李霞

關(guān)于集團公司財務(wù)結(jié)算中心問題研究

李霞

財務(wù)結(jié)算中心是隨著集團公司的發(fā)展產(chǎn)生的，是集團公司加強自身資金調(diào)節(jié)能力以及提高資金管理水平的重要舉措，在集團公司中，結(jié)算中心的存在能夠使集團公司資金使用的合規(guī)性提高，增強投資、借資的科學性，同時，結(jié)算中心還可以對集團公司的內(nèi)部資金使用進行優(yōu)化，從而達到減少銀行借款，提高集團公司效益的目的。本文針對這些問題，為提高集團公司財務(wù)結(jié)算中心管理提出一些建議。

集團公司；結(jié)算中心；財務(wù)管理

一、集團公司財務(wù)結(jié)算中心相關(guān)概念及其基本管理模式

1.集團公司財務(wù)結(jié)算中心相關(guān)概念。財務(wù)結(jié)算中心也稱資金結(jié)算中心，伴隨著集團公司管理需要產(chǎn)生，是集團公司資金管理機構(gòu)。財務(wù)結(jié)算中心的主要功能為資金結(jié)算、資金監(jiān)督、信息反饋幾個方面，主要作用體現(xiàn)在使用結(jié)算中心這一管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金流向的控制。在集團公司中，結(jié)算中心作為資金樞紐存在，將公司所屬賬戶實現(xiàn)統(tǒng)一的集中管理。資金監(jiān)督功能即為集團公司經(jīng)濟信息的檢測，使管理者能夠按照相關(guān)財務(wù)信息的變動以及資產(chǎn)狀況合理制定經(jīng)營計劃，調(diào)整公司經(jīng)營活動，實現(xiàn)對子公司的控制。信息反饋主要是對成員單位運營狀況的反饋，使得公司能夠?qū)崟r根據(jù)下屬公司的現(xiàn)金流量把握公司管理的重點。

2.財務(wù)結(jié)算中心的基本管理模式。第一是全面管理型。第一種，全面管理型就是要實現(xiàn)公司對資金的全面統(tǒng)籌管理，在資金運營的全過程實現(xiàn)監(jiān)控，有效地監(jiān)督資金運用狀況，從而實現(xiàn)更為有效的資金分配，當前，實際運用效果最好的全面管理模式為收支兩條線的管理。第二是監(jiān)控管理型。監(jiān)控管理型主要是通過管理制度來約束各單位的資金活動，并不介入具體收支業(yè)務(wù)中，這是全面管理與監(jiān)控管理的最大差異。監(jiān)控管理型的關(guān)注重點為集團資金的資金運行總量以及運行構(gòu)成，在工作中為各單位留出了足夠的主觀能動性，下級公司可以按照自身業(yè)務(wù)活動安排資金使用，擁有較大的質(zhì)詢權(quán)與否決權(quán)。第三是復(fù)合管理型。復(fù)合管理型是按照不同類型企業(yè)采取不同資金管理模式的方式，一般為兩種或兩種以上，其應(yīng)用難度較大，在實際操作過程中，如果管理模式過多，會增大結(jié)算中心的協(xié)調(diào)及評價難度，使集團公司政策落實出現(xiàn)遺漏。

二、我國集團公司結(jié)算中心問題研究

1.風險管理意識差。集團公司結(jié)算中心風險管理意識問題主要體現(xiàn)在對用戶的貸款上。結(jié)算中心由集團公司設(shè)立，其最終管理權(quán)掌握在公司領(lǐng)導(dǎo)手中，在發(fā)放貸款時通常由領(lǐng)導(dǎo)做決定，沒有經(jīng)過系統(tǒng)科學的可行性分析，對資產(chǎn)使用效益以及資產(chǎn)狀況的考慮不夠周全。實際管理中，有很多企業(yè)將資金貸款給一些經(jīng)濟效益差、債務(wù)負擔重的企業(yè)，這些企業(yè)的擔保不夠，也沒有抵押資產(chǎn)，這就會造成結(jié)算公司的財務(wù)風險，貸出資金很可能不能收回，在集團公司自身周轉(zhuǎn)困難時，如果不能收回貸出資產(chǎn)，很可能會引發(fā)經(jīng)營危機，影響企業(yè)的正常經(jīng)營。

2.結(jié)算中心的考評存在困難。集團公司結(jié)算中心的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與銀行差不多，包括結(jié)算出納以及信貸，然而，以集團為依托的結(jié)算中心在業(yè)務(wù)上還有更多的要求，還應(yīng)該為企業(yè)決策提供更多信息，這才是結(jié)算中心核心職責所在。但是，目前，我國大多數(shù)集團公司財務(wù)結(jié)算中心的職能發(fā)揮并不徹底，管理制度并不能全面調(diào)動結(jié)算中心的工作積極性，對于結(jié)算中心業(yè)績考核的標準也存在爭執(zhí)，統(tǒng)一標準尚未形成，考評存在困難，監(jiān)督機制弱化。

3.內(nèi)部資金分配不合理。實現(xiàn)良好的內(nèi)部資金分配對于集團公司的經(jīng)營發(fā)展有著重大作用，集團公司的內(nèi)部核算存在較大獨立性，會在集團組織中形成內(nèi)部市場，為了競爭的公平性以及合理性，集團公司應(yīng)該不斷實現(xiàn)內(nèi)部資金的優(yōu)化配置，使得各單位有著相同基礎(chǔ)，激勵各單位之間的競爭。但是，由于集團公司對結(jié)算中心的定位不明晰，很多公司管理層將結(jié)算中心看做調(diào)劑企業(yè)資金的手段，而不是一個具體的管理部門，結(jié)算中心的管理范圍沒有確定。因此，集團公司資金內(nèi)部分配的合理化存在較大難度，內(nèi)部資金分配不合理的現(xiàn)象仍然普遍存在，公平合理的內(nèi)部競爭環(huán)境不能實現(xiàn)，影響到企業(yè)的自我發(fā)展。

4.監(jiān)管機制的缺失。隨著市場競爭的日益激烈，為了提高市場占有率以及多元化發(fā)展，很多集團公司在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了盲目擴大規(guī)模的現(xiàn)象，在沒有經(jīng)過科學論證的情況下直接將資金投入新項目中，不少集團成員出現(xiàn)了虧損，集團資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難。正是因為結(jié)算中心監(jiān)管職能的缺失，沒有對資金實現(xiàn)有效的監(jiān)管，對于資金的使用沒有科學的論證分析，才導(dǎo)致上面出現(xiàn)的盲目投資的現(xiàn)象，才使得集團資金流失。

三、提高集團公司財務(wù)結(jié)算中心管理的對策分析

1.領(lǐng)導(dǎo)部門要達成共識，深化認識。集團公司的組織結(jié)構(gòu)龐大，下屬分公司多，在獨立核算的機制下，下屬單位對于整個集團大局利益的考慮不會很充分，對于結(jié)算中心也會存在抵觸情緒。因此，首先應(yīng)該強化各部門領(lǐng)導(dǎo)對于結(jié)算中心的認識，宣傳建設(shè)結(jié)算中心的重要作用，將集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子凝聚起來，只有這樣，財務(wù)結(jié)算中心才會實現(xiàn)有效運作。

2.強化結(jié)算中心的監(jiān)管職能。在集團公司財務(wù)結(jié)算中心的管理中，一定要注意與實際的結(jié)合，根據(jù)集團公司的實際狀況不斷推出新的資金管理方式，將資金使用嚴格把控，科學論證投資方案，防止投資失敗帶來的損失。

3.提高企業(yè)成員的信用意識。首先，要強化對下屬企業(yè)的信用教育，形成全局觀，讓下屬公司認識到結(jié)算中心的權(quán)威性。其次，集團公司應(yīng)該積極開展貸款評估，建立信用檔案，對于信用差、負債高的成員企業(yè)嚴格貸款，防止貸款不能回收的現(xiàn)象出現(xiàn)。最后，應(yīng)該建立健全失信懲戒機制，杜絕失信現(xiàn)象的發(fā)生。

4.建立健全內(nèi)部控制機制。結(jié)算中心的內(nèi)部控制可以從審批權(quán)限、程序、資金收付、反饋等幾方面進行，對于資金的使用應(yīng)該形成全過程的把控，強化制度規(guī)范，定期檢查內(nèi)控機制的落實狀況。

5.強化預(yù)算管理。結(jié)算中心要根據(jù)實際情況及時調(diào)整資金分配，主動掌握現(xiàn)金流量，充分發(fā)揮資金管理的作用。集團公司可以從事前控制、事中監(jiān)督以及事后分析三方面入手，逐步建立全過程的預(yù)算控制，實現(xiàn)全面預(yù)算管理。

6.推動信息平臺建設(shè)，提高結(jié)算中心工作效率。集團公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，下屬成員企業(yè)多，信息的收集以及分析存在困難，因此，集團公司可以借助信息平臺的方式，實現(xiàn)信息的高效收集，實現(xiàn)網(wǎng)上資金結(jié)算以及主動收款，實現(xiàn)自動對賬，從而減少工作難度，降低管理費用，促進信息交流，保障資金的安全運行。

財務(wù)結(jié)算中心是提高集團公司資金管理水平的有效舉措，能夠減少資金使用的失誤，提高資金使用的科學性。在建設(shè)集團公司財務(wù)結(jié)算中心的過程中，一定要注意結(jié)算中心與公司實際情況的符合程度，不斷提升相關(guān)工作人員的素質(zhì)，從而真正提高集團公司財務(wù)結(jié)算中心的管理水平，提升公司效益。

[1]溫偉玲.集團公司財務(wù)結(jié)算中心相關(guān)問題研究[J].會計師，2011(04).

[2]李稷榮.現(xiàn)行財務(wù)結(jié)算中心存在問題與對策[J].合作經(jīng)濟與科技，2006(13).

（作者單位:山東鋼鐵集團國際貿(mào)易有限公司）