施洪斌

摘要：在全面開放的環(huán)境下，建筑市場競爭越來越激烈。為了強(qiáng)化施工企業(yè)競爭能力，需要改善其成本控制現(xiàn)狀。本文從成本控制原則出發(fā)，簡述了施工企業(yè)的成本構(gòu)成，并在此基礎(chǔ)上從成本控制管理意識、內(nèi)控體系、考核機(jī)制這三個方面探討了施工企業(yè)成本控制存在的問題以及改進(jìn)措施，以期為施工企業(yè)成本控制改善提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本控制

一、成本控制原則與施工企業(yè)成本構(gòu)成

（一）成本控制原則

1.成本效益原則?，F(xiàn)代成本控制并不是以為消減支出為主，而是在合理支出的基礎(chǔ)之上想方設(shè)法開辟出新財源讓收入增加，這需要將成本、收益、業(yè)務(wù)量、利潤有機(jī)的結(jié)合，找出利潤最大化的最合理成本與最合理的業(yè)務(wù)量。只有這樣才能夠發(fā)揮出前瞻性成本控制的作用。

2.因地制宜的原則。并不是每一個企業(yè)、每一個部門都可以采用相同的成本控制方法，需要根據(jù)各個部門以及企業(yè)自身的實際情況來制定出相對應(yīng)的成本控制措施，如果死搬硬套其他企業(yè)的成本控制方法，那么就很難發(fā)揮出作用。

3.全面成本控制的原則。企業(yè)開展成本控制活動，不能夠僅僅是某一個部門或者是某幾個人努力，而是要企業(yè)上下所有人、所有的部門都參與到其中，并且將成本控制的措施自始至終的嚴(yán)格貫徹。

4.責(zé)權(quán)利結(jié)合的原則。要讓成本控制達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，其主要是取決于每一個成本責(zé)任中心管理人員是否將成本控制措施嚴(yán)格的執(zhí)行。而要激發(fā)出成本責(zé)任中心管理人員強(qiáng)化成本管理的積極性，最為有效的方法就是實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的相互結(jié)合。

（二）施工企業(yè)成本構(gòu)成

施工企業(yè)成本主要是指在施工生產(chǎn)的過程中在一定數(shù)量的建筑產(chǎn)品之上所消耗的各種物化勞動以及其他勞動的貨幣表現(xiàn)。施工企業(yè)在其生產(chǎn)的過程中所產(chǎn)生的全部費用被稱作是生產(chǎn)費用，是構(gòu)成施工成本的重要基礎(chǔ)。施工企業(yè)成本主要分為直接成本與間接成本這兩大類。其中直接成本指的是為了完成工程所發(fā)生的、能夠直接計入到工程成本核算對象中的各種費用支出。直接成本主要包括了人工成本、材料成本、機(jī)械使用成本等和生產(chǎn)直接相關(guān)的各項成本費用，能夠根據(jù)原始票據(jù)直接計入到成本核算對象中。間接成本則是指的企業(yè)內(nèi)部各個施工單位為了組織與管理工程施工所進(jìn)行的全部支出。間接成本和施工生產(chǎn)的數(shù)量并沒有直接的關(guān)系，而是和支付的時間長短有關(guān)系，不能直接計入成本核算對象中，主要包括了管理費用和銷售費用。

二、施工企業(yè)成本控制存在的常見問題分析

（一）成本控制管理意識不足

成本控制管理意識不強(qiáng)，對于施工企業(yè)成本控制管理的效果有著相當(dāng)重要的影響。在部分企業(yè)中成本沒有計劃、不進(jìn)行核算、不開展分析、不進(jìn)行檢查，使得各種規(guī)章制度也如同虛設(shè)。雖然配有預(yù)結(jié)算人員，但是責(zé)任并沒有落實，工作也存在不到位的情況，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等各個部門的工作銜接不好，往往都只是有預(yù)算沒有核算，沒有具體的節(jié)超建議以及措施，即使是能夠從結(jié)算上反映出項目盈虧，也很難清楚盈虧的原因。

（二）沒有建立起完善的內(nèi)控體系

因為沒有建立起良好的內(nèi)控認(rèn)識，施工企業(yè)中沒有能夠建立起系統(tǒng)的內(nèi)控制度，特別是在配套措施建設(shè)上相當(dāng)不完善。施工企業(yè)中組織管理較為分散，每一個部門基本都是只考慮自己的成本控制中心任務(wù)，部門和部門之間的溝通較少，沒有形成一個整體，這樣就很容易產(chǎn)生部門之間的矛盾，忽略了成本控制的整體性。成本控制本身就需要貫穿到整個項目管理中的每一道工序之中，大家共同進(jìn)行努力、協(xié)作，進(jìn)行全面的考慮。

（三）缺乏完善的考核機(jī)制

當(dāng)前在施工企業(yè)中，成本控制的考核體系還沒有得到完善。主要是因為施工企業(yè)中的每一個部門的權(quán)責(zé)利分配還存在有待改進(jìn)的地方，企業(yè)中的成本考核內(nèi)容以及標(biāo)準(zhǔn)也沒有得到統(tǒng)一，使得成本考核工作部能夠體現(xiàn)出公正、公平，不能夠真正的發(fā)揮出企業(yè)的低成本優(yōu)勢。同時施工企業(yè)成本控制考核體系不完善還體現(xiàn)在沒有中長期的激勵機(jī)制上，這會在一定的程度上影響到工作的積極性，難以有效降低成本。

三、施工企業(yè)強(qiáng)化成本控制的對策

（一）強(qiáng)化成本核算意識

責(zé)任制與成本核算制是強(qiáng)化成本核算的關(guān)鍵所在。而在這兩項制度中，成本核算制度是重要的基礎(chǔ)，如果不能夠建立起來，那么施工企業(yè)的成本責(zé)任制就會流于形式。必須要讓施工企業(yè)，特別是項目管理人員真正的認(rèn)識到施工成本管理在施工企業(yè)管理中有著不可替代的重要地位。在注重施工進(jìn)度、質(zhì)量的同時，做好對施工成本的核算管理，進(jìn)而能夠獲得較好的社會與經(jīng)濟(jì)效益。必須要保證成本核算人員在開展施工成本核算的時候擁有良好的獨立性，特別是在當(dāng)前的成本核算制度之下，需要更加注重發(fā)揮出成本核算人員的職能作用，提高他們的積極性，減少他們的限制。

（二）對內(nèi)部控制體系進(jìn)行完善，轉(zhuǎn)移成本控制風(fēng)險

對內(nèi)控體系進(jìn)行完善能夠?qū)?jīng)營風(fēng)險進(jìn)行有效的防范，并對施工企業(yè)資產(chǎn)的維護(hù)與資源的完整性保護(hù)提供幫助。建筑施工企業(yè)要對內(nèi)控體系進(jìn)行完善，需要從思想、目標(biāo)、內(nèi)容策略以及實際操作等多個方面出發(fā)，并進(jìn)一步的對企業(yè)法人治理進(jìn)行改進(jìn)，不斷的改善員工的素質(zhì)。

施工企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的實際情況開展成本控制。對各種社會資源進(jìn)行充分的利用，對于那些要求不高或者是對于本企業(yè)來講成本過高的工程項目，可以通過招投標(biāo)的方式來選擇分包商，對于那些不適合本企業(yè)直接進(jìn)行施工的項目，則可以分包給信譽(yù)較好、報價合理的分包商，這樣可以在一定程度上降低成本。

（三）將考核與激勵進(jìn)行有機(jī)結(jié)合

考核與激勵進(jìn)行結(jié)合就是實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的結(jié)合。一方面，在成本控制的過程中各個項目經(jīng)理所能夠發(fā)揮出的作用也非常的重要，很多企業(yè)中項目經(jīng)理的權(quán)利都過大，因此要對職權(quán)濫用的情況進(jìn)行有效避免，需要將項目經(jīng)理的責(zé)任以及權(quán)利進(jìn)行合理的匹配，并且將項目經(jīng)理在成本管理中所獲得的業(yè)績和其工資資金進(jìn)行掛鉤，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要對項目經(jīng)理進(jìn)行合理的監(jiān)督與審核。

另一個方面，要將施工人員的崗位責(zé)任、工資獎金以及成本控制業(yè)績進(jìn)行聯(lián)系，在增強(qiáng)他們歸屬感的同時，感受到自身所應(yīng)該承擔(dān)的成本控制責(zé)任。這樣不僅可以避免材料的浪費與損失，還可以激發(fā)他們的積極性，讓他們的個人利益和企業(yè)利益得到協(xié)同。

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（作者單位：福建煤炭工業(yè)基本建設(shè)有限公司）