王建軍

摘要：正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說，“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”。本文闡述了航空公司實(shí)施全面預(yù)算的重要性，探尋了航空公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，分析了應(yīng)用中存在的具體問題，并提出了加強(qiáng)航空公司全面預(yù)算管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：航空公司 全面預(yù)算管理 對(duì)策

航空運(yùn)輸業(yè)作為一個(gè)準(zhǔn)公共行業(yè)，投入大、回報(bào)低、周期長。在航空公司有效實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)提高航空公司經(jīng)營效率和效益有非常重要的意義：一是有助于戰(zhàn)略落地，二是有助于資源配置，三是有助于防范風(fēng)險(xiǎn)。但在航空公司實(shí)施全面預(yù)算，必須遵循航空公司特有的特點(diǎn)和規(guī)律，筆者將結(jié)合航空公司實(shí)際，探討航空公司的全面預(yù)算建設(shè)。

一、航空公司全面預(yù)算管理特點(diǎn)

航空公司運(yùn)營的獨(dú)特性和復(fù)雜性，決定了其全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，主要有以下幾點(diǎn)。

第一，航線網(wǎng)絡(luò)是預(yù)算的基石也是起點(diǎn)。航線網(wǎng)絡(luò)是航空公司的生命線，也是最基本的資源，航線賺不賺錢直接決定了航空公司盈不盈利，而航線網(wǎng)絡(luò)確定的情況下，航空公司的部分成本和成本結(jié)構(gòu)也隨之確定，變動(dòng)的機(jī)會(huì)成本很高。

第二，成本預(yù)算中不可控比例較高。我國航空公司成本中不可控和可控的比例約為8：2，大項(xiàng)不可控成本包括航油和飛機(jī)購買成本等。航油價(jià)格方面，航空公司是完全接受者，價(jià)格不受控制；飛機(jī)價(jià)格方面，飛機(jī)制造企業(yè)處于寡頭壟斷狀態(tài)，航空公司談判能力較弱。因此對(duì)航空公司來說，盡量采取措施把不可控成本可控化，除此之外還應(yīng)把可控成本控制好。

第三，預(yù)算對(duì)宏觀環(huán)境預(yù)測(cè)要求高。航空業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的晴雨表，受宏觀環(huán)境的影響很大。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，航空客貨運(yùn)市場需求上升，價(jià)格水平上漲，收入增長，但與此同時(shí)，世界原油需求也在增加，原油價(jià)格持續(xù)上漲，使得航空公司最大項(xiàng)的航油成本不斷攀升。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)較差的時(shí)候情況又正好相反。因此，航空企業(yè)在預(yù)算編制中只有對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)判準(zhǔn)確，才能使預(yù)算精確。

二、應(yīng)用中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略關(guān)系方面存在的問題

第一，我國大部分航空公司都有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是戰(zhàn)略與預(yù)算間缺乏銜接，沒能形成“戰(zhàn)略目標(biāo)——年度預(yù)算——成功策略——關(guān)鍵績效指標(biāo)”的鏈條，而且還沒有找到科學(xué)有效的方法將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算。各企業(yè)往往是先測(cè)算考核需要達(dá)到的目標(biāo)值，再據(jù)此制定年度預(yù)算目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和規(guī)劃目標(biāo)往往相差甚遠(yuǎn)。

第二，我國大部分航空公司施行的預(yù)算管理以成本控制為核心，有的公司甚至單純作為成本預(yù)算管理。這種預(yù)算管理模式并非總是與公司的戰(zhàn)略相一致。例如新開辟航線，采取市場份額領(lǐng)先的戰(zhàn)略，就不適合采用成本控制預(yù)算管理模式。

（二）全面預(yù)算管理與經(jīng)營關(guān)系方面存在的問題

第一，全面預(yù)算應(yīng)該是各業(yè)務(wù)預(yù)算的有效結(jié)合。目前來看，企業(yè)中職能部門間協(xié)同配合不夠，甚至出現(xiàn)總部年度預(yù)算方案已定、而各職能部門分管的業(yè)務(wù)預(yù)算尚未確定的情況，無形中開了預(yù)算外口子。

第二，在公司戰(zhàn)略、滾動(dòng)規(guī)劃和年度預(yù)算的制定過程中，各業(yè)務(wù)預(yù)算也缺乏充分溝通，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際不匹配的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生?？傮w來看，失去了各業(yè)務(wù)預(yù)算的支持，全面預(yù)算就失去了統(tǒng)籌、優(yōu)化、平衡的功能，其優(yōu)越性很難體現(xiàn)。

第三，全面預(yù)算管理與考核關(guān)系方面存在的問題。雖然經(jīng)過多年的努力，航空公司初步實(shí)現(xiàn)了預(yù)算與考核的對(duì)接、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)與考核指標(biāo)的趨同，但是預(yù)算與考核仍是兩個(gè)獨(dú)立的概念。目前業(yè)績考核的范圍是小于預(yù)算的，業(yè)績考核的指標(biāo)雖然來自預(yù)算指標(biāo)，但是很不全面。而預(yù)算的考核體系沒有真正建立，預(yù)算總體和關(guān)鍵指標(biāo)與實(shí)際情況的差異并沒有與績效掛鉤。這就使得預(yù)算主體在期末發(fā)現(xiàn)預(yù)算有結(jié)余時(shí)，會(huì)想盡辦法把預(yù)算用完，發(fā)現(xiàn)預(yù)算赤字時(shí)，便提前進(jìn)行調(diào)整控制。

三、應(yīng)用對(duì)策

全面預(yù)算管理是一場變革，對(duì)航空業(yè)未來的發(fā)展意義深遠(yuǎn)；同樣它也是一次機(jī)遇，能為航空業(yè)建立起強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢(shì)?；谏鲜鲋匾?，提出幾點(diǎn)對(duì)策。

第一，構(gòu)建預(yù)算組織體系，完善頂層設(shè)計(jì)。全面預(yù)算管理是“一把手”工程，推行全面預(yù)算管理，需要與之相適應(yīng)的頂層設(shè)計(jì)。首先是整合相關(guān)部門職能，設(shè)立全面預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)。其次是強(qiáng)化總部的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，建立縱向貫通各級(jí)企業(yè)和橫向跨越各預(yù)算職能部門的協(xié)同聯(lián)動(dòng)的工作機(jī)制，明確分工，落實(shí)責(zé)任，共同推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)各類預(yù)算的充分融合。在制度設(shè)計(jì)上，要搭建一三五的制度體系，包括一個(gè)預(yù)算日歷，明確貫穿全年預(yù)算管理工作，使各階段任務(wù)按時(shí)間要求和業(yè)務(wù)流程分解，具體落實(shí)到相應(yīng)的預(yù)算管理責(zé)任單位。三個(gè)模型，包括長期計(jì)劃、年度編制和分析報(bào)告三個(gè)層次。五項(xiàng)體系，包括組織體系、指標(biāo)體系、預(yù)算編制體系、執(zhí)行監(jiān)控體系和預(yù)算考評(píng)體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理。

第二，推進(jìn)戰(zhàn)略量化及預(yù)算考核體系建設(shè)，形成“戰(zhàn)略——規(guī)劃——預(yù)算——考核”逐層傳導(dǎo)、有效控制的管理鏈條和價(jià)值鏈條。公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、年度預(yù)算、業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)形成統(tǒng)一的體系和完整循環(huán)。航空公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先應(yīng)分解為業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括航線規(guī)劃、機(jī)隊(duì)規(guī)劃、營銷規(guī)劃、運(yùn)營規(guī)劃、服務(wù)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等具體方面，再通過預(yù)算模型量化細(xì)分為年度預(yù)算目標(biāo)，最后通過預(yù)算控制體系實(shí)行考核。

第三，推動(dòng)戰(zhàn)略成本管理。成本管理是全面預(yù)算管理工作的重要內(nèi)容，也是全面預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵。在全面預(yù)算管理工作中，戰(zhàn)略分解目標(biāo)一旦確定，企業(yè)所有的資源都要緊緊圍繞各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵性指標(biāo)，在收入約束下進(jìn)行配置。通過強(qiáng)化定額和對(duì)標(biāo)管理，明確制定成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)成本費(fèi)用管理責(zé)任，積極推動(dòng)各預(yù)算單位通過集中招標(biāo)采購、改進(jìn)生產(chǎn)流程、降低可控費(fèi)用以及技術(shù)創(chuàng)新等措施，努力實(shí)現(xiàn)降本增效。

第四，大力推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。從集中管控的角度出發(fā)，首先是構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，覆蓋飛行、機(jī)務(wù)、營銷等全部重點(diǎn)業(yè)務(wù)，連接各級(jí)子公司。其次是加強(qiáng)預(yù)算信息化系統(tǒng)集成，通過ERP項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的一體化整合和互聯(lián)互通，打造企業(yè)資源集成管理平臺(tái)。最后是實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線分析監(jiān)測(cè)功能，及時(shí)追蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況，做到事前、事中和事后全過程監(jiān)控，為重大經(jīng)營決策提供有效支撐。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以資源配置為核心，充分運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，融業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng)；是全員參與、涵蓋企業(yè)各方面、貫穿企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過程的系統(tǒng)工程，對(duì)企業(yè)特別是大型企業(yè)的發(fā)展意義重大。但成功的全面預(yù)算管理并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)模板可以照搬，而應(yīng)該結(jié)合行業(yè)、企業(yè)的自身特點(diǎn)，有的放矢。

（作者單位：中國南方航空集團(tuán)公司）endprint