主持人：周春燕

特邀作者：王新業(yè)

編者按：

即使在這天寒地凍的季節(jié)，也無(wú)法凝結(jié)你想要抱著冰淇淋桶大快朵頤的吃貨之心？即使甜筒上嗞嗞冒著刺骨的涼氣，也不能阻擋你想要立刻咬上去的沖動(dòng)？

中國(guó)市場(chǎng)與媒體研究（CMMS）對(duì)全國(guó)30個(gè)城市7萬(wàn)個(gè)樣本做的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示：經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，從最原始的鹽水槽生產(chǎn)冰棍到先進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)的雪糕，中國(guó)的冰淇淋行業(yè)正逐步向產(chǎn)業(yè)化成熟化方向邁進(jìn)。目前，中國(guó)的冰淇淋消費(fèi)已經(jīng)從防暑降溫轉(zhuǎn)向不分季節(jié)的休閑食品。小小的冰淇淋正蘊(yùn)含著無(wú)限的生命力。這是塊誘人的蛋糕，誰(shuí)能不垂涎欲滴？

作為全球冰淇淋行業(yè)舉足輕重的兩位大佬——DQ和哈根達(dá)斯，一個(gè)是世界上最大的軟冰淇淋銷售商，一個(gè)是全球市場(chǎng)最成功的高端冰淇淋。它們?cè)缫褜?duì)中國(guó)這個(gè)海量冰淇淋市場(chǎng)準(zhǔn)備得八九不離十了，正如它們?cè)跉W美秀場(chǎng)上的大咖比拼，那是兩個(gè)冰雪巨頭爭(zhēng)奪全球市場(chǎng)的“皮影”。當(dāng)戰(zhàn)火燃燒到中國(guó)時(shí)，二者則各自使出撒手锏，融合東方文化，于是，同樣的對(duì)手，不同的戰(zhàn)術(shù)，上演著一場(chǎng)甜蜜的“殺戮”。

哈根達(dá)斯在中國(guó)的定位賣的是一種消費(fèi)體驗(yàn)，DQ的定位策略則意欲攔截低端和高端之間的主流顧客群，殊途同歸，它們的定位目標(biāo)就是將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為品牌。

品牌定位是搶山頭的號(hào)角

品牌定位是針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)確定、建立一個(gè)獨(dú)特的品牌形象并對(duì)品牌的整體形象進(jìn)行設(shè)計(jì)、傳播等，從而在目標(biāo)顧客心中占據(jù)一個(gè)獨(dú)特的有價(jià)值的地位的過(guò)程或行動(dòng)。其著眼點(diǎn)是目標(biāo)顧客的心理感受，途徑是對(duì)品牌整體形象的設(shè)計(jì)，實(shí)質(zhì)是依據(jù)目標(biāo)顧客的種種特征設(shè)計(jì)產(chǎn)品屬性并傳播品牌形象，從而在目標(biāo)顧客心中形成一個(gè)企業(yè)刻意塑造的獨(dú)特形象。在這點(diǎn)上，DQ、哈根達(dá)斯兩位“冰壇老油條”早已心知肚明，它們還未踏入中國(guó)市場(chǎng)的那一刻就明白，品牌定位并不是針對(duì)產(chǎn)品本身，而是從一出生就要求自己將功夫下到消費(fèi)者的內(nèi)心深處。

哈根達(dá)斯——高端卡位的智慧

“哈根達(dá)斯”這個(gè)聽起來(lái)頗具北歐風(fēng)情的品牌，是移居美國(guó)的波蘭人魯本·馬特斯在1961年創(chuàng)辦的。創(chuàng)立伊始，雖然馬特斯對(duì)冰淇淋品質(zhì)有較高的要求，但醇滑精致的口感并不足以使其獨(dú)樹一幟。冰淇淋品牌林立，各式各樣的品種都在沖擊著人們的感官與味覺，要想給人們留下深刻的印象甚至產(chǎn)生明確的情感關(guān)聯(lián)，還需要在品牌形象定位上下足功夫。因此，之后幾年內(nèi)，哈根達(dá)斯進(jìn)行了另類而清晰的自我定位——在大部分冰淇淋品牌仍在街頭流動(dòng)雪糕車上銷售，力圖用低廉的價(jià)格和相對(duì)美好的口味吸引更多回頭客時(shí)，哈根達(dá)斯將自身定位為頂級(jí)雪糕的代表，以自我沉醉、愉悅?cè)f分的感官享受作為賣點(diǎn)，占領(lǐng)高端成人消費(fèi)市場(chǎng)。

20世紀(jì)80年代哈根達(dá)斯在歐美市場(chǎng)大獲成功，除了對(duì)于“尊貴、稀有”品牌氣質(zhì)的強(qiáng)調(diào)以外，與浪漫愛情的關(guān)聯(lián)也成為其成功的關(guān)鍵要素。哈根達(dá)斯為冰淇淋甜蜜香滑的口感賦予各種帶有濃情意味的象征——情人的親吻、指尖的纏繞、綿長(zhǎng)溫柔的擁抱，進(jìn)而將品牌的目標(biāo)顧客從尊貴一族調(diào)整為對(duì)愛情懷有旖旎幻想的女性族群。一方面抓住了女性群體對(duì)于浪漫情調(diào)和美味食物往往難以抵抗的特質(zhì)，另一方面，這種定位使產(chǎn)品與目標(biāo)客戶間產(chǎn)生了深層的情感維系，無(wú)論是該品牌廣告中對(duì)于“愛她，就帶她去哈根達(dá)斯”的極盡渲染和強(qiáng)調(diào)，還是顧客在品味冰品時(shí)腦中泛起的種種浮想，都將顧客群體更牢固地鎖定在幻想、渴望、嘗試和享受中。

圍繞著情人品牌形象與尊貴冰品的定位，哈根達(dá)斯在品牌塑造上的低調(diào)路線賦予了其神秘與矜持感，契合情人間“我在你眼中獨(dú)一無(wú)二”的情感需求，以精心營(yíng)造出小資情調(diào)和高品位的生活。

DQ——親民無(wú)間的頭腦

DQ冰淇淋由J.F.麥卡洛和他的兒子亞歷克斯于1938年發(fā)明，這對(duì)父子堅(jiān)持認(rèn)為冰淇淋在沒有凍結(jié)成固體時(shí)味道更可口，是新鮮冰淇淋的典范、乳品行業(yè)中的皇后，以1940年在伊利諾伊州喬利埃誕生的第一家Dairy Queen冰淇淋店命名，今天的DQ隸屬于“股神”沃倫·巴菲特控股的伯克夏爾·哈撒韋集團(tuán)。

DQ的冰淇淋都是軟體冰淇淋，它提供Dairy Queen冰淇淋、Orange Julius鮮果露、Karmelkom爆米花等休閑食品，經(jīng)過(guò)均勻攪拌后，有“倒杯不灑”的美譽(yù)。尤其明星產(chǎn)品“暴風(fēng)雪”突出了自己“軟冰淇淋”的特點(diǎn)，能做到“倒杯不灑”，這是其他冰淇淋所不具備的，非常神奇?！叭绻鞒鰜?lái)不僅不要錢，還要免費(fèi)送你一杯?！?/p>

自1940年開第一家冰淇淋店開始，迄今為止，DQ已在25個(gè)國(guó)家開了6300多家連鎖店，是世界銷量第一的軟冰淇淋專家和全球連鎖快餐業(yè)巨頭之一。

DQ的品牌定位，主要是引領(lǐng)潮流的青年人及年輕家庭，他們介于15—35歲之間，希望以自己可支付的價(jià)格，在輕松愉快、美式風(fēng)格鮮明的環(huán)境中，享用高品質(zhì)的食品和舒心的服務(wù)。

喜歡追求時(shí)尚動(dòng)感的年輕群體，思維活躍，充滿活力，在任何時(shí)候都敢于表達(dá)自己，展示自己。當(dāng)然，這個(gè)群體并不是什么有錢人群，他們有的只是青春、活力、激情！而這正是DQ為什么始終愿意和他們站在一起的原因。因?yàn)镈Q本身的清新、健康、自然因素，恰恰就是這個(gè)年輕群體的消費(fèi)需求。與哈根達(dá)斯不同，“誰(shuí)都消費(fèi)得起”，要做到這一點(diǎn)，DQ另辟蹊徑，避開哈根達(dá)斯的貴族鋒芒，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。

點(diǎn)評(píng)：因地制宜才是攻山旗幟

顧客需求是市場(chǎng)的靈魂，企業(yè)必須準(zhǔn)確地把握它。對(duì)于商品，顧客不僅存在著功效需求，還存在著其他需求。企業(yè)要想贏得市場(chǎng)成功，必須做好一件事——準(zhǔn)確地建立起目標(biāo)顧客的需求模型。

因此，在整合中國(guó)冰淇淋這塊市場(chǎng)當(dāng)中，精準(zhǔn)定位就成了洋品牌搶占山頭的一項(xiàng)關(guān)鍵性優(yōu)勢(shì)，只要定位得當(dāng)，它們的影響力與贏利規(guī)模將會(huì)大幅提升，并在“黃金點(diǎn)”上達(dá)到一種極致的強(qiáng)大效應(yīng)。

哈根達(dá)斯在中國(guó)的定位比較清晰，它在賣一種消費(fèi)體驗(yàn)。消費(fèi)者有不同的需求，企業(yè)也會(huì)瞄準(zhǔn)不同的消費(fèi)定位，以提供更多選擇。DQ的定位策略則意欲攔截低端和高端之間很大一部分主流顧客群。有競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)有動(dòng)力，有動(dòng)力才會(huì)有發(fā)展。在這點(diǎn)上，無(wú)論哈根達(dá)斯還是DQ，誰(shuí)都心知肚明。所以，它們不僅會(huì)在內(nèi)部做產(chǎn)品線調(diào)整，還會(huì)圍繞品牌梯度做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化處理，以使自身產(chǎn)品特色與品牌定位能夠更好地實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。這是好事。

冰淇淋行業(yè)邁入多元化時(shí)代，不管是DQ還是哈根達(dá)斯，它們都清楚，在江湖上施展市場(chǎng)謀略，只有奪先機(jī)之時(shí)，贏先機(jī)之利，方能制先機(jī)之勝。

市場(chǎng)謀略是闖江湖的功夫

著名的達(dá)維多定律，它的意思是一個(gè)公司必須靠率先在市場(chǎng)推出新一代產(chǎn)品的方式來(lái)主導(dǎo)市場(chǎng)，即在一定范疇內(nèi)，先占者可搶得50%的市場(chǎng)。與達(dá)維多定律一樣，冰淇淋行業(yè)也需要這樣的謀略主張。因?yàn)榧幢闶且炎u(yù)滿全球的世界品牌，在一個(gè)陌生的市場(chǎng)當(dāng)中，怎么說(shuō)都是異鄉(xiāng)客，它們要想競(jìng)購(gòu)企業(yè)、拓展渠道、品牌營(yíng)銷這些事，勢(shì)必會(huì)打上自己先天謀略的烙印。哪怕是競(jìng)爭(zhēng)套路看起來(lái)有些相近，內(nèi)涵卻不盡相同。

營(yíng)銷思路：“曲直”的比拼

眾所周知，哈根達(dá)斯推行的是冰淇淋直營(yíng)連鎖。它的人員組織形式是由總公司直接管理。直營(yíng)連鎖的組織體系，一般分為三個(gè)層次：上層是公司總部負(fù)責(zé)整體事業(yè)的組織系統(tǒng);中層是負(fù)責(zé)若干個(gè)分店的區(qū)域性管理組織且負(fù)責(zé)專項(xiàng)業(yè)務(wù); 下層是分店或成員店。

哈根達(dá)斯一般是建立品牌的旗艦店，在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造一個(gè)品牌知名度和品牌形象。選址的時(shí)候，哈根達(dá)斯會(huì)特別聘請(qǐng)專業(yè)的、熟悉當(dāng)?shù)厣钚螒B(tài)的房產(chǎn)代理來(lái)挑選旗艦店的地址。如在上海的徐家匯、繁華的南京東路、古北新區(qū)等;在南京的新街口、山西路，這些核心商業(yè)中心或高收入人群人流量非常大的地方，不僅廣告效果非常明顯，而且有針對(duì)性。在廣州和深圳分店的選址，也都是依據(jù)房產(chǎn)代理的建議來(lái)做，選擇當(dāng)?shù)刈罘比A的地段。同時(shí)，它對(duì)所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營(yíng)造一種輕松、悠閑、舒適，具有濃厚小資情調(diào)的氛圍。

哈根達(dá)斯的店面包括形象店一般都不大，但都追求精致、小巧、雅觀的設(shè)計(jì)，以暗紅色為基調(diào)，保留歐洲的裝修風(fēng)格，甚至招聘的店員看上去都有點(diǎn)像德國(guó)的年輕人，放著一些輕松的背景音樂(lè)。另一方面，哈根達(dá)斯還用“水銀瀉地”的手法，在高檔的咖啡店、五星級(jí)酒店、影院、高檔餐館、購(gòu)物中心開設(shè)自己的零售點(diǎn)，搶占每一個(gè)可能有生意的地點(diǎn)，如在上海的浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)開了零售點(diǎn)，因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)的人流來(lái)自全國(guó)各地，在哈根達(dá)斯的專賣店還沒有進(jìn)入中國(guó)其他城市的時(shí)候，就可以讓那些旅客知道哈根達(dá)斯是什么，成為未來(lái)的潛在消費(fèi)者。

比起哈根達(dá)斯的直營(yíng)策略，DQ走的卻是區(qū)域代理路線。DQ目前在20多個(gè)國(guó)家擁有6300多家門店，全部采取經(jīng)銷商模式。傳統(tǒng)的北美市場(chǎng)大概有5300家，其余的1000多家在海外。在1992年進(jìn)入中國(guó)時(shí)，DQ的華北區(qū)經(jīng)銷商——合興餐飲有限公司在北京開出了第一家DQ。此后DQ店鋪主要集中在華北地區(qū)，直至2005年，上海適達(dá)餐飲獲得DQ中國(guó)區(qū)代理權(quán)，才在上海開出了第一家店。上海適達(dá)給DQ設(shè)計(jì)的開店策略基本上可以概括為“跟著肯德基走”，比如人流量、備選位置的環(huán)境分析等，都和肯德基的做法類似。即使在二三線城市也是如此。如今，上海適達(dá)餐飲已經(jīng)成為DQ中國(guó)最大的經(jīng)銷商，覆蓋23個(gè)省市，擁有413家門店，為DQ中國(guó)貢獻(xiàn)了85%的營(yíng)收。合興仍負(fù)責(zé)華北地區(qū)的經(jīng)銷，擁有136家門店。中國(guó)也因總共549家的門店數(shù)量，成為DQ最大的海外市場(chǎng)。

現(xiàn)在，DQ已開始向中國(guó)中西部中心城市擴(kuò)展。作為此計(jì)劃的開始，DQ正在積極尋找來(lái)自西安、鄭州、長(zhǎng)沙這3個(gè)中心城市的合作伙伴，共同開發(fā)中國(guó)中西部地區(qū)這一經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、前景廣闊的巨大消費(fèi)市場(chǎng)。因?yàn)樵贒Q看來(lái)，一線城市做品牌，真正賺錢的是傳統(tǒng)二三線城市。這種狀態(tài)還要持續(xù)5—10年。目前，它大約78%的營(yíng)收都來(lái)自非一線城市。而未來(lái)70%的利潤(rùn)將來(lái)自傳統(tǒng)二三線城市，四線城市的增長(zhǎng)速度會(huì)是最快的。

推廣措施：停不住的“愛意”

電影中DQ的首次出鏡，是夜幕中女主角依靠的公交車站巨型廣告牌;隨后在車水馬龍的街頭，DQ又再一次以大畫面出現(xiàn)在鏡頭中。這兩個(gè)鏡頭使DQ巧妙而又自然地融入到都市人的生活中，無(wú)論是在白天熙熙攘攘的街頭，還是在“都市夜歸人”的身后，DQ無(wú)時(shí)無(wú)刻不出現(xiàn)在都市人絢爛的生活和愛情中，與其品牌契合度達(dá)到高度統(tǒng)一。

除了以廣告牌這樣明顯的Logo展示外，DQ更是融入到影片情節(jié)中，與《北京愛情故事》共同展現(xiàn)愛情的甜蜜滋味。男女主人公在DQ甜品店的首次約會(huì)，甜暖溫馨的冰淇淋店面使畫面更加柔和、更加貼近生活。同時(shí)，為反映出DQ已經(jīng)成為全民時(shí)尚的產(chǎn)品和品牌特征，劇中設(shè)計(jì)了老人為了彌補(bǔ)“自己愛吃甜食，年輕時(shí)候卻沒有條件”的遺憾，一連吃掉三杯DQ的情節(jié)。在傳遞快樂(lè)的同時(shí)，也將DQ產(chǎn)品的高喜好度表達(dá)得淋漓盡致。

這些是2014年情人節(jié)上映的電影《北京愛情故事》的情節(jié)，DQ置身其中，顯然是想借助優(yōu)秀電影和明星影響力，吸引消費(fèi)者關(guān)注，傳播品牌積極形象。

品牌化內(nèi)容營(yíng)銷的關(guān)鍵之處在于，能夠通過(guò)合情合理的品牌或者產(chǎn)品植入，隨著故事情節(jié)的演變，采用層層遞進(jìn)的方式，將品牌內(nèi)涵與電影所傳遞的精神和價(jià)值觀體系完美地融合和升華。而DQ一直以傳播歡樂(lè)、分享愛為宗旨，從產(chǎn)品的研發(fā)、傳播到線上線下的活動(dòng)，都堅(jiān)持在帶給中國(guó)消費(fèi)者醇正好味道的同時(shí)，更多地分享歡樂(lè)和愛。恰好這也與DQ2014年?duì)I銷的主題“愛·分享”非常契合。

不過(guò)，在營(yíng)造什么是愛意的氛圍上，不得不承認(rèn)，哈根達(dá)斯確實(shí)比DQ略高一籌。“如果你是一位適齡女子，你所生活的城市有哈根達(dá)斯，你卻從沒機(jī)會(huì)被異性帶進(jìn)去，或者已經(jīng)很久沒去了，那你就不得不在內(nèi)心承認(rèn)，沒有人疼你、寵你了?！贝藭r(shí)的哈根達(dá)斯還是冰淇淋嗎？不，它變成了一個(gè)女人心中愛的祈禱……這種細(xì)膩的感情、美妙的感覺，不是偶然在一個(gè)消費(fèi)者心中激起漣漪，而是形成的一種廣泛消費(fèi)共鳴。“總是在不經(jīng)意的時(shí)候，給你帶來(lái)一份最細(xì)致體貼的關(guān)懷?！倍_(dá)斯的這種情感內(nèi)涵深化使其更貼近目標(biāo)客戶在情感上“與人不同、體驗(yàn)彌足珍貴”的訴求。把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，不經(jīng)意間吸引戀人們頻繁光顧自己的旗艦店。其店里店外散發(fā)的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。

供應(yīng)鏈建設(shè)：本土進(jìn)口論高低

本土化是現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈觀念的反映，企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以消費(fèi)者為核心，而不是以商家的喜好、習(xí)慣為準(zhǔn)繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒。

DQ注重本土化，從原料到制作都來(lái)自中國(guó)的“本土一條龍”供應(yīng)體系，DQ冰淇淋奶漿選用的是本土供應(yīng)商，物流中心配送至門店后，由門店奶漿機(jī)現(xiàn)場(chǎng)制作冰淇淋。其實(shí)在DQ美國(guó)總部有一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，追蹤全球市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)開發(fā)新產(chǎn)品，并與中國(guó)分部分享研發(fā)成果，如果新產(chǎn)品在市場(chǎng)上表現(xiàn)良好就會(huì)馬上與中國(guó)分部溝通，或直接輸入，或根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的需求進(jìn)行改進(jìn)。這樣通過(guò)壓縮流通環(huán)節(jié)來(lái)降低產(chǎn)品成本，免去了許多中間環(huán)節(jié)，不僅減少了投資者的麻煩，節(jié)省運(yùn)營(yíng)資本，還能夠加快產(chǎn)品流通速度。

同時(shí)，DQ在為消費(fèi)者奉上產(chǎn)品之前經(jīng)過(guò)多道嚴(yán)格控制工序以及后續(xù)餐具嚴(yán)格的清洗過(guò)程。DQ所有餐具均經(jīng)過(guò)專業(yè)的高溫清洗、消毒一體化洗碗機(jī)清洗消毒。專業(yè)公司每月對(duì)每臺(tái)高溫清洗消毒機(jī)進(jìn)行檢測(cè)確認(rèn)。對(duì)有些餐具（咖啡杯、茶杯等）在經(jīng)高溫清洗消毒前還需用專業(yè)的除漬清洗劑浸泡清洗，以保證餐具的清潔衛(wèi)生。因而這些都成了DQ低價(jià)且受歡迎的有力保障條件。

相比DQ，哈根達(dá)斯則一直堅(jiān)持 “外來(lái)的和尚才能念好經(jīng)”。中國(guó)門店哈根達(dá)斯冰淇淋原料全部從法國(guó)進(jìn)口，門店和超市銷售的小紙杯、品脫系列、三明治、脆皮條、脆皮三明治等成品都是原裝進(jìn)口。比如草莓來(lái)自波蘭，香草來(lái)自馬達(dá)加斯加，巧克力來(lái)自比利時(shí)。

哈根達(dá)斯在中國(guó)的所有店鋪均嚴(yán)格遵守中國(guó)相關(guān)法律法規(guī)的要求以及全球統(tǒng)一的 “環(huán)境、服務(wù)及產(chǎn)品（ESP）”標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)原材料驗(yàn)收、員工個(gè)人衛(wèi)生、菜式制作、餐具清洗消毒以及產(chǎn)品保質(zhì)期等方面均有嚴(yán)格的控制與管理。菜式制作過(guò)程中所使用的原料均符合國(guó)家相關(guān)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)以及食品添加劑的使用標(biāo)準(zhǔn)。店鋪建有全球統(tǒng)一的第三方定期飛行檢查制度，核實(shí)每個(gè)店鋪對(duì)以上標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)定的執(zhí)行情況。在歷年的飛行檢查中，中國(guó)店鋪均取得很好的成績(jī)。此外，哈根達(dá)斯店鋪對(duì)員工也有嚴(yán)格的要求，店內(nèi)所有接觸食品的員工均持有有效的健康證，并經(jīng)ESP標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)合格后方可上崗。

另外，它的甜點(diǎn)由中央廚房統(tǒng)一供貨。在低于-18℃的條件下運(yùn)輸與儲(chǔ)存，該條件下保質(zhì)期為15天，在食用前解凍并在0℃-4℃下儲(chǔ)存，熟粉類產(chǎn)品在4天內(nèi)使用，烘烤類產(chǎn)品在5天內(nèi)使用。

服務(wù)模式：“動(dòng)靜”有差異

留住消費(fèi)者和贏得消費(fèi)者沒有孰重孰輕一說(shuō)，對(duì)于冰淇淋行業(yè)的服務(wù)而言同等重要。哈根達(dá)斯的高檔消費(fèi)定位使其目標(biāo)消費(fèi)群體小而精，為此，哈根達(dá)斯有選擇地切入了其他零售渠道，以擴(kuò)大自己的零售面，如在上海，它慎重地選擇了五六百家超市，殺入家庭冰淇淋市場(chǎng)。

同時(shí)，哈根達(dá)斯通常把自己裝扮成“高貴時(shí)尚生活方式”的代言人。在切入市場(chǎng)的時(shí)候，往往會(huì)先分析消費(fèi)人群的心態(tài)。比如它認(rèn)為，“時(shí)尚生活的代言人”是那些出入高檔辦公場(chǎng)所的公司白領(lǐng)、高級(jí)主管和金發(fā)碧眼的老外，哈根達(dá)斯就會(huì)邀請(qǐng)這些人士參加特別組織的活動(dòng)，吸引電視臺(tái)做了一個(gè)“流行風(fēng)景線”的節(jié)目，一下子把自己定義成流行的同義詞，其實(shí)這也滿足了消費(fèi)者對(duì)奢侈品應(yīng)有的想象空間。

哈根達(dá)斯為了留住消費(fèi)者，采取了會(huì)員制，如一位顧客累計(jì)500元，就可以填寫一張表格，成為其會(huì)員。截至目前，哈根達(dá)斯的數(shù)據(jù)庫(kù)里已經(jīng)有了幾萬(wàn)名核心會(huì)員的資料。哈根達(dá)斯細(xì)心呵護(hù)每一位重點(diǎn)會(huì)員，結(jié)果是在中國(guó)市場(chǎng)上這些消費(fèi)者對(duì)它的品牌忠誠(chéng)度之高之久。

其具體策略包括：

1.定期寄送直郵廣告，自辦《酷》雜志來(lái)推銷新產(chǎn)品。

2.不定期舉辦核心消費(fèi)群體的時(shí)尚Party，聽取他們對(duì)產(chǎn)品的意見。

3.針對(duì)不同的消費(fèi)季節(jié)、會(huì)員的消費(fèi)額和特定的產(chǎn)品發(fā)放折扣券。

相比哈根達(dá)斯，DQ更愿意通過(guò)接地氣的方式，主動(dòng)與消費(fèi)者接近。它通過(guò)形式多樣的跨界合作，為粉絲和會(huì)員送上貼心好禮。比如DQ聯(lián)手格瓦拉舉辦的“夏日酷影”活動(dòng)期間，影迷憑格瓦拉電影票票根即可享受新品標(biāo)準(zhǔn)杯半價(jià)優(yōu)惠，擁抱視覺和味覺的雙重享受;中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信的消費(fèi)者可憑借積分，免費(fèi)兌換DQ冰淇淋電子券;而與銀聯(lián)合作開展的“10元購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)杯暴風(fēng)雪”活動(dòng)以及招行“9積分兌換小杯新品暴風(fēng)雪”活動(dòng)更是大受好評(píng);另外，屈臣氏的會(huì)員在DQ門店點(diǎn)單時(shí)出示屈臣氏會(huì)員卡還可享受免費(fèi)升級(jí)、立減2元等多種優(yōu)惠。

點(diǎn)評(píng)：里外結(jié)合才有主導(dǎo)權(quán)

一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和時(shí)不我待的緊迫感和危機(jī)感，及時(shí)把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是一個(gè)成功企業(yè)優(yōu)秀服務(wù)意識(shí)應(yīng)必備的條件。出色的服務(wù)意識(shí)也會(huì)鞭策這些企業(yè)時(shí)刻都有一種危機(jī)意識(shí)：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過(guò)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)的變化而獲得市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。

冰淇淋的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)亦是如此，只有奪先機(jī)之時(shí)，贏先機(jī)之利，方能制先機(jī)之勝。如今中國(guó)的冰淇淋銷售已不再是冰柜模式，因?yàn)橄M(fèi)者喜歡“高大上”的店面裝修。但當(dāng)下許多個(gè)體冰淇淋店主的困境在于裝修設(shè)計(jì)成本費(fèi)用高昂，但卻無(wú)法避免客戶流失。冰淇淋已經(jīng)品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化，但又個(gè)性化、時(shí)尚化，特別是高端軟冰淇淋領(lǐng)域，消費(fèi)者的需求特別多，又特別細(xì)微。因此，DQ、哈根達(dá)斯這樣的外來(lái)大牌更應(yīng)該通過(guò)發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)，完善和改變固有的服務(wù)模式，以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)大數(shù)據(jù)一夫當(dāng)關(guān)時(shí)，整個(gè)行業(yè)不留戀舊有成就，敢于革自己的命，從根本上去重構(gòu)思路，找尋新時(shí)代的營(yíng)銷渠道。如此，DQ、哈根達(dá)斯，冰淇淋哪家強(qiáng)？

渠道得當(dāng)是拓疆土的保險(xiǎn)

如今，無(wú)論你在哪個(gè)地方都可以看到許許多多的低頭族，他們拿著智能手機(jī)不停地對(duì)著微博刷屏，對(duì)著微信喊話，就連以前連電腦開關(guān)機(jī)都一竅不通的父輩們也在戴著老花鏡小心翼翼地點(diǎn)擊著那個(gè)“小人看地球”的圖標(biāo)。顯然，這時(shí)人們開始感到移動(dòng)互聯(lián)正在深刻地改變著我們的生活，誰(shuí)都生怕一不小心被它甩在身后。

DQ——大數(shù)據(jù)思維，先一步

從2009年微博興起直至2014年微信運(yùn)用的全面爆發(fā)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分享人們的社交圈變得前所未有的緊密。而這一切隨之帶來(lái)的是龐大的粉絲經(jīng)濟(jì)，以更迅速、更快捷的方式徹底顛覆了傳統(tǒng)的消費(fèi)概念，消費(fèi)者和品牌的溝通連接開始更緊密、更多樣化。DQ順勢(shì)而為精心營(yíng)建了官網(wǎng)會(huì)員平臺(tái)、借助社交新渠道提高粉絲互動(dòng)、立體化塑造品牌形象、人性化展現(xiàn)服務(wù)……

2014年3月1日，DQ電子會(huì)員卡在上海正式登臺(tái)。這套令業(yè)界眼前一亮的會(huì)員卡系統(tǒng)以當(dāng)前滲透率極高的微信為平臺(tái)，并對(duì)所有門店的POS系統(tǒng)進(jìn)行改造，令二者能進(jìn)行實(shí)時(shí)連接——消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)甚至不必出示實(shí)體卡，只需拿出手機(jī)讓收銀員掃描微信中的會(huì)員二維碼或報(bào)出手機(jī)號(hào)碼就可以完成積分。

繼2014年3月率先推出電子會(huì)員卡后，DQ就陸續(xù)將這一系統(tǒng)覆蓋至其全國(guó)門店，并于9月完成所有門店的改造工程：對(duì)原有POS系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)、鋪設(shè)免費(fèi)Wi-Fi、配置安裝二維碼掃描槍，以此直接連接后臺(tái)系統(tǒng)，可以在大數(shù)據(jù)時(shí)代為消費(fèi)者提供人性化服務(wù)，即使是三四線城市的消費(fèi)者，DQ也能更好地下沉渠道，為他們提供出色的服務(wù)。比如，有消費(fèi)者在DQ的微信服務(wù)平臺(tái)成功注冊(cè)會(huì)員后，系統(tǒng)自動(dòng)生成專屬會(huì)員二維碼。消費(fèi)的同時(shí)出示二維碼，即可將消費(fèi)記錄及積分同步在線更新。如有促銷活動(dòng)或積分兌換等，也可通過(guò)電子會(huì)員卡完成消費(fèi)，真正做到拋棄實(shí)體卡，體驗(yàn)一鍵式的“云生活”。

伴隨著越來(lái)越多消費(fèi)者的加入，如何更好地維護(hù)粉絲關(guān)系、為會(huì)員度身定制專屬線上活動(dòng)對(duì)于DQ來(lái)說(shuō)意義重大。令人欣喜的是，DQ在這方面已經(jīng)摸索出一系列成功經(jīng)驗(yàn)。

以2014年9月1日重磅推出的“i享卡”系列產(chǎn)品為例，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期調(diào)研后，DQ漸漸對(duì)受眾粉絲的喜好有了較為清晰的認(rèn)識(shí)，并總結(jié)出不同人群的性格特征，提煉出最具共性的六大訴求——i旅行、i賣萌、i運(yùn)動(dòng)、i?？?、i秘籍、i吐槽，將之歸入“六大門派”。由于先前通過(guò)定位消費(fèi)群、分析消費(fèi)行為偏好、優(yōu)化確定渠道和創(chuàng)意、正式投放并收集數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)調(diào)整投放策略等，完整的數(shù)據(jù)應(yīng)用過(guò)程不斷把控營(yíng)銷渠道質(zhì)量與效果，實(shí)現(xiàn)了從效果監(jiān)測(cè)轉(zhuǎn)向效果預(yù)測(cè)。“DQ六大門派”視頻甫一亮相，便引發(fā)了廣大粉絲的共鳴和大量轉(zhuǎn)發(fā)。

DQ對(duì)于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用顯然還可以追溯到更早時(shí)候。2014年8月4日，DQ推出榴蓮、椰子新品，結(jié)合榴蓮的獨(dú)特氣味，在官方微信設(shè)計(jì)了“消滅臭脾氣”投票，并號(hào)召粉絲一起吐槽臭脾氣贏新品兌換券;而受榴蓮新品僅限部分城市供應(yīng)的現(xiàn)實(shí)影響，DQ還為粉絲定制了“榴言贏榴蓮”語(yǔ)音互動(dòng)活動(dòng)，安慰粉絲心、送上鮮榴蓮……

哈根達(dá)斯——互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏，慢半拍

移動(dòng)社交媒體的發(fā)展讓人們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上留下的數(shù)據(jù)越來(lái)越多，海量數(shù)據(jù)再通過(guò)多維度的信息重組使得企業(yè)都正在謀求各平臺(tái)間的內(nèi)容、消費(fèi)者、廣告投放的全面打通，以期通過(guò)消費(fèi)者關(guān)系鏈的融合，網(wǎng)絡(luò)媒體的社會(huì)化重構(gòu)，為消費(fèi)者帶來(lái)更好的精準(zhǔn)社會(huì)化營(yíng)銷效果。

在這個(gè)千變?nèi)f化的移動(dòng)智能生活環(huán)境里，心態(tài)你必須得開放，誰(shuí)都無(wú)法阻攔。當(dāng)然這誰(shuí)都能認(rèn)識(shí)到，區(qū)別就在于快慢而已。相對(duì)DQ，哈根達(dá)斯在這方面似乎慢了半拍，雖然它很早就玩了一把互聯(lián)網(wǎng)。

早在2012年8月，哈根達(dá)斯就與手機(jī)淘寶開展了“全城尋寶”活動(dòng)，在其線下廣告中加入二維碼，讓消費(fèi)者掃碼來(lái)領(lǐng)優(yōu)惠券，進(jìn)行線上線下結(jié)合的營(yíng)銷，以此為端口接入整個(gè)渠道系統(tǒng)，使其在本地生活服務(wù)方面的強(qiáng)勢(shì)顯現(xiàn)。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者只要在8個(gè)哈根達(dá)斯門店找到8款二維碼，用淘寶手機(jī)客戶端掃碼后就能點(diǎn)亮相應(yīng)城市菜品，點(diǎn)亮4款可以抽國(guó)際旅游獎(jiǎng)，點(diǎn)亮8款就能獲得任意一款哈根達(dá)斯新品。

哈根達(dá)斯希望能以二維碼傳播的形式，向手機(jī)客戶推薦全新的“Worldly Chef 品味世界，品味哈根達(dá)斯”菜單。而二維碼天然具有連接線上和線下的特性，因此考慮通過(guò)“全城尋寶”這樣有新意又好玩的機(jī)制，吸引線上了解到這個(gè)活動(dòng)的消費(fèi)者，能夠?qū)嶋H走到門店中來(lái)，推廣新產(chǎn)品的同時(shí)，鼓勵(lì)消費(fèi)者嘗試并帶動(dòng)店內(nèi)消費(fèi)。而在活動(dòng)結(jié)束后，哈根達(dá)斯在網(wǎng)絡(luò)上又進(jìn)行了視頻尋寶，觀看視頻，在視頻里找到隱藏的二維碼也可以參與抽獎(jiǎng)。線上與線下結(jié)合，使活動(dòng)環(huán)環(huán)相扣，哈根達(dá)斯通過(guò)“線上顧客宣導(dǎo)+線下門店推廣+手機(jī)淘寶平臺(tái)支持”，使活動(dòng)取得了意想不到的效果。

其實(shí)，哈根達(dá)斯“全城尋寶”就是當(dāng)下一個(gè)典型的O2O移動(dòng)營(yíng)銷，即通過(guò)移動(dòng)工具連接線上線下，通過(guò)打折、提供信息、服務(wù)等方式，把線下商店的消息推送給互聯(lián)網(wǎng)用戶，從而把消費(fèi)者帶到現(xiàn)實(shí)的商店中去——消費(fèi)者在線支付購(gòu)買商品和服務(wù)后，再到線下去享受服務(wù)。它巧妙地利用了LBS、二維碼、AR來(lái)進(jìn)行線下各種營(yíng)銷活動(dòng)。通過(guò)線上與線下的互動(dòng)，的確拉升了銷售，如手機(jī)端UV增長(zhǎng)了近3倍，新菜式銷售額也增長(zhǎng)了近3倍，優(yōu)惠券的發(fā)放量和兌換量的比例也高出以往其他活動(dòng)等等。

結(jié)語(yǔ)

環(huán)顧哈根達(dá)斯與DQ無(wú)時(shí)無(wú)刻不在的較勁角力，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在哈根達(dá)斯“高端”營(yíng)銷生命力的鞭策下，吃冰淇淋已經(jīng)不再只是為了消暑解渴，或者解饞，而是在品味小資情調(diào)。這樣的經(jīng)營(yíng)思路可謂切中了中國(guó)某個(gè)階層的需求，把握住了一部分消費(fèi)者的心理。相對(duì)哈根達(dá)斯，DQ則避其鋒芒，用“誰(shuí)都可以消費(fèi)得起”開啟親民模式來(lái)取悅中國(guó)消費(fèi)者，表現(xiàn)得更加務(wù)實(shí)。

事實(shí)上，冰淇淋行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中品牌定位、謀略思維、渠道把控因地制宜與時(shí)俱進(jìn)至關(guān)重要，如果誰(shuí)始終禁錮著自己的思路，無(wú)異于自掘墳?zāi)?，只有死路一條。戰(zhàn)斗在這條線上的任何品牌也必須只有通過(guò)消費(fèi)者之間的互相轉(zhuǎn)化，不斷地提升消費(fèi)層次，加入自身的創(chuàng)意，才是最有效最積極的營(yíng)銷路徑，才能達(dá)到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的境界。

這是一個(gè)敬畏規(guī)則的時(shí)代，任何商業(yè)思維，即使最初賤若蚍蜉，只要找到適合自己的規(guī)則，也可以力扛千斤;這又是一個(gè)摧毀規(guī)則的時(shí)代，當(dāng)規(guī)則被先行者重新修訂，無(wú)論是在產(chǎn)業(yè)鏈上游舞蹈，還是在產(chǎn)業(yè)鏈下游茍且，也只能嘆息命比紙薄了。是故，無(wú)論DQ與哈根達(dá)斯怎樣的劍拔弩張，冰淇淋的“黃金時(shí)代”似乎還在路上。

（專題編輯：周春燕179724189@qq.com）

點(diǎn)評(píng)：與時(shí)俱進(jìn)才是制勝之道

一個(gè)企業(yè)要使互動(dòng)營(yíng)銷與本地化服務(wù)相結(jié)合，就不能照搬互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的思路去做移動(dòng)營(yíng)銷，更不能回歸傳統(tǒng)的線下模式，而是要徹底轉(zhuǎn)換思路。因?yàn)橐苿?dòng)平臺(tái)有自己的特性，使用手機(jī)的人群有不同的特點(diǎn)和需求，尤其在社交媒體時(shí)代，大數(shù)據(jù)是發(fā)動(dòng)機(jī)，是讓消費(fèi)者不斷轉(zhuǎn)化的平臺(tái)。相應(yīng)的，品牌營(yíng)銷由獨(dú)立轉(zhuǎn)為系統(tǒng)性工程，而數(shù)據(jù)在營(yíng)銷全程中扮演的角色，也必然要由參考工具轉(zhuǎn)向驅(qū)動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)營(yíng)銷渠道引擎，將顛覆傳統(tǒng)的營(yíng)銷決策模式及營(yíng)銷執(zhí)行過(guò)程，勢(shì)必會(huì)給網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷行業(yè)乃至傳統(tǒng)行業(yè)帶來(lái)革命性的沖擊。所以尋找新時(shí)代的營(yíng)銷渠道，得從根本上立體地重構(gòu)思路。

DQ也好，哈根達(dá)斯也罷，它們?nèi)绻荒敲戳魬倥f有成就，敢于革自己的命，那么誰(shuí)先把握住了與時(shí)俱進(jìn)的渠道變化，誰(shuí)就能占得先機(jī)。這不僅會(huì)在消費(fèi)者品牌識(shí)別的顯著性上建立自身優(yōu)越的品牌認(rèn)知度，還會(huì)在品牌價(jià)值再創(chuàng)造方面構(gòu)建良好的品牌形象，贏得與消費(fèi)者的品牌共鳴。