張海峰

當(dāng)前很多國有企業(yè)都較早地引入了績效考核，很多企業(yè)管理者認(rèn)為，客觀、公平、公正地評價員工的付出，激勵績優(yōu)、督促績劣，是進(jìn)行績效管理的主要目的。但在近年來的實踐中，多數(shù)企業(yè)實施的績效管理，未達(dá)到預(yù)期的成效，往往流于形式，甚至不了了之。不少企業(yè)認(rèn)為，績效管理不得人心，又費(fèi)時費(fèi)力。如何解決國有企業(yè)面臨的績效管理困惑以促進(jìn)國有企業(yè)業(yè)績提升，CBA遼寧隊獲得十七連勝或許能給我們一些績效管理方面的啟示。

一、CBA遼寧隊十七連勝

2014-15賽季的CBA，最熱門的話題莫過于遼寧隊的連勝，誰能阻止遼寧隊也成了熱議的焦點，聯(lián)想到上個賽季，遼寧隊僅以20勝14負(fù)排名聯(lián)賽第七，這個休賽季發(fā)生了什么，竟讓遼寧隊脫胎換骨？這還要從2014年夏天遼寧隊的薪酬改革說起。

2014年夏天，老遼寧時代的總經(jīng)理重回球隊，上任之后的頭等大事就是完成隊內(nèi)主力球員的續(xù)約。當(dāng)時總經(jīng)理并未像許多人預(yù)想的一樣，提薪留人，而是提出了“工資+獎金”的續(xù)約策略。在當(dāng)時，部分主力球員一度表示，希望能拿到更高的薪水，并保證即使拿了高薪也會努力打球，但總經(jīng)理并不這么認(rèn)為，當(dāng)時常跟隊員講兩句話，一句是古語“生于憂患，死于安樂”，另一句則是現(xiàn)代人常說的“井無壓力不噴油，人無壓力輕飄飄”，打好打壞照樣拿錢的情形，不應(yīng)該在現(xiàn)在的遼寧隊出現(xiàn)。

遼寧隊的改革被認(rèn)為是變相減薪，也遭到了球員的抵制，甚至部分球員要鬧轉(zhuǎn)會，最后是靠體育局的出面，才留下了這些隊員。目前遼寧隊的薪酬體系中，球員被分為主力、主力替補(bǔ)、替補(bǔ)和報名球員4檔，各檔球員都有自己的保底年薪，其中主力球員為40萬元，這也是為什么上賽季50萬年薪的隊員在續(xù)約時被認(rèn)為是薪水下降了。

上賽季，遼寧隊的贏球獎金是主場贏球10萬、客場贏球15萬，2014年則上浮到主場15萬、客場25萬，并且將新疆、廣東、北京等上賽季前三名球隊的贏球獎金翻倍到100萬。而要拿到這些績效獎金，需與數(shù)據(jù)統(tǒng)計相掛鉤，并不止是看得分，其中80%要按球員在場上的貢獻(xiàn)值來分，所謂貢獻(xiàn)值就是得分（一定命中率之上）正常計算，一個籃板2分，搶斷和蓋帽3分，其他包括助攻、造犯規(guī)等數(shù)據(jù)，也有相應(yīng)分值。剩余的20%則是考慮到譬如絕殺、防守對方箭頭人物等數(shù)據(jù)無法涵蓋的部分，這部分獎金由教練組賽后分配。

規(guī)矩定了，剩下的就按規(guī)矩去做就好了，因為標(biāo)準(zhǔn)很明確，也不用去跟球員解釋為什么你拿到這么多錢，球員知道自己該如何努力，這極大的調(diào)動了球員的積極性和比賽態(tài)度，也就不難理解為什么遼寧隊在籃板、助攻、搶斷、蓋帽等各項關(guān)鍵數(shù)據(jù)上領(lǐng)先全聯(lián)盟了。

二、 績效管理對企業(yè)的重要意義

目前遼寧隊取得十七連勝的關(guān)鍵，說白了也就是錢的事兒，老遼寧時代的總經(jīng)理在績效管理上做足了文章，取得了捷報頻傳的佳績?！鞍磩诜峙洌鄤诙嗟谩?，這是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，對國有企業(yè)績效管理同樣適用，好的績效管理能讓一個企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

1.績效管理能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施?？冃Ч芾硎峭ㄟ^將企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)緊密結(jié)合，提高員工工作積極性，凝聚企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程。

2.績效管理能夠充分發(fā)掘員工潛力。通過績效管理能夠了解員工的優(yōu)缺點，充分利用員工的長處，合理安排，提升員工工作能力，促進(jìn)員工不斷進(jìn)步。

3.績效管理能夠提高企業(yè)管理者的管理水平?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)計一系列的績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，規(guī)范管理者的行為，促進(jìn)管理者與員工持續(xù)溝通，對員工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，不斷提高管理工作水平。

三、當(dāng)前國有企業(yè)績效管理存在的問題

1.缺少績效文化。目前，國有企業(yè)績效管理工作一般是企業(yè)的人力資源部門牽頭，其余各部門配合實施，而這些部門在企業(yè)里往往一直處于忙、累、亂的狀態(tài)，經(jīng)常導(dǎo)致出力不討好的情況?？冃Ч芾沓惺苤鴣碜愿鞑块T管理者和被考核者的阻力，各部門的管理者因培訓(xùn)不夠，往往以方案無法量化，考核不科學(xué)、不公平，業(yè)務(wù)忙、沒時間考核等理由為借口，推諉績效管理。同時國有企業(yè)用工特點決定了員工擁有超強(qiáng)議價能力（編制內(nèi)的正式員工基本只進(jìn)不出），特別是部分國有企業(yè)熱衷于360度測評作為評價管理者的手段，加之近年來又在全國范圍內(nèi)轟轟烈烈地開展了黨的群眾路線教育實踐活動，使得員工擁有了對于管理者的裁判權(quán)，此時，管理者就更不敢堅持“得罪人”的績效管理。

2.績效管理與平均主義文化是一對不可調(diào)和的矛盾。推行績效管理會破壞平均主義的氛圍。假設(shè)組織里有10個人，其績效呈均勻分布，那么績效管理顯然會使5人獲益，5人受損，由此，推行績效管理自然是一半人支持，一半人反對。 但是，事實卻并非如此。當(dāng)企業(yè)內(nèi)推行績效管理時，利益受損的員工通常會對于績效管理發(fā)起強(qiáng)烈的質(zhì)疑，此時，得到利益的員工卻通常保持沉默。我們偶爾能聽到員工反映的尷尬情況：“都是一起工作十幾年的同事，他說績效管理弄得企業(yè)雞犬不寧，沒有了以前的和諧，我能說什么？我能和他唱反調(diào)嗎？”現(xiàn)實的情況是，國有企業(yè)“不患寡而患不均”的平均主義文化預(yù)設(shè)了員工的心理期待，一旦回歸按勞分配，受損的人肯定會覺得不適應(yīng)。

3.忽視績效面談與反饋。企業(yè)往往以績效考核的分?jǐn)?shù)作為對員工工作業(yè)績和能力評價的依據(jù)，實施績效考核時，管理者往往是組織相關(guān)人員對員工打一個分?jǐn)?shù)作為考核結(jié)果，并且這個分?jǐn)?shù)是背對背的，然后考核就結(jié)束了，這樣做存在兩方面的問題。一方面，缺少對員工分?jǐn)?shù)結(jié)果的分析，缺少與員工逐一進(jìn)行面談和溝通?？冃Ч芾碇饕褪菫榱税l(fā)現(xiàn)員工在工作中遇到的問題，幫助員工解決這些問題，與員工共同對考核期內(nèi)未達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)的項目進(jìn)行分析，輔導(dǎo)員工制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，提出績效改進(jìn)計劃，提高員工的績效，只有如此，員工的工作能力才能提升。另一方面，員工只知道自己的考核結(jié)果，不知道其他人的情況，沒有對比，自我感覺良好，就會缺乏追求進(jìn)步的動力。

四、解決問題建議

1.宣傳、滲透績效管理理念，建立和諧的高績效企業(yè)文化。國有企業(yè)歷來重視宣傳工作，通過宣傳讓企業(yè)所有成員明白，績效管理并不是為了給員工挑刺，一味地批評和指責(zé)員工，而是幫助員工個體及組織及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，達(dá)到員工和企業(yè)績效的雙提高，達(dá)到共贏，給企業(yè)和員工帶來長遠(yuǎn)利益。

企業(yè)文化就是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中樹立形成的，區(qū)別于其他組織，它是被企業(yè)成員認(rèn)為有效并共同遵循的基本信念和認(rèn)知，以及保證這種信念和認(rèn)知得以持久存在的制度和措施。對于國有企業(yè)來說，必須要建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理相融和的高績效國有企業(yè)文化，才能發(fā)揮國有企業(yè)潛力，成功實施績效管理。并且在實施過程中要做到：一是要公平、公正，獎懲分明;二是考核要注意分級分類，要把同一水平的員工放在一起考核，良性競爭;三是鼓勵員工提高自身能力，要為員工提供必要的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會，促其不斷提高自身素質(zhì);四是要構(gòu)建和諧的績效文化，鼓勵員工吃苦耐勞，能擔(dān)當(dāng)并且勇于擔(dān)當(dāng)，積極創(chuàng)新。

2.擴(kuò)大工資、獎金浮動部分比例，提倡多勞多得。在國有企業(yè)中，部分職工不干活或干很少的活照樣拿著全額工資，正所謂干好干壞一個樣，這極大地挫傷了優(yōu)秀職工的工作激情。像遼寧隊的改革一樣，國有企業(yè)應(yīng)削減工資、獎金固定部分，逐步提高浮動部分比例，獎勤罰懶，激發(fā)職工的工作熱情和干勁。參照遼寧隊制定“主場贏球10萬、客場贏球15萬”、“一個籃板2分，搶斷和蓋帽3分”等詳細(xì)的激勵措施，國有企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格遵循SMART原則確定績效管理目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。以導(dǎo)彈院為例，車間可嚴(yán)格按工時考核，研究所以完成技術(shù)創(chuàng)新、樣機(jī)、試驗、報告等進(jìn)行考核，職能機(jī)關(guān)可以規(guī)定編寫院級制度、部門級制度、整改報告等各幾分，完成管理改進(jìn)項目幾分，甚至還可以明確推諉扯皮、在審核中查出不符合項分別扣幾分等等，量化涵蓋不到的地方可以適當(dāng)采取管理者主觀打分，做到定量與定性相結(jié)合?？傊褪且屫暙I(xiàn)值大的職工多拿錢，讓不勞動的職工只能拿到最低工資標(biāo)準(zhǔn)，打破平均主義大鍋飯，充分發(fā)揮工資、獎金的杠桿作用，激發(fā)職工爭搶干活的積極性，眾人拾柴火焰高，最終促進(jìn)國有企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升。

3.建立公示制度，形成反饋機(jī)制。公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度;另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的反饋不僅能使管理者切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

總體來說，成功的績效管理應(yīng)該將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，做到考核涵蓋每一項工作、每一個員工，以公平、合理的方式進(jìn)行績效考核，充分調(diào)動員工的主觀能動性，提升企業(yè)的管理水平，使企業(yè)整體的競爭能力像CBA遼寧隊十七連勝一樣所向披靡。

（作者單位：中國空空導(dǎo)彈研究院）