白海晶

在利率市場化進程加快，商業(yè)銀行利差持續(xù)收窄的背景下，平安銀行以精確的戰(zhàn)略定位、差異化的營銷服務(wù)、精細的組織管理脫穎而出，其對公業(yè)務(wù)經(jīng)營策略值得國內(nèi)銀行特別是中小型銀行借鑒。

迅速發(fā)展中的平安銀行

創(chuàng)新推動快速發(fā)展

近年來，平安銀行充分發(fā)揮綜合金融平臺優(yōu)勢，穩(wěn)步推進各項改革，把業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織模式創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新作為主攻方向，推動公司、投行、同業(yè)、小企業(yè)等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展，并加強“橙e網(wǎng)”、“行E通”、“口袋銀行”、“橙子銀行”、“黃金銀行”和“金橙俱樂部”等互聯(lián)網(wǎng)金融平臺建設(shè)和交叉銷售營銷，持續(xù)提升客戶體驗。形成了以“綜合金融+線上金融”為核心驅(qū)動力，以“事業(yè)部制”組織架構(gòu)+“多線記賬”考核模式為組織保障的總體戰(zhàn)略布局。截至2014年3季度末，平安銀行實現(xiàn)營業(yè)收入546.5億元，同比增長46.3%，其中利息凈收入384.2億元，同比增長32.2%，歸屬母公司凈利潤156.9億元，同比增長34.2%，延續(xù)了近幾年的高速增長態(tài)勢。

綜合金融形成差異化競爭力

平安銀行定位于“建立服務(wù)于中國平安綜合金融戰(zhàn)略，執(zhí)行專業(yè)化和集約化經(jīng)營的全功能商業(yè)銀行”，這意味著依托集團綜合金融服務(wù)優(yōu)勢，在通過事業(yè)部深入產(chǎn)品鏈核心的同時，平安銀行不僅為企業(yè)提供銀行金融服務(wù)，還包括保險、信托、證券等一系列綜合金融服務(wù)，即利用金融控股協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶、多元產(chǎn)品、一站式服務(wù)”，強力推進平安集團提出的“綜合金融計劃”。綜合化的金融服務(wù)平臺為平安銀行差異化競爭能力提供了條件，業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭較為強勁。

平安銀行依托集團綜合金融優(yōu)勢，制定了“三步走”戰(zhàn)略，即在未來三到五年擬進入股份制銀行第二梯隊、未來五到八年進入第一梯隊、未來八到十年則以零售業(yè)務(wù)為主；同時，確立了“變革、創(chuàng)新、發(fā)展”的指導(dǎo)思想，堅持以客戶為中心，外延式擴張和內(nèi)涵式增長并舉，以公司、投行、零售、同業(yè)“四輪”驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，推進組織架構(gòu)變革，建立全新的激勵機制，推進了專業(yè)化、集約化經(jīng)營。

矩陣式組織架構(gòu)初步形成

為配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，平安銀行于2013年年中即完成了組織架構(gòu)的重大調(diào)整，以“減少成本中心，增加利潤中心”為原則，將總行前、中、后臺進行有機組合，目前一級部門數(shù)由原來的79個精簡至52個，其中，管理部門壓縮至38個。

同時，按照“流程銀行”的要求，平安銀行整合建立了15個事業(yè)部：其中3個行業(yè)事業(yè)部分別為能源礦產(chǎn)金融事業(yè)部、地產(chǎn)金融事業(yè)部和交通金融事業(yè)部；11個產(chǎn)品事業(yè)部分別為信用卡及消費金融事業(yè)部、私人銀行事業(yè)部、金融市場事業(yè)部、小企業(yè)金融事業(yè)部、貿(mào)易融資事業(yè)部、離岸金融事業(yè)部、投資銀行事業(yè)部、資產(chǎn)托管事業(yè)部、機構(gòu)金融事業(yè)部、金融同業(yè)事業(yè)部和票據(jù)金融事業(yè)部；1個平臺事業(yè)部為公司網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部。平安銀行的事業(yè)部在人、財、物上被賦予更大的自主權(quán)，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)深耕客戶，創(chuàng)新產(chǎn)品，有利于提升對市場的快速反應(yīng)能力，提高業(yè)務(wù)運行效率，提高資源的配置效率。

為加強上述部門的整合力度，平安銀行總部設(shè)六個委員會，分別是公司與投行委員會、零售業(yè)務(wù)委員會、金融同業(yè)委員會、風(fēng)險管理委員會、資產(chǎn)負債委員會、中小企業(yè)委員會。其中，對公業(yè)務(wù)由“公司與投行委員會”管理，并形成了“行業(yè)事業(yè)部+產(chǎn)品事業(yè)部+平臺事業(yè)部”的整體管理架構(gòu)；貿(mào)易融資部整合了國際業(yè)務(wù)與供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)、保理業(yè)務(wù)等國內(nèi)貿(mào)易融資業(yè)務(wù)；網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部定位于“線下業(yè)務(wù)的線上化”，涵蓋公司網(wǎng)銀、現(xiàn)金管理、互聯(lián)網(wǎng)金融、電子政務(wù)、電子商務(wù)、線上供應(yīng)鏈金融等業(yè)務(wù)；離岸金融事業(yè)部主要依托離岸金融牌照，通過跨境聯(lián)貸等業(yè)務(wù)，為“走出去”企業(yè)提供全球授信服務(wù)。

經(jīng)營特色

客戶經(jīng)營以中小客戶為基礎(chǔ)向大客戶和無貸戶拓展。平安銀行對公業(yè)務(wù)基礎(chǔ)主要繼承自其前身深圳發(fā)展銀行，由于當(dāng)時深發(fā)展股東實力偏弱，資本約束較強，因此制定了相對保守的發(fā)展策略。當(dāng)時其股東和管理層更為關(guān)注資產(chǎn)回報率（ROA）、凈資產(chǎn)收益率（ROE）等指標，因而其擴張性較差，所拓展的客戶多以中小客戶為主，大客戶基礎(chǔ)反而薄弱。

平安銀行重組以來，開始重視大客戶的經(jīng)營和維護，一方面，由總行公司銀行部牽頭建立大客戶的考核制度及管理體系；另一方面，其更重視非授信客戶的增長。2013年，平安銀行將日均存款500萬以上的非授信客戶增定義為“價值客戶”，并在關(guān)鍵績效指標考核（KPI）中下達了全年凈新增指標，截至2013年年末，平安銀行此類客戶已達2500戶。

在客戶管理手段方面，平安銀行擁有業(yè)界領(lǐng)先的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)在5年前開始投入建設(shè)，現(xiàn)已成為平安銀行重要的管理工具，可以幫助平安銀行全面了解客戶的資產(chǎn)狀況、資產(chǎn)配置需求、風(fēng)險偏好等各種情況。同時，平安銀行總行公司網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部按準事業(yè)部設(shè)置，專注于公司金融領(lǐng)域的線上供應(yīng)鏈金融和互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品研發(fā)，最近投入專項資源歷經(jīng)1300多天開發(fā)上線了“橙e線”在線獲客平臺，并正在開發(fā)平安綜合金融層面的統(tǒng)一在線獲客平臺。

現(xiàn)金管理及供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢突出。平安銀行網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部是對公產(chǎn)品創(chuàng)新的重要部門。平安銀行信息技術(shù)部有專門團隊負責(zé)現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)，同時分行在公司銀行部下設(shè)有專職部門及產(chǎn)品經(jīng)理。目前，平安銀行在加強現(xiàn)金管理、網(wǎng)絡(luò)金融、智能存款等產(chǎn)品的研發(fā)和推動，產(chǎn)品創(chuàng)新速度很快，并在業(yè)內(nèi)率先推出了對公微信銀行。

同時，供應(yīng)鏈金融仍是平安銀行的核心業(yè)務(wù)，平安銀行仍將繼續(xù)通過深化產(chǎn)品創(chuàng)新保持自身的優(yōu)勢市場地位。供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)未來的市場在于應(yīng)對電子商務(wù)的發(fā)展和渠道扁平化（即“去渠道化”）時代的到來。具體到業(yè)務(wù)推動和產(chǎn)品設(shè)計上，一是要推動對公和零售產(chǎn)品的對接，以應(yīng)對電子商務(wù)不同類型客戶的融資需求；二是要大力發(fā)展分銷商融資，通過結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品設(shè)計深度介入企業(yè)終端分銷渠道，提高業(yè)務(wù)的定價能力；三是改變行業(yè)偏好，進入產(chǎn)品品種多、交易頻繁且客戶數(shù)量大的消費品行業(yè)，同時建設(shè)完善的信息系統(tǒng)作支撐。

風(fēng)險管理體系以“獨立審批”為主，“風(fēng)險內(nèi)嵌”為輔。由于歷史原因，平安銀行風(fēng)險條線的話語權(quán)較強，多數(shù)業(yè)務(wù)采取風(fēng)險獨立審批制度，只有能源礦產(chǎn)事業(yè)部等少數(shù)事業(yè)部采用風(fēng)險內(nèi)嵌制，其內(nèi)嵌到事業(yè)部的風(fēng)險人員獎金40%與事業(yè)部業(yè)績掛鉤，60%與風(fēng)險掛鉤。由此形成了平安銀行以“風(fēng)險獨立審批制”為主，“風(fēng)險內(nèi)嵌制”為輔的風(fēng)險管理架構(gòu)。在授信審批流程上，多數(shù)事業(yè)部在分行設(shè)有單獨部門，相關(guān)的業(yè)務(wù)審批由分行事業(yè)部直接上報總行事業(yè)部，再由總行事業(yè)部提交風(fēng)險審批部門。

通過“產(chǎn)品創(chuàng)新委員會”落實產(chǎn)品創(chuàng)新機制。平安銀行成立了“產(chǎn)品創(chuàng)新委員會”，由平安銀行副行長胡躍飛擔(dān)任主席，由分管風(fēng)險的副行長擔(dān)任副主席。下設(shè)5個工作組，分別是公司業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、小企業(yè)金融和同業(yè)業(yè)務(wù)，并設(shè)立創(chuàng)新基金和創(chuàng)新實驗室，支持創(chuàng)新項目孵化，促進創(chuàng)新效率提升。產(chǎn)品創(chuàng)新委員會每年召開兩次會議，由各業(yè)務(wù)條線及平安集團子公司提出創(chuàng)新方案，由產(chǎn)品創(chuàng)新委員會進行集中研討，最終通過投票表決的形式進行決策。產(chǎn)品創(chuàng)新委員會根據(jù)方案的風(fēng)險程度設(shè)置不同的投票通過率。如不涉及風(fēng)險，只涉及財務(wù)及IT投入的方案，超過半數(shù)贊成即可通過；如果涉及風(fēng)險，則要由風(fēng)險管理部進行嚴格把關(guān)。

在產(chǎn)品創(chuàng)新委員會的帶動下，2013年，平安銀行先后推出了一批如“貸貸平安商務(wù)卡”、“供應(yīng)鏈金融2.0”、“平安電子錢包”等產(chǎn)品。未來，平安銀行的創(chuàng)新方向和重點主要包括三個方面，一是挖掘高收益的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，包括輕資本業(yè)務(wù)、輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本負債業(yè)務(wù)、交易類中收業(yè)務(wù)、結(jié)算類中收業(yè)務(wù)等；二是運用現(xiàn)代科技手段，開展各類客戶聯(lián)盟、渠道聯(lián)盟、服務(wù)聯(lián)盟，進行商業(yè)模式和網(wǎng)絡(luò)平臺創(chuàng)新；三是流程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和理念創(chuàng)新，以優(yōu)化運營流程，提升風(fēng)險管理水平。

考核管理采取雙線或多線記賬模式。在考核方面，平安銀行對行業(yè)事業(yè)部采用“利潤中心”的考核評價模式，對產(chǎn)品事業(yè)部采用準利潤中心的考核評價模式，在事業(yè)部的管理和業(yè)績落實上，采取雙線記賬或多線記賬模式，主要體現(xiàn)在兩個層面：一個層面是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品之間的雙記，即分行、行業(yè)事業(yè)部與產(chǎn)品事業(yè)部、平臺事業(yè)部之間進行雙記；另一個層面是事業(yè)部與分行之間的雙記。通過這種方式，既調(diào)動了行業(yè)事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部、平臺事業(yè)部這些利潤中心及準利潤中心的積極性，又兼顧了分行的利益。在資源配置方面，平安銀行延續(xù)了深發(fā)展的外企文化，資源配置主要由總行計財條線主導(dǎo)，直接配置到分行，總行業(yè)務(wù)部門擁有較少的資源配置及費用管理權(quán)限。

集團業(yè)務(wù)協(xié)同機制成為核心競爭力。平安銀行定位于“建立服務(wù)于中國平安綜合金融戰(zhàn)略，執(zhí)行專業(yè)化和集約化經(jīng)營的全功能商業(yè)銀行”，這意味著依托集團綜合金融服務(wù)優(yōu)勢，在通過事業(yè)部深入產(chǎn)品鏈核心的同時，平安銀行不僅為企業(yè)提供銀行金融服務(wù)，還包括保險、信托、證券等一系列綜合金融服務(wù)，即利用金融控股協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶、多元產(chǎn)品、一站式服務(wù)”，強力推進平安集團提出的“綜合金融計劃”。

2014年，平安銀行對公業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，主要原因是一方面借助理財、陸金所掛牌等模式，另一方面借助平安集團保險債權(quán)投資計劃，同樣實現(xiàn)為客戶融資。目前平安集團可運用保險資金在2000億元左右，均與平安銀行聯(lián)合營銷客戶，用以滿足客戶融資需求，而銀行則從中獲得中間業(yè)務(wù)收入與結(jié)算資金存款。目前平安集團各子公司之間的合作形成了良好合作氛圍與互惠機制，已經(jīng)不依賴于集團通過業(yè)績考核來引導(dǎo)。

對內(nèi)地銀行的啟示與思考

依托自身優(yōu)勢，形成獨特的市場定位。中型商業(yè)銀行在國外利率市場化過程中被稱為“死谷銀行”，要想在日趨激烈的競爭中處于不敗之地，中型商業(yè)銀行必須深入挖掘自身優(yōu)勢，在某些特色業(yè)務(wù)上異軍突起，打造其核心競爭力。與此同時，伴隨著利率市場化進程的加快，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的盈利模式將受到嚴重挑戰(zhàn)，金融產(chǎn)品是銀行通過服務(wù)客戶實現(xiàn)價值的紐帶，對增加客戶粘性，提高中間業(yè)務(wù)收入有重要作用。同時，在某一產(chǎn)品領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，意味著通過業(yè)務(wù)規(guī)模和相應(yīng)的風(fēng)險管理技術(shù)形成較高的準入門檻，形成相對壟斷的市場地位。因此產(chǎn)品專業(yè)化和專業(yè)化基礎(chǔ)上的產(chǎn)品組合服務(wù)有利于銀行擺脫同質(zhì)化競爭，形成差異化競爭優(yōu)勢。

加強業(yè)務(wù)協(xié)同，推進綜合化金融服務(wù)。平安銀行為金融控股公司旗下成員公司，平安集團對綜合金融服務(wù)的重視對平安銀行綜合金融差異化競爭優(yōu)勢的形成起到了重要的支持作用。商業(yè)銀行在綜合金融該服務(wù)的推進過程中可以參考平安的模式，從“考核引導(dǎo)”逐步過渡到“利益引導(dǎo)”。即首先通過“考核引導(dǎo)”使各子公司之間逐步適應(yīng)聯(lián)合營銷模式，形成協(xié)同作戰(zhàn)能力，再通過“利益引導(dǎo)”實現(xiàn)業(yè)務(wù)的深度融合。在具體交叉銷售過程中，平安銀行的交叉銷售模式也可以提供借鑒，如通過信托、基金、證券業(yè)務(wù)帶動結(jié)算資金在銀行內(nèi)部的留存，保險業(yè)務(wù)的保費收入則通過債券投資計劃轉(zhuǎn)化為一般性對公存款，實現(xiàn)集團利潤最大化等等。

加強資源投入，打造線上金融服務(wù)特色。平安銀行專門投入科技力量研究開發(fā)平安綜合金融層面的統(tǒng)一在線獲客平臺，其公司網(wǎng)絡(luò)金融部按準事業(yè)部設(shè)置，專注于公司金融領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品研發(fā)。同時，國內(nèi)銀行普遍加大了對信息科技的投入，例如，民生銀行上市之后，所募集資金的很大一部分都用于科技平臺建設(shè)，并把每年稅后利潤的10%用于科技開發(fā)；招行信息技術(shù)部除了負責(zé)公司金融開發(fā)的專門團隊外，還擁有一家IT公司。諸多實踐表明，銀行普遍認識到信息技術(shù)是公司金融業(yè)務(wù)未來發(fā)展的決定性因素，加大信息科技投入成為打造商業(yè)銀行核心競爭力的必要策略。

（作者單位：中信銀行公司銀行部）