比較大，銀行網(wǎng)點人員總是會出現(xiàn)人員匱乏現(xiàn)象。第四是員工增收壓力巨大，社會盛傳銀行人員薪酬水平過高，迫使銀行高管降薪，其實基層人員的薪酬水平并不理想，所以要設法為他們提高收入。

銀行基層網(wǎng)點的“四個矛盾”。第一是老百姓或者企業(yè)的金融服務訴求與銀行所能提供的服務之間相互矛盾，例如以前中小企業(yè)常常存在著貸款難的問題，但現(xiàn)如今貸款指標放開了，卻缺少了貸款發(fā)放的客戶了?，F(xiàn)在很多企業(yè)傾向于直接融資模式，所以低成本的或者海外的資金備受青睞。第二是規(guī)模成本與利潤攤薄之間的矛盾。規(guī)模擴大了，存款越大，分母越高，貸款越大，收益越低，所以它倆是矛盾的。第三是期望值和現(xiàn)實之間的矛盾，銀行領(lǐng)導總想著，員工干好點，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，但是基層人員卻想著，好干點兒，多拿點兒，雙方的立場是矛盾的；最后一個是監(jiān)管和潛在風險之間的壓力矛盾。監(jiān)管部門總想金融機構(gòu)正?；蛘邇?yōu)質(zhì)運轉(zhuǎn)，不要出任何紕漏，但是市場參與者不會考慮這些，他們所考慮的就是利益，只要利潤能夠抵補風險損失，違反監(jiān)管法規(guī)的事情他們也是敢于做的。

基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的四維方向

首先是的網(wǎng)點定位。網(wǎng)點想應該是客戶交流的平臺，產(chǎn)品展示的平臺，客戶體驗的平臺。

其次網(wǎng)點運營的定位是三個“高”——高風險、高附加值、高復雜程度。客戶需要定制化的產(chǎn)品，結(jié)構(gòu)性高附加值的產(chǎn)品，能夠一對一的服務。第三個維度是網(wǎng)點綜合營銷，要求統(tǒng)一團隊，因地制宜地設置崗位，可以一人多能，也可以一個團隊四種角色，有高端的理財經(jīng)理、普通的見習經(jīng)理，有小貸零售經(jīng)理負責小額信貸，最后還要有產(chǎn)品經(jīng)理，一人接單，其他人要配合，銀行需要這樣鏈式營銷或者稱之為銀行的流水線。第四維度是服務要升級，方向是辦成八個服務：體驗服務、統(tǒng)一服務、融合服務、鏈式服務、精準服務、前移服務、協(xié)同服務、人性服務。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的策略

首先物理網(wǎng)點可以分類管理，大客戶、投行業(yè)務，國際業(yè)務類似的綜合服務網(wǎng)點都能做，旗艦店在發(fā)展原有傳統(tǒng)業(yè)務的同時可主要經(jīng)營規(guī)模在30億元以上。

其次是大力發(fā)展標準行（就是原來的分理處，建行叫營業(yè)中心，其他銀行也叫標準行）或者特色銀行，例如社區(qū)銀行、自助銀行、咖啡銀行等；大力發(fā)展自助設備，要發(fā)展離行式自助，在北京的物業(yè)成本高昂的前提下，發(fā)展自助服務可以減少人員降低成本。

第三是上馬電子渠道，電子渠道既包括網(wǎng)銀、手機銀行、電話銀行，也包括微信銀行。

第四是加快人員轉(zhuǎn)型，目前銀行應該把員工的職業(yè)化、職業(yè)發(fā)展或者是職業(yè)生涯放在第一位考慮，人是一個銀行最核心的資源，最關(guān)鍵的資源?！耙钥蛻魹橹行摹笔紫纫詥T工為本或者說把員工當作內(nèi)部客戶，不是讓員工層層加碼，不是讓員工提心吊膽，而是辦銀行該辦的事，得銀行該得的利。隨著利率市場化銀行可能會出現(xiàn)微利，員工可能會出現(xiàn)減薪，但銀行要以人為本，要真正尊重員工。

未來銀行網(wǎng)點的創(chuàng)新建議

首先，網(wǎng)點不應該是責任中心和利潤中心，要打破原來的觀念，現(xiàn)有的成熟網(wǎng)點只有做銀行增值業(yè)務，客戶自然就被吸引過來了。不需要把網(wǎng)點當做利潤考核的對象，網(wǎng)點是展示區(qū)，是體驗店，是信息發(fā)布的平臺，網(wǎng)點是資源。其次，要有互聯(lián)網(wǎng)思維，客戶到網(wǎng)點不希望排長隊，到銀行來就是要做實體交易的金融結(jié)算。企業(yè)到網(wǎng)點要融資，要降低融資成本，不管是通過線上也好線下也好，還是通過眾籌、O2O或者PPP，網(wǎng)點要做的就是幫助企業(yè)降低運營成本，這是互聯(lián)網(wǎng)思維的核心問題。再次，銀行要特色化。在國外利率市場化的過程中倒閉的是那些沒有特色的銀行。輕型銀行就是特色。這個“特色”不在于銀行的裝修的特色，這個特色在于銀行的客戶定位。網(wǎng)點的國際化，隨著人民幣國際化進程的不斷推進，不止是大客戶走出去，私人客戶老百姓也在走出去，中國人去國外旅行最希望異國他鄉(xiāng)有一家中國的銀行，所以銀行的網(wǎng)點也要走出去。

最后，銀行要有社會責任，要適應現(xiàn)在的國家戰(zhàn)略，自覺地從暴利銀行向微利銀行轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在五家大銀行的利潤已經(jīng)達到了一萬億元，而一百多個央企的利潤才達到一萬億，這樣的利潤分配嚴重打壓了實體經(jīng)濟的積極性。未來互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展壯大的第一件事就是先沖擊五家銀行的暴利，所以這個時候銀行主動讓利、降息、降準是必要的。支行網(wǎng)點沒有這個權(quán)利，需要上層的授權(quán)。但是支行網(wǎng)點卻能提供優(yōu)質(zhì)的服務，至少讓客戶從優(yōu)質(zhì)服務中感覺到網(wǎng)點的不可替代性，這樣網(wǎng)點就能生存。所以“中國夢”是基層銀行優(yōu)質(zhì)服務的夢，是客戶滿意的夢，是銀行員工滿意的夢，最后才是銀行股東滿意的夢。

（宋效軍系中國建設銀行北京金安支行行長）

卞維林：面臨正面沖擊 亟需體系轉(zhuǎn)型

從1997年本人開始為國外的巴克萊銀行、荷蘭銀行、德意志銀行提供零售業(yè)務產(chǎn)能提升的策略輔導服務，2004年開始給國內(nèi)的多家銀行提供產(chǎn)能提升的輔導服務，近幾年為招商銀行的“網(wǎng)點創(chuàng)贏”項目、中信銀行的“新支點”項目、中國農(nóng)業(yè)銀行的網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型項目、中國建設銀行的網(wǎng)點“三綜合”轉(zhuǎn)型等提供咨詢，深度地研究國內(nèi)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型及產(chǎn)能提升。在此發(fā)表下個人對銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型以及如何通過轉(zhuǎn)型提升產(chǎn)能的一些觀點。

當初剛從國外回來時，以為可以立即將國外銀行的先進經(jīng)驗帶回來輔導國內(nèi)的銀行，但發(fā)現(xiàn)國內(nèi)監(jiān)管政策、競爭態(tài)勢、產(chǎn)品體系、客戶的期望值都與國外有非常大的不同，于是我們花了大量的時間對國內(nèi)的銀行網(wǎng)點進行了扎實的調(diào)研，從2004年到2006年花了三年的時間調(diào)研了近500個網(wǎng)點的管理與產(chǎn)能提升的瓶頸，直到2006年10月開始受招商銀行邀請為招商銀行的網(wǎng)點銷售服務流程優(yōu)化項目（后定名為“網(wǎng)點創(chuàng)贏”項目）提供長達三年的全程輔導，梳理出一整套的國內(nèi)銀行網(wǎng)點產(chǎn)能提升的“八到位”方法論體系，有效推動了招商銀行轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的產(chǎn)能提升。

國內(nèi)銀行業(yè)面臨的幾個沖擊及應對策略

銀行業(yè)面臨的三個沖擊：金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融和利率市場化。

第一個沖擊：金融脫媒。金融脫媒一方面為融資脫媒，客戶獲取資金越來越少地通過銀行渠道，直接影響銀行的息差收入的增長；比融資脫媒更可怕的是支付脫媒，客戶的交易結(jié)算和支付越來越少地通過銀行，這是好事，也是壞事。好事在于到訪銀行的客戶越來越少，銀行網(wǎng)點服務壓力減小了，銀行可以壓縮網(wǎng)點交易結(jié)算人員，壞事在于銀行網(wǎng)點廳堂的銷售商機少了，以前銀行網(wǎng)點主要依靠到訪客戶激發(fā)的銷售模式難以奏效了。

針對金融脫媒?jīng)_擊的應對策略有三點：第一，強化網(wǎng)點的獲客能力。這個方面有兩類工作要做，網(wǎng)點廳堂的營銷氛圍營造和片區(qū)開發(fā)。網(wǎng)點營銷氛圍營造主要是為了吸引客戶到訪，片區(qū)開發(fā)是為了增強網(wǎng)點對網(wǎng)點周邊的商圈開發(fā)，進社區(qū)、進商家、進企業(yè)（簡稱“三進”），加強網(wǎng)點新客戶開發(fā)能力。

第二，強化對網(wǎng)點存量客戶的經(jīng)營管理。網(wǎng)點客戶到訪量的下降為網(wǎng)點精減柜面交易結(jié)算人員創(chuàng)造了可能，優(yōu)化出來的交易結(jié)算人員可以轉(zhuǎn)崗為理財經(jīng)理，負責廳堂產(chǎn)品銷售和客戶管理，提高網(wǎng)點存量客戶的經(jīng)營質(zhì)量。國內(nèi)銀行網(wǎng)點的產(chǎn)能提升長期依賴客戶的自然慣性增長和拉大戶兩種模式，但對網(wǎng)點存量客戶這個金礦一直疏于管理。我們經(jīng)過精細化的分析，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點對存量客戶的經(jīng)營管理只要能做好三件工作就可以實現(xiàn)相當穩(wěn)定的業(yè)績增長：低端客戶的激活、中端客戶提升和高端防流失。

第三，提高戶均價值挖掘。既然到訪客戶少了，就要我們提高對每一個客戶的價值挖掘。目前客戶消費銀行的產(chǎn)品種類一般較少，調(diào)查發(fā)現(xiàn)如果能夠通過產(chǎn)品的交叉營銷，將客戶的交叉銷售率提升到2.8以上，客戶對該銀行的依賴度會明顯提高，其可支配資產(chǎn)也會自然向該行集中。2014年我們通過對2800多萬客戶的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，對中高端客戶只要疊加了保險產(chǎn)品，客戶三個月之內(nèi)儲蓄日均將增長16萬左右，疊加了基金產(chǎn)品，客戶三個月之內(nèi)儲蓄日均將增長14萬元左右，客戶的產(chǎn)品疊加營銷能夠有效地拉動客戶將他行存款向本行轉(zhuǎn)移。

銀行業(yè)面臨的第二個沖擊：互聯(lián)網(wǎng)金融?；ヂ?lián)網(wǎng)金融近期對銀行業(yè)沖擊的典型代表是余額寶，數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)余額寶等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品對銀行中低端客戶沖擊較大，直接導致銀行的客戶流失和儲蓄余額的下滑。面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，銀行的有效應對策略是建立分層的增值服務，降低客戶的流失率和提高客戶的資產(chǎn)集中度。目前客戶給客戶提供的主要服務為交易結(jié)算和產(chǎn)品銷售，調(diào)查發(fā)現(xiàn)真正能夠打動客戶的除了產(chǎn)品之外還有更多是客戶的體驗需求，建立體系化的增值服務體系，全面改善客戶的消費體驗對客戶的忠誠度影響更大。這個增值服務體系包括接觸式的廳堂消費體驗、非接觸式的客戶日常聯(lián)絡關(guān)系維護、不定期接觸式的增值權(quán)益和增值活動設計。

第三個沖擊是利率市場化?？梢园l(fā)現(xiàn)為了推動宏觀經(jīng)濟面的改善，激活國內(nèi)消費，利率市場化在加速進行。利率市場化在倒逼銀行業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，降低對息差收入的依賴，做大中間業(yè)務。應對策略之一為降低客戶的經(jīng)營重心，加大對中小企業(yè)客戶和中低端零售客戶的開發(fā)經(jīng)營。對中小企業(yè)，銀行有較強的議價能力，可以做大息差。開發(fā)經(jīng)營中低端零售客戶可以提高儲蓄的穩(wěn)定性、做大儲蓄規(guī)模和提升產(chǎn)品銷售量。

國內(nèi)銀行網(wǎng)點的主要轉(zhuǎn)型策略

國內(nèi)銀行網(wǎng)點數(shù)量眾多，但普遍存在經(jīng)營效率低下和客戶體驗差的問題。銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型主要是解決這兩個問題。國內(nèi)的銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型前面已經(jīng)進行過二代轉(zhuǎn)型，第一代為網(wǎng)點服務質(zhì)量提升轉(zhuǎn)型，第二代為網(wǎng)點員工銷售技能提升轉(zhuǎn)型，通過這兩代轉(zhuǎn)型有效提升網(wǎng)點服務品質(zhì)、轉(zhuǎn)變了員工的銷售理念和銷售能力，但對網(wǎng)點的整體經(jīng)營效率和產(chǎn)能提升幫助并不大，效果也不持久。

我們在近十幾年的銀行產(chǎn)能提升咨詢服務過程中，尤其從為以招商銀行、中信銀行為代表股份制銀行、以中國農(nóng)業(yè)銀行、中國建設銀行為代表的國有大型銀行服務過程中梳理出銀行網(wǎng)點效能提升轉(zhuǎn)型的第三代轉(zhuǎn)型方法論：體系化轉(zhuǎn)型。

體系化轉(zhuǎn)型分為兩個層面：網(wǎng)點層面、管理行層面。網(wǎng)點層面主要通過網(wǎng)點定位調(diào)整、營銷氛圍營造、功能分區(qū)優(yōu)化、人員配置及崗位職責標準化、廳堂崗位聯(lián)動營銷、客戶管理、片區(qū)開發(fā)和日常管理和績效考核等八個方面體系化建立基于目標達成的網(wǎng)點經(jīng)營管理模式，全面提供網(wǎng)點服務質(zhì)量、客戶經(jīng)營能力、改善客戶消費體系和目標達成的過程管理能力。管理行層面重點理順影響網(wǎng)點經(jīng)營的管理機制，包括網(wǎng)點人員管理機制、績效考核機制和網(wǎng)點營銷氛圍營造及功能分區(qū)建設管理機制。

與前面二代轉(zhuǎn)型不同，第三代體系轉(zhuǎn)型強化聚焦產(chǎn)能提升、重技能更重視流程優(yōu)化、重員工能力提升更重視網(wǎng)點整體管理優(yōu)化、重網(wǎng)點轉(zhuǎn)型更重視管理行的管理機制的梳理。通過我們在股份制銀行和國有大型銀行的咨詢輔導實踐，發(fā)現(xiàn)這種二個層面聯(lián)動、八個方面體系化的轉(zhuǎn)型不但可以實現(xiàn)網(wǎng)點產(chǎn)能的明顯提升，更可以保證網(wǎng)點產(chǎn)能提升的可持續(xù)性發(fā)展。

（卞維林系深圳市卓越成長管理顧問有限公司首席顧問）